Кадровый резерв. 2

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения (чаще всего вертикального, реже — для горизонтальных ротаций). Данный подход для работы с кадрами был характерен для Советского Союза и нехарактерен для развитых стран 

Модели кадрового резерва

Существует несколько моделей  формирования кадрового резерва. В  одной из моделей составляется прогноз  предполагаемых изменений в организационно-штатной  структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в  замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1–3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также  финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным  и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более  надёжным и целостным. При этом выбор  второго варианта не исключает составления  прогноза возможных изменений —  эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового  резерва.

[править]Типологии кадрового резерва

Выделяется несколько типологий  кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и другие) в зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности

резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

[править]Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва  основывается на следующих принципах:

актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

соответствие кандидата  должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для  конкретных должностей надо учитывать  не только общие требования, но и  профессиональные требования, которым  должен отвечать руководитель того или  иного подразделения, а также  особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной  культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие  должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

[править]Программы работы с кадровым резервом

Как правило, программы работы с  кадровым резервом включают следующие  стадии:

анализ потребности в кадровом резерве;

определение требований к резервистам;

выявление и оценка кандидатов в  кадровый резерв;

утверждение состава кадрового  резерва;

Обучение резервистов;

Назначение резервистов.

В российской практике выделяют два  основных подхода к работе с кадровым резервом:

Планирование преемственности. Данный подход подразумевает, что должности на которые готовятся резервисты заранее определены.

Работа с группой  высокопотенциальных сотрудников (HiPo). Сторонники данного подхода предлагают отталкиваться от талантливых сотрудников: выделять их в отдельный «пул талантов» без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

обеспечение компании кадрами из внутренних источников (ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники);

мотивация сотрудников компании (грамотные  и талантливые руководители и специалисты чётко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте).

Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами  оценки и обучения персонала внутри компании и поэтому должны с ними согласовываться.

 

Адаптация персонала

Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая — это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

Социально-психологическая адаптация персонала представляет собой процесс включения  специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Она происходит быстрее там, где есть активные контакты между новоприбывшими и работниками служб персонала. 
 
Помимо социально-психологической, различают следующие виды адаптации персонала:

Адаптация персонала психофизиологическая. Приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма и действующих факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)

Адаптация социально-организационная — приспособление к среде, включающее административно-правовые, социально-экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты.

В психологическом плане  адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых  функций и задач. Такая стратегия  обычно определяется как «пассивное приспособление». С другой стороны, психологическая адаптация представляет собой активное приспособление нового работника к ситуации. Это поиск  способов налаживания деловых и  личностных взаимоотношений в новом  коллективе, организация темпа, ритма  и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств  освоения новых функций, мобилизации  творческих сил, направленности на достижения, проч.  
 
Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.  
 
В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность.

Планирование  карьеры 

 

Планирование карьеры руководителей  и специалистов — составная часть  кадровой политики фирмы, которая органически  входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, производственно-технических, управленческих, психологических и социальных задач.

Карьера руководителя и специалиста  — это всестороннее творческое и  профессиональное развитие личности в  процессе деятельности и его должностной  рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных  возможностях, непрерывном образовании, моти-вационныхпроцессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Гражданском кодексе РФ, КЗоТе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных

характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и  специалиста представляет собой  планирование жизненного и трудовогопути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном  удлинении  сроков  пребывания  на  каждой  ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатыеиспытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной  системы замещения должностей для  конкретного руководителя или специалиста  за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения  должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост— это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника («по горизонтали») на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения  должностей по иерархии управления в  управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных  подразделений, стажа работы и результатов  ежегодных аттестаций руководителей  и специалистов. Должности, начиная  с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей  в основном идет «по вертикали", но возможна и ротация на вновь  создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в сложном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к  старшим и через систему кадрового  резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных  категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его  деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП.

Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей  и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений  и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для  наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы (резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и  специалиста необходимо:

—        рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

—        определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификациируководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

—        предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

—        оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

—        учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут  служить методические рекомендации по планированию

карьеры. Рассмотрим вариант методических рекомендаций по планированию карьеры.

