Классификация моделей процесса принятия управленческих решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Российский государственный  торгово-экономический университет

челябинский институт (филиал)

 

Кафедра «менеджмент и мировая экономика»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие  решения»

тема: «Классификация моделей  процесса принятия управленческих решений»

 

Выполнил:  студент 4 курса 

специальности «Менеджмент организации»

заочной формы  обучения

№ зачетной книжки Мо-08-14                         ________________     Н.С. Шкондина

 

 

 

 

 

 Проверил:  преподаватель                        ____________________      Е.А. Возилова

            

Челябинск 2011-2012

Содержание

Введение  ………………………………………………………………………… 3

1. Подход к классификации моделей принятия управленческих решений………………………………………………………………………5

1.  Модель как механизм управления проблемами…………………………..5

2. Концептуальные модели управления организациями…………………….7

3. Основные требования к модели процесса принятия управленческих решений………………………………………………………………………10

2. Типология моделей процесса принятия управленческих решений….13

1. Фундамент типологии решений в процессе управления………………….13

2. Функциональные группы управленческих решений……………………...16

3. Виды управленческих решений………………………………………….....23

3. Процесс принятия управленческих решений на примере туристической фирмы ООО «Пилигрим-НН»……………………….....28

Заключение ………………………………………………………………..........33

Список использованных источников и литературы ……………………...34

 

Введение

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Решение может приниматься человеком в трех основных системах: технической, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой любого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребностей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы  разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Итак, управленческое решение  — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования  и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Актуальность выбранной  темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Цель данной работы: рассмотрение классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Задачи:

1. Исследование классификации моделей принятия управленческих решений

2. Изучение типологии моделей процесса принятия управленческих решений

3. Рассмотреть процесс принятия управленческих решений на примере туристической фирмы ООО «Пилигрим-НН»

 

Подход к классификации моделей  принятия управленческих решений

1.  Модель как механизм управления проблемами

Термин «модель» различными авторами толкуется неодинаково.

Так, скажем, Мексон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Но нам  более удачным представляется определение понятия «модель», данное Медоузом и другими в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития, экономики и человечества.

Согласно  этому определению, модель - это просто упорядоченный набор предложений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания  того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют  отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее  сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей  и особенностей организации как  искусственного, так и естественного  типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

Не менее  важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм  управления проблемами организации должен обеспечивать:

· Выявление  и диагностику проблем, возникающих  в организации при изменении  внешних и внутренних условий;

· Соотнесение  их со стратегическими и тактическими целями;

· Анализ проблем  и подготовку управленческих решений;

· Определение механизма реализации решений;

· Определение  Конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

Если же среди  существующих структурных подразделений  организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать  принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить их реализацию.

Примером  массового создания новых структурных подразделений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, поскольку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической деятельности.

Модель решения  проблем в организации - это, прежде всего, представление ее механизма  управления проблемами.

 

2.  Концептуальные модели управления организациями

Приведем  основные концептуальные модели, с  помощью которых описывается  управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации.

 1. Модель «организация - машина». Согласно этой модели, организация представляется, как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

К этой модели близка и «бюрократическая модель»  организации.

 2. Модель «естественной» организации предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

 3.Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

 4.Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

 5.Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

 6.Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

 7.Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной  задачей при управлении взаимодействием  организации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости  от адаптивности организации к внешней  среде различаются два типа управления организацией.

Механический  тип:

 · консервативная негибкая структура;

 · четко определенные, стандартизированные задачи;

 · сопротивление изменениям;

 · власть проистекает из иерархических уровней в организации;

 · иерархическая система контроля;

 · командный тип коммуникаций (сверху вниз);

 · содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы       распоряжения.

Органический  тип:

 · гибкая структура;

 · динамичные, не жестко определенные задачи;

 · готовность к изменениям;

 · власть базируется на знаниях и опыте;

 · самоконтроль и контроль коллег;

 · многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

 · содержание коммуникаций: информация и советы.

   Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, на сколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное  управление деятельность организации - это процесс взаимосвязанных  действий по формированию и использованию  ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи  целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что  человеческое общество развивается  по законам, близким к законам  развития живого организма, в котором  каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно  этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем  больше они различаются, тем менее  они являются взаимозаменимыми.

Процессная  модель общества предполагает, что  общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества.

Поэтому общество не является устойчивым и постоянно  подвергается изменениям, адаптируясь  к изменениям внутренней и внешней  среды.

Неорганическая  модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными  представляются целевая и проблемная модели.

Согласно  этим моделям, главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой - устойчивое развитие и выживание организации.

 

3.  Основные требования к модели процесса принятия управленческих решений

Использование конкретной модели принятия управленческих решений обусловлено ряд причин, таких как,  сложность реального  мира, экспериментирование, ориентация на будущее.

До того, как  перейдем к рассмотрению широко используемых  моделей опишем базовые модели принятия управленческих решений.

