Кадровый резерв (ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»)

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Теоретические аспекты кадрового резерва………………………………………6

1. Сущность кадрового резерва…………………………………………………...6
2. Этапы работы с резервом ………………………………………………………9
3. Источники и этапы процесса формирования резерва………………………..13

1.4Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва………………………………………………...15

2Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»…………………………………………………….....18

2.1 Краткая характеристика ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»…  18

2.2 Анализ формирования кадрового резерва на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»……………………………………………………….23

3 Разработка предложений и их обоснование по совершенствованию формирования кадрового резерва…………………………………………..….……30

Заключение ……………………………………………………………….….……. 34

Список  использованных источников …………………………………………….36

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Любой руководитель рано или  поздно задумывается над тем, насколько  силен управленческий потенциал  его компании. И это не праздный вопрос. Отсутствие подготовленных управленцев  способно не просто затормозить, но и  полностью парализовать развитие бизнеса.

Управление предприятием нередко ставит перед руководителем  два вопроса. Во-первых, насколько  сильны и эффективны на своих местах действующие управленцы, а во-вторых, достаточен ли резерв управленцев под существующие руководящие позиции? Эти вопросы особенно злободневны для руководителя в четырех ситуациях.

Ситуация 1. Бизнес успешно  развивается: открываются дополнительные филиалы, покупаются новые предприятия, встают более масштабные управленческие задачи. Нередко все это требует  перевода на новые ответственные  направления опытных управленцев из ранее сформированной команды.

Ситуация 2. Штат управленцев укомплектован, но руководитель не доволен работой некоторых из них и хотел бы найти таким сотрудникам замену, создав команду эффективных управленцев.

Ситуация 3. Собственники или  директора хотят убедиться в  том, что на свободные должности  на уровне среднего звена назначаются  объективно лучшие для задач бизнеса  управленцы, а не попадают по протекции «свои люди».

Ситуация 4. Сильный управленец уходит к конкурентам и необходимо в кратчайшие сроки закрыть появившуюся  «брешь».

Справиться с подобными  проблемами предприятие может, создав собственный кадровый резерв: заранее  отобрав внутри компании лучших кандидатов на управленческие позиции. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников  предприятия, имеющих потенциал  для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  работника.

Кадровый резерв - это  функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшиеся отбору и  прошедшие систематическую целевую  квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь "резерв" кадров, из которых  они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны  всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о  кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст  для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва  преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями  и пригодных для обучения профессии  руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения  о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости  его обучения профессии руководителя.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество руководителей  стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение  организаций.

Отбор новых работников не только призван обеспечить режим  нормального функционирования, но и  закладывает фундамент будущего успеха организации.

Отбор кадров не является изолированной  функцией, представляющей самостоятельную  ценность; он должен быть увязан со всеми  другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой  в ущерб другим формам работы с  персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики конкретной должности.

Сегодня во всех исполнительных комитетах создаются специальные  системы подбора, развития и перемещения  перспективных руководителей и  специалистов. Для кадровых служб  управление этой системой является стратегически  важной задачей. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников организаций, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового  замещения освободившейся должности  и утверждения в ней нового  работника.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами: устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры; в  организациях отсутствуют молодые  перспективные сотрудники, которые  способны прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты  не видят возможности для дальнейшего  собственного роста и уходят из нее. Чаще всего в организациях поиск  и отбор кандидатов происходит не на основе планов ее развития, а когда  возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление  и успешная подготовка руководящих  кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в системе управления.

Целью данной работы является проведение исследования о работе с  кадровым резервом в ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»» в свете современных требований к системе подбора и отбора руководящих кадров.

В соответствие с целью  курсовой работы были поставлены и  решены следующие задачи:

• Определить сущность понятия  кадрового резерва;

• Определить сущность понятия  карьера менеджера;

• Выделить цели, которые  преследует организация при организации  работы кадрового резерва;

• Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

• Произвести оценку эффективности  работы кадрового резерва.

Предметом исследования является система работа с кадровым резервом на должности руководителей организации и структурных подразделений института.

Объектами исследования являются специалисты, состоящие в резерве  на выдвижение.

 

1 Теоретические аспекты кадрового резерва

1. Сущность кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. Важнейшим направлением кадровой политики компании становится создание кадрового резерва на выдвижение руководителей новой формации, восприимчивых к инновациям и предлагающих нестандартные решения возникающих задач. Наличие кадрового резерва позволяет разрабатывать научно обоснованные программы подготовки кандидатов на образуемые вакантные места, целенаправленно развивать специалистов, состоящих в резерве, эффективно их использовать в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение – это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее 2 человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу структура резерва руководителей должна соответствовать действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций развития организации. Резерв создается на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва проводится на основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке различных характеристик кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется уровню подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения, целеустремленности.

Можно выделить несколько  типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения  должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей  кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

- резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

- резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

• Расчет потребности в персонале

• Анализ  кадрового

потенциала 

• Анализ кадровой ситуации в регионе 

• Организационное проектирование

•Диагностика персонала • Оценка труда

• Аттестация

 

• Планирование карьеры 

•Проведение программ подготовки

• Программы мотивации 

• Программы ротации

 

Работа  с резервом

• Расчет резерва

• Формирование резерва

• Планирование   работы с резервом

                                                                                                                                                          

Рисунок 1— Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Примечание –  Источник: [11,с.202].