1. Общие положения

1.1. Настоящие методические рекомендации  разработаны для ока

зания практической и методической помощи руководителям разных

уровней и работникам кадровых служб  по планированию карьеры ру

ководителей и специалистов.

1.2. Карьера работника — это  процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь  по службе, осваивает новые технологии  и технику, приемы, функциональные  и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника.

Карьера работника почти полностью  зависит от его желания развития, а предприятие должно содействовать  этому, если это отвечает его планам.

1.3. Развитие карьеры работника,  то есть переход от одного  этапа к другому, всегда регулируется  потребностью предприятия, на  котором работает работник, и  стремлением к этому самого  работника. Но администрации предприятия  и тем, от кого это зависит,  следует иметь в виду, что карьера  должна быть управляемым процессом,  а значит, плановым. При этом планирование  должно быть долговременным и  увязано с планами развития  предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.}, и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и т.п.

1.4. Основанием для составления  плана развития карьеры может  служить выраженность или наличие  следующих показателей, характеризующих  производственную деятельность  и поведение работника:

а) мотивация на карьеру;

6} качественный и эффективный  труде течение ряда последних  лет;

в)         заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой)

комиссии или руководителя предприятия;

г)         профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

д)         заключение или рекомендация другого предприятия, если ра

ботник поступил (переведен) на работу с него;

е)         психологическая пригодность к требуемой производственной

деятельности.

При этом рекомендуется планировать  карьеру не менее чем на 5 и  не более чем на 10 лет, так как  адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2—5 лет, а через 10 лет могут существенно  измениться условия труда и т.д.  

1.5. Карьера работника должна  строиться исходя из ряда принципов  ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, ;)тапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе <; человеком. В качестве основополагающих следует положить такие

принципы;

а)         индивидуальность, что предполагает определенную избира

тельность при планировании развития карьеры, так как далеко не все

руководители и специалисты  могут удовлетворять предъявляемым

требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уров

ню и т.д.);

б)         заинтересованность предприятия и работника в развитии карь-

оры, что предполагает перспективное развитие производства, моти

вацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

в)         стимулирование (моральное и материальное) и материальное

обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах

предприятия;

г)         обязательность профессионального роста, что предполагает

повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства),

соответствующее планирование и т.д.;

д)         социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что

обеспечивается социальным признанием, ростом материального бла

гополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

е)         объективность., что предполагает исключение влияния субъек

тивных факторов со стороны руководителей, планирующих и контро

лирующих развитие карьеры.

1.6. Планирование карьеры работника  рекомендуется выполнять руководителю  предприятия (или его заместителям) с привлечением непосредственного  руководителя работника и руководителя (работника) службы управления  персоналом (отдела кадров). В этом  случае руководители, планирующие  карьеру, должны обладать соответствующим  кругозором, знать перспективные  планы развития предприятия и  отрасли, иметь данные по планированию  кадров и их потребностям и  т.д. Все это обеспечивает составление  грамотного и точного плана  карьеры работника, отвечающего  потребностям предприятия и интересам  самого работника,

1.7. План карьеры работника утверждается  руководителем предприятия, с  ним знакомятся: соответствующие  заместители руководителя

предприятия; руководитель службы управления персоналом; руководитель подразделения, где работает работник; соответствующие  работники кадровой службы; сам работник, на которого составлен план.

Утвержденный план карьеры работника  хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) по решению руководителя предприятия у руководителя подразделения, в котором состоит работник.

2. Структура и развитие карьеры

2.1. Структура карьеры работника

2.1.1. Карьера работника как длительный  процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную. При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

а)         личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные

качества; самореализацию (на базе роста  квалификации, професси

онализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе,

росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как

свидетельство одобрения окружающими  стремления работника к раз

витию карьеры, используемых средств  и методов достижения карье

ры, престижности этих целей и т.д.;

б)         ценностная подструктура: социальную принадлежность, неред

ко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общеприня

тые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский

долг, материальное благополучие, поведенческие  нормы и установки

и т.д.); престижность развития карьеры  и пр.;

в)         производственная подструктура: расширение производства

{согласно планам развития, модернизации  и т.п.); внедрение но

вой технологии и техники; переход  на новые экономические отно

шения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда  работника, подразделения, пред

приятия; потребность предприятия  в развитии карьеры работника

и др.

