Кадровый резерв и работа с ним

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет управления 
 
 
 
 
 

      Кадровый  резерв и работа с  ним

      Курсовая  работа по курсу

      «Управление персоналом» 
 
 

     Студент группы

      У-0713  А.И.Романова

      «24»марта 2011 г. 

     Научный руководитель

      Доцент, к. ф.-ю. н.

      Мак-Мак  Василий Петрович

      «24»марта 2011 г. 
 
 
 

      Москва

      2011 

     Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      Актуальность. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

     Чтобы процесс кадрового обеспечения  высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

     Структурная перестройка экономики страны в  целом невозможна без создания эффективного механизма управления и  развитием  его кадрового потенциала, научной  проработки методов кадрового обеспечения. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения

     На  региональные органы управления и власти постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации пришедших к власти в результате бескомпромиссной борьбы; возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности; усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований; значительной невостребованности кадрового потенциала.

     Из-за низкого уровня профессиональной подготовки государственных служащих государственных  кадров, особо значимым является теоретическая  разработка социально-экономических  механизмов воспроизводства специалистов государственной структуры.

     Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового  резерва современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового резерва организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях нновационной экономики.  
Даная поблематика подтверждает необходимость исследований в данной области для поиска новых аспектов развития кадрового резерва организации, формирования стратегии его совершенствования. Поэтому существует необходимость совершенствования методов и моделей развития кадрового резерва отечественных организаций.

     Объектом курсового проекта является формирование кадрового резерва.

     Предметом курсовой работы является формирование кадрового резерва в государственных органах власти (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты).

     Целью курсовой работы является особенности формирования кадрового резерва (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты )

     Задачи проекта определены поставленной целью и заключаются в следующем:

• раскрыть теоретические основы формирования кадрового резерва;
• рассмотреть особенности формирования кадрового резерва в органах государственной власти (на примере Министерства труда, занятости и социальной защиты );

     Степень разработанности  проблемы. Проблема формирования кадрового резерва носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Данная область не обделена вниманием науки, вследствие чего сложились разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

     Вместе  с тем комплексный анализ соответствующей  научной литературы показал, что  проблемам формирования кадрового  резерва, концепциям, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников  финансирования кадрового обеспечения, особенно на уровне государственных органов, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы формирования кадрового резерва государственных органов власти.  
 

      ГЛАВА 1: Теоритические  основы формирования кадрового резерва 

     1.1 Сущность и задачи  кадрового резерва 

     Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время  способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

     В связи с этим основные усилия в  кадровой политике сосредоточиваются  на создании хорошо подготовленного  резерва кандидатов на должности  руководителей новой формации, способных  в сжатые сроки освоить новый  участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений. [7-стр. 234]

     При этом упор делается на создание резерва  не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа  уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

     Наличие кадрового резерва позволяет  заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.[2-стр 152]

     Кадровый  резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших  профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

     Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

     Кадровый  резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный  в резерв, должен знать, на какую  должность его готовят. Резерв считается  оптимальным, когда на каждую должность  руководителя приходится не менее двух человек.

     Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной  должности.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.[ http://www.hr-portal.ru/node/859]

     Формирование  резерва проводится на основе выводов  аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.                                      При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

     1) топ-менеджеры;

     2) менеджеры среднего звена (включая  инженерно-технических работников);

     3) менеджеры низшего звена;

     4) рабочие производственные (или основные);

     5) рабочие вспомогательные. 

     Принципами  формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

     Принцип актуальности резерва - потребность  в замещении должностей должна быть реальной.

     Принцип соответствия кандидата должности  и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

     Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень  образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает  сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.[4-стр. 115]

     Источниками кадрового резерва на руководящие  должности могут стать:

     руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

     главные и ведущие специалисты;

     специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

     молодые специалисты, успешно прошедшие  стажировку.

     Первым  уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий  уровень - заместители руководителей  различного ранга. Основной резерв - руководители различных рангов.

     Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание  руководством компании целей и задач  при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с  персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

     Также для успешной работы необходимо проводить  с "резервистами" работу по разъяснению  направлений (в том числе и  перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке  и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.  

     1.2. Необходимость создания  кадрового резерва 

     Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность  управленческих кадров, сохранив самое  ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

     Эти причины весьма убедительны. Но, как  ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва"[1-стр58].

     Если  служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста  менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

     Таким образом, рост менеджеров станет альтернативой  созданию института кадрового резерва. Но при этом надо учитывать следующие немаловажные моменты.

     Первое. Каждый менеджер должен обладать знаниями, необходимыми для эффективного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

     специальными профессиональными знаниями (например, знанием технологии производства).

     знаниями  в области менеджмента и психологии управления.

     специфическими  знаниями принципов развития организации, которые важно уметь применять  на практике. Обычно эти принципы называют философией управления или корпоративной культурой компании.

     Данный  подход позволяет определить, какую  подготовку должен пройти менеджер, чтобы  структура его знаний соответствовала  следующему карьерному шагу.