 

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва  — потребность в замещении  должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата  должности и типу резерва —  требования к квалификации кандидата  при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата  — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом, состояние  здоровья.

При отборе кандидатов в  резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности  требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и  т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут  стать:

• руководящие работники  аппарата, дочерних акционерных обществ  и предприятий;

• главные и ведущие  специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее  образование и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно  прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва  кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители  руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных  рангов.

 

1.2 Этапы работы  с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности  в резерве; 2) формирование и составление  списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности  в резерве. Прежде чем начать  процедуры формирования резерва,  следует:

• спрогнозировать изменение  структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение  работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или  группе одинаковых должностей (сколько  кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным  определить текущую и перспективную  потребность в резерве. Для определения  оптимальной численности резерва  кадров необходимо установить:

• потребность предприятия  в кадрах управления на ближайшую  или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность  подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия  из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи  с выездом в другой район и  др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры  управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва  и корректируются в течение всего  периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва при  составлении списков резерва  необходимо учитывать следующие  важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного  подразделения, дифференциацию резерва  в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора  заместителей группы руководителей. При  этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для  дальнейшего роста по служебной  лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность  руководителей за рациональную расстановку  определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников  участков в цехе должен отвечать начальник  цеха, за расстановку начальников  цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление  списка резерва включает: формирование  списка кандидатов в резерв  и создание резерва на конкретные  должности.

В процессе формирования резерва  следует определить:

1) кого можно и необходимо  включить в списки кандидатов  в резерв; 2) кто из включенных  в списки кандидатов в резерв  должен пройти обучение; 3) какую  форму подготовки применить к  каждому кандидату с учетом  его индивидуальных особенностей  и перспективы использования  на руководящей должности.

Для формирования списка резерва  используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана  для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов  поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий  руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для  оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки  работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности  того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается  кандидат или под заданную структуру  рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании списков  кандидатов в резерв учитываются  такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая  которые работник может стать  кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения  критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей  и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими  навыками).

При формировании системы  качеств руководителя в резервируемой  должности, наиболее весомыми факторами  и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда —  интерес к профессиональным проблемам  и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность  в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и  потенциальные возможности —  высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая  и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление  совокупности качеств кандидата  и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение  кандидатов на одну должность и выбор  более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный  список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как  правило, недостаточно отобрать  способных к продвижению сотрудников  — важно правильно подготовить  их к должности и организовать  продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие  методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности  на своем и другом предприятии;

• учеба в институте  и на курсах в зависимости от планируемой  должности. [6, с. 69-76]

Для подготовки резерва разрабатываются  и утверждаются администрацией три  вида программ.

1) Общая программа включает  теоретическую подготовку — обновление  и пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики  управления производством; повышение  образования кандидатов, зачисленных  в резерв, связанных с их прежней  (базовой) подготовкой; обучение  специальным дисциплинам, необходимым  для повышения эффективности  управления производимым. Форма  контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа  предусматривает разделение всего  резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим  направлениям: деловые игры по  общетехническим и специальным  проблемам; решение конкретных  производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка  конкретных рекомендаций по улучшению  производства и их защита.

3) Индивидуальная программа  включает конкретные задачи по  повышению уровня знаний, навыков  и умений для каждого специалиста,  зачисленного в резерв, по следующим  направлениям: производственная практика  на передовых отечественных и  зарубежных предприятиях, стажировка  на резервной должности. Индивидуальные  планы кандидатов разрабатываются  непосредственными начальниками  подразделений и утверждаются  руководителями предприятия. Систематический  контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

 

1.3 Источники и этапы процесса формирования резерва

Источники резерва кадров на руководящие должности:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва  кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей  различного ранга. Основную базу резерва  составляют руководители различных  рангов.

Этапы формирования резерва:

1. Анализ потребности в  резерве.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие  работы:

• прогноз изменения структуры аппарата;
• совершенствование продвижения работников по службе;
• определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве. Оптимальная численность  резерва кадров рассчитывается следующим  образом:

1) выявляется потребность  предприятия в кадрах управления  на ближайшую или более длительную  перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая  численность подготовленного в  данный момент резерва каждого  уровня независимо от того, где  проходил подготовку тот или  иной работник, зачисленный в  резерв;

3) определяется примерный  процент выбытия из резерва  кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной  программы подготовки в связи  с выездом в другой район  и др.;

4) определяется число руководящих  работников, высвобождающихся в  результате изменения структуры  управления, которые могут быть  использованы для руководящей  деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования  работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие  моменты при составлении списков  резерва. Должны быть:

1) определены категории  должностей, которые являются базовыми  для создания резерва руководителя  конкретного подразделения, учтена  дифференциация резерва в зависимости  об особенностей производства;

2)предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3)определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия – заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление  списка резерва:

1) формирования списка  кандидатов в резерв;

2) создание резерва на  конкретные должности.

В процессе формирования резерва  следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;