 ·    Физическая модель, которая представляет  объект исследования при помощи  ее уменьшенного или увеличенного  описания. Она практически представляет  собой  моделируемую целостность;

 ·   Аналоговая  модель, которая представляет объект исследования аналогом, поведение которого аналогично поведению реального объекта, но внешне они не совпадают.

·   Математическая модель или символическая. В ней  используются символы, обозначающие характеристики или свойства объекта.

Моделирование - это процесс, поэтому обозначим  этапы процесса принятия управленческих решений.

 Постановка  задачи. Это основной этап построения  модели, обеспечивающий правильное  решение управленческого вопроса.  Верная постановка задачи порой  важнее ее решения. Для нахождения оптимального или приемлемого решения конкретной задачи необходимо знать ее составляющие. Это позволит отличить симптомы от причин, что должен уметь делать каждый руководитель.

 Построение  модели. Это следующий этап. Разработчик  определяет основную цель модели, а также выходные нормативы или предполагаемую к получению, используя модель, помогая руководству эффективно решить проблему, стоящую перед ним. Здесь нужно определиться с информацией, требуемой для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала нужные сведения на выходе.

 Проба  модели на достоверность. Основной  аспект проверки заключен в  определении степени соответствия  сконструированной модели настоящему  миру. Необходимо определить наличие  всех существенных компонентов, встроенных в модель, соответствующих действительной ситуации. Проверка нередко показывает, что сконструированные модели не совершенны, т.к. не содержат всех необходимых переменных. Этот этап также необходим для установления степени достоверности информации, получаемой с помощью модели, определяя ее способность реально помочь руководству решить проблему.

 Применение  модели. Никакие модели принятия  управленческих решений нельзя  считать успешными до тех пор,  пока не прошли принятие и  не стали поняты и применены на практике.

 Обновление  модели. Даже успешные модели  принятия управленческих решений,  прошедшие все этапы процесса  принятия управленческих решений,  необходимо обновлять. 

 Как и  иные методы и средства, модели  могут стать причиной ошибок. Эффективность модели снижается от действий потенциальных погрешностей.

Принятие  решений представляет собой процесс, поскольку необходимо произвести последовательно  взаимосвязанные шаги. Для принятия решения проблемы используется не единичное  решение, а различные способы принятия управленческих решений.

В целом процесс  принятия решений может быть представлен  в пяти этапах, но фактическое их количество определяется конкретной проблемой.

1. Диагностика  проблемы. Существуют два варианта  рассмотрения проблемы. К проблеме может относиться ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Необходимость принятия управленческих решений здесь очевидна, речь идет о реактивном управлении. Но порой в качестве проблемы рассматриваются предполагаемые ситуации.

2. Формулировка критериев и ограничений принятия решения. При диагностировании проблемы необходимо определиться с тем, что с ней возможно сделать. Руководителю необходимо определиться с ограничениями на пути достижения результата и их альтернативой.

3. Определение альтернатив. Которых должно быть в достаточном количестве. Но каждая из них должна быть детально проанализирована и взвешена.

4. Оценка альтернатив.  Следующий этап - выбор наиболее  желательных альтернатив, основываясь  на оценку.

5. Выбор альтернативы  с более благоприятными последствиями.

Как показывает практика, способы принятия управленческих решений и их качество во многом зависят от руководителя, его психического состояния.

 

2. Типология моделей процесса принятия управленческих решений

1.  Фундамент типологии решений в процессе управления

Все многообразие управленческих решений в зависимости  от характера проблем и методов  их решения можно условно разделить  на типы .

 Так, с  учетом стереотипности ситуаций  и используемым методом, выделяются  программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

 К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

 Отдельные  авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

 Первый  уровень - рутинные отношения.  Они принимаются согласно отработанному  механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

 Второй  уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

 Третий  уровень - адаптационные решения.  Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

 Четвертый  уровень - инновационный. Решения  этого уровня связаны со сложностью  и непредсказуемостью событий.  Это вызывает необходимость принятия  неординарных решений, содержащих  нововведения.

 Характер  проблемы лежит и в основе  применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

 хорошо  структуризованные;

 слабо  структуризованные;

 неструктуризованные.

 Под структуризацией  понимается возможность количественного  выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

 Хорошо  структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между  элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”.

 Слабо  структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные  (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

 Неструктуризованные  (или качественно выраженные) проблемы  содержат лишь описания важнейших  ресурсов, признаков и характеристик,  количественные зависимости между  которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов  с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.  
2.2 Функциональные группы управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Построение любой классификации определяется, прежде всего, позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются:

• существенность;

• постоянство;

• наблюдаемость;

и помнить  о логичности и непротиворечивости полученной схемы: выделенные классы не должны пересекаться, т.е. если объект по какому-либо признаку отнесен к одной определенной группе, он не может одновременно относиться и к другой.

Одна из возможных  классификаций представлена в таблице 1

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

 

Рассмотрим  ее более подробно.

Степень повторяемости  проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.