2.1.2. Все подструктуры определяют  развитие карьеры работника в  комплексе и взаимосвязаны. Поэтому  при планировании карьеры работника  следует учитывать все элементы  структуры карьеры, так как  иначе предприятие и социальное  окружение будут сталкиваться  с негативными проявлениями, например: безразличие работника к общепринятым  социальным ценностям приведет  к следованию принципу «карьера  любой ценой». Завышенные уровень  притязаний и самооценка могут  привести к тому, что работник  будет стремиться к развитию  карьеры, хотя его личностные  качества не соответствуют требованиям  рабочего места. Допустим, что  предприятие в перспективе не  имеет развития и обновления  технологий и техники, однако  администрация планирует развитие  карьеры работника. Это приведет  к тому, что на каком-то этапе  план будет невыполненным из-за  отсутствия возможности перемещений  и т.п. (нет новой техники и  т.д.).

2.1.3. Развитие карьеры работника  может происходить только тогда,  когда сам работник и администрация  предприятия обеспечивают развитие  всех элементов (подструктур)  карьеры в целом.

2.2. Развитие карьеры работника

2.2.1. Как отмечалось выше, карьера  работника есть длительный процесс,  который может включать ряд  периодов, зачастую повторяющихся.  К таким периодам (этапам) следует  отнести:

а)         повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в сис

теме непрерывного обучения;

б)         зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие

должности, когда работник проходит подготовку {повышение квали

фикации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным

планам;

в)         назначение на более высокую должность (по результатам под

готовки в резерве, либо по решению  конкурсной, аттестационной ко

миссии, либо по решению руководства  предприятия);

г)         ротацию работника внутри своего подразделения или предпри

ятия для расширения его кругозора, при которой изменяются долж

ностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком

случае без ее уменьшения.

2.2.2. Все виды ротации работника,  направление на подготовку, зачисление  в резерв кадров и продвижение  по службе рекомендуется производить  только с согласия работника,  так как «силовые» методы работы  в данном случае недопустимы   

3, Задачи и особенности планирования  карьеры

3.1. При планировании карьеры  работника необходимо иметь . в виду, что решаются задачи, которые: а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, . коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

3.2. Если, по мнению руководителей  подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает  планирования карьеры, что отвечает  интересам предприятия, то необходимо  определить отношение к этому  самого работника. Для этого  с работником проводится беседа, которая строится таким образом,  чтобы тот раскрыл свое отношение  к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению  и необходимости в связи с  этим подготовки, к пере-• мещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3.3.      При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (то есть установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т.д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

3.4.      В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника

В плане должны быть указаны;

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

6} заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в)         результаты последнего собеседования и оценки уровня профес

сионализма (в том числе личностных качеств);

г)         сведения о предшествующей подготовке, в резерве кадров и т.п.;

д)         срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е)         другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются  следующие данные:

а) наименование должностей, которые  предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении  в должности);

6} срок планируемого перемещения  (год, квартал);

в)         виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обу

чение);

г)         наименование видов подготовки и переподготовки;

д)         сроки подготовки и переподготовки;

е)         планируемое учебное заведение для подготовки и переподготовки;

ж)        предполагаемое направление обучения;

з)         оценки, получаемые работником при подготовке и переподго

товке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.

и прочие данные, которые необходимо указать, по мнению состави

телей плана карьеры работника.

3.5. Участники составления плана  карьеры работника должны действовать  только так, чтобы удовлетворялись  интересы и предприятия, и работника.  Им следует иметь в виду, что  план карьеры работника должен  являться основой для всех  его перемещений, направления  на подготовку и переподготовку, предъявления определенных требований  к работнику (с одной стороны)  и построения конкретной модели  профессиональной деятельности  работником (с другой стороны). Поэтому,  несмотря на то что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело, и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Таким образом, планирование карьеры  позволяет сотрудникам видеть, какую  должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный  опыт при определенных исходных условиях. Планы карьеры в отличие от планов развития не направлены на конкретные рабочие места, а отражают только профессиональную деятельность на предприятии. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так  как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных  условиях может привести к серьезному разочарованию.