Конкурентоспсобность предприятия ОАО "Белореченский Хлебозавод"

ВВЕДЕНИЕ

Планы не всегда выполняются так, как  было задумано. Люди не всегда принимают  делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным  образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия  окружающей среды, и организация  должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации  удаётся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как  оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно  определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ  прост. Всё это достигается с  помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и  не нуждаются ли они в известной  корректировке.

Стратегический контроль – это  деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии  и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии  маркетинга, которая представляет собой  комплексное, системное, беспристрастное  и регулярное исследование маркетинговой  среды, задач, стратегий и оперативной  деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых  возможностей и возникающих проблем  и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих  действий по комплексному совершенствованию  маркетинговой деятельности фирмы.

Может показаться, что если стратегия  была выбрана правильно и были созданы необходимые условия  для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в  своем поведении.

В рыночных условиях, характеризующихся  высокой неопределённостью и  нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и  плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений  на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена  технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и  другие факторы обуславливают новые  требования к системе внутреннего  контроля коммерческой организации.

Цель данной курсовой работы –  изучить организацию стратегического  контроля на предприятии. В соответствии с целью работы были поставлены следующие  задачи:

- изучить теоретические основы  организации стратегического контроля  на предприятии;

- раскрыть организацию стратегического  контроля на предприятии на  примере ОАО «Белагрохимсервис»;

- выявить пути оптимизации коммерческой деятельности ОАО «Белагрохимсервис».

Объектом данного исследования является анализ условий стратегического контроля на предприятии. При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью курсовой работы является изучение и анализ структуры, содержания, изучения стратегического и текущего планирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО, ТАКТИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИООНОГО КОНТРОЛЯ

1. Понятие контроля

Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и  т.п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе  личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех  функций управления, сущность которых  понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего  люди ответят вам, - это то, что  позволяет удерживать работников в  определенных рамках. В принципе - это  верно. Один из аспектов контроля действительно  состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим  возможность действий, наносящих  вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки  стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации.

Контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество  разнообразных обстоятельств может  воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий  конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут  превратить планы, вполне реальные в  момент их формирования, через некоторое  время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться  и отреагировать должным образом  на подобные изменения, организациям нужен  эффективный механизм оценки воздействия  на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные  построения имеют свои изъяны. Специализация  и разделение труда, например, могут  породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и  рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в  другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство  работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие  при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий  окружающей среды и поведения  людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и  расходов, то из-за этого вы можете затем  допустить еще более серьезную  ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный  ущерб своим друзьям, деловым  партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости  видов деятельности.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация  безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они  повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит  во всемерной поддержке всего  того, что является успешным для  деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая  на вопрос " Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они  только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы  среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и  создание организационных структур редко относят к процедуре  контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области  человеческих ресурсов достигается  в организациях за счет тщательного  анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных  обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для  того чтобы убедиться, что принимаемые  работники окажутся в состоянии  выполнить порученные им обязанности  необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить  документы и рекомендации, предъявляемые  нанимаемым. Существенно повысит  вероятность привлечения и закрепления  в составе организации компетентных работников можно также путем  установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических  тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в  период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и  после их найма в ходе курса  обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым  исполнителям к уже имеющимся  у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут  трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают  обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также  осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации  потребуются наличные средства, эти  средства у нее будут. Бюджеты  устанавливают также предварительные  значения затрат и не позволяют тем  самым какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Предварительный контроль обычно реализуется  в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда  работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем  и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям  развиться, они могут перерасти  в серьезные трудности для  всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы. Скорее он базируется на изменении  фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о  полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы  обратной связи позволяют руководству  выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед  нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи состоят  из одних и тех же фундаментальных  элементов (прил.2) и работают на одних  и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых  характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с  обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и  человеческих. "Выходом" таких  систем являются товары и услуги. Большинство  организационных систем контроля с  обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для  таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В  управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию  оказывают воздействие очень  много переменных величин.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними  факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные  с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после  того, как работа выполнена. Либо сразу  по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного  заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с  требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать  на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль дает руководству  организации информацию, необходимую  для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая  фактически полученные и требовавшиеся  результаты, руководство имеет возможность  лучше оценить, насколько реалистичны  были составленные им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие  системы в организациях имеют  разомкнутую обратную связь, так  как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним  элементом, может вмешиваться в  ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них  так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные  изменения в деятельность организации.

Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  ходом процесса достижения целей  и собственно целями, стоящими перед  организацией.

Контроль  способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно  ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и осуществления  корректирующего воздействия в  случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

1.2 Сущность стратегического контроля о контроля

Стратегический  контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого  или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

Стратегический  контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация  на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие  миссии организации и ее стратегии.

Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального  целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые  обеспечивают менеджеров информацией  о деятельности организации и  необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление  стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться  одновременно со стратегией;

создание  измерительной системы, которая  покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального  функционирования с установленными целями;

оценка результатов  сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем  следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые  доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных  показателей. После сравнения оценочных  показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом  случае цикл контроля затем повтор.

Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии  создает условия для того, чтобы  организация могла реализовать  свою стратегию. Может показаться, что  если стратегия была выбрана правильно  и были созданы необходимые условия  для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в  своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

1.3 Сущность тактического и операционного контроля

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так  и по ее ключевым подсистемам. Все  сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели, отражающие состояние внутренней среды организации — ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в составе структуры управления. Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль выполняется ежедневно  по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для  производства продукции и услуг  и выполнения всех видов процессов  в организации (см. гл. 1.2) и подразделяется на три вида:

•   предварительный  — осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального  протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе  процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

•   текущий  или производственный контроль —  осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения  и решения и таким образом  минимизировать или полностью ликвидировать  наметившееся отклонение от стандартов;

•   заключительный (последующий) — контроль качества продукции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов  с заданными. Он обеспечивает руководство  необходимой информацией для  планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО, ТАКТИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ OАO «БЕЛАГРОХИМСЕРВИС»

2.1  Анализ  основных показателей деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Белагрохимсервис» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 1 июля 1992г. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Краснодарский край, п. Белая глина.

Целями деятельности ОАО ««Белагрохимсервис» являются расширение рынка товаров, а также извлечение прибыли.

Основными видами деятельности ОАО  «Белагрохимсервис» являются:

1. Обеспечение  сельскохозяйственных организаций минеральными удобрениями, средствами защиты растений, кормовыми добавками для животноводства, специальной техникой и оборудованием для химизации агропромышленного комплекса;