     Второе. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей. Целью данного института является, в первую очередь, создание равных стартовых условий для всех работников организации, стремящихся достичь более высоких ступеней карьерного пути. Во-вторых, конкурсное замещение управленческих должностей дает существенный стимул к совершенствованию профессиональных и личных качеств работников, желающих сделать карьеру. В-третьих, данный институт обеспечивает необходимую преемственность в управлении.[7-стр. 368]

     Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более успешным при выполнении нескольких правил:

     организация должна быть ориентирована прежде всего  на внутренний конкурс. Лишь в исключительных случаях можно допускать к  участию в конкурсе внешних претендентов на управленческие вакансии;

     ориентация  должна быть на "горизонтально-вертикальный" карьерный путь вместо часто практикуемого "узко вертикального карьерного пути";

     конкурс на замещение вакантной управленческой должности должен быть открытым и  многоступенчатым.

     Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой конкретной организации.

     Третье. Планирование индивидуального развития менеджеров.

     При планировании индивидуального развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-первых, карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации. Во-вторых, конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером знаний, приоритетных для его следующего карьерного шага.

     Практическая  ценность предложенного подхода  в том, что не надо ломать голову над тем, каким образом и кого следует включить в список резервистов, поскольку вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Кроме того, теряет свою актуальность вопрос - как следует учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет определить структуру знаний, необходимых менеджеру для запланированного карьерного шага.

     И, наконец, единая цель - развитие менеджмента - связывает воедино различные  процедуры и техники кадровой работы, обычно используемые по отдельности. Речь идет о таких известных процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

     Создание  кадрового резерва необходимо для  более качественного обеспечения  компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

     О кадровом резерве сейчас пишут довольно много, но, в основном, это либо краткие  теоретические сведения, либо описание работы с резервом на производственных предприятиях. Однако нет исследований на эту тему среди компаний, которые занимаются дистрибуцией, консалтингом или предоставлением услуг. А ведь они-то ближе и милее сердцу большинства HR-менеджеров.[5-стр 183]

     Однако, большинство так или иначе  занимается вопросом формирования кадрового резерва у себя в организации (81%). Специфика работы некоторых компаний, особенно в ИТ-сфере такова, что сотрудники работают над реализацией различных проектов, поэтому кадровый резерв в классическом понимании им сформировать невозможно при всем желании, да и нецелесообразно. Кадровый резерв нужен там, где возможен более-менее традиционный карьерный рост. Лишь в этом случае есть смысл обучения, отбора и мотивации сотрудников для занятия ими впоследствии руководящих должностей. Проектные люди растут иначе (об этом будет сказано ниже).

     Понимание необходимости формирования кадрового  резерва заставляет сотрудников HR-служб  заниматься этим вопросом, однако, в  силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

     Цели  создания: мотивация и расширение бизнеса. Для чего необходим кадровый резерв в компании? Целей, как правило, бывает несколько. Чаще всего это способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 HR-менеджеров соответственно). Для выхода в регионы КР создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации оргструктуры.

     В кадровый резерв могут попасть сотрудники с любой должности, заявляют менеджеры  по персоналу. Растут, в основном, молодые специалисты (ассистенты и т.п.) и специалисты уровня менеджеров по продажам или инженеров. Хотя в отношении сотрудников на низших ступенях нельзя сказать, что это кадровый резерв в традиционном смысле, скорее, это закономерное продвижение по мере роста компетенций. 

1.3Работа  с кадровым резервом 

     Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников  – важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

     Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

     обновление  и пополнение знаний по отдельным  вопросам науки и практики управления предприятием;

     повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

     обучение  специальным дисциплинам, необходимым  для повышения эффективности  управления.

     Основной  формой контроля выступала сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.

     Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

     деловые и ролевые игры по общетехническим  и специальным проблемам;

     тренинги;

     решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

     Форма контроля – разработка и последующая  защита конкретных рекомендаций по улучшению  организации и осуществлению  деятельности предприятия.

     Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

     Индивидуальные  планы подготовки разрабатываются  резервистами совместно с их непосредственными  начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

     Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

     Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально  на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

     При принятии решений о реализации резерва  жестко соблюдалась зависимость  выдвижения от преодоления недостатков  и успешного обучения.

     Служба  персонала совместно с первыми  лицами предприятия один раз в  полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два года).

     Для анализа эффективности работы с  кадровым резервом использовался ряд  количественных показателей (эффективность  подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

     При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную  подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

     В завершение хочется отметить следующее:

     Первые  позитивные результаты были получены по истечении года:

     текучесть руководителей и специалистов сократилась  с 27 до 12%, причем текучесть резерва  составила менее 5%;

     эффективность подготовки руководителей внутри организации  составила 0,92 – в государственной  структуре, 0,78 – в холдинговой  компании;

     процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, стал занимать минимальное количество времени;

     затраты на подбор и найм управленческого  персонала сократились почти  в 3 раза.

     В зависимости от организационно-правовой формы организации, количества управленческих должностей, развития систем оценки и обучения персонала, внедрение данной технологии может занять от 1,5 до 6 месяцев.