Контроль хода реализации проекта

Содержание

Введение………………………………………………………………………….....3

Глава 1. Теоретические основы контроля хода реализации проекта…….………….6

1.1. Сущность, цели и  содержание  контроля хода реализации проекта….……….6

1.2.  Методы контроля хода реализации проекта…………………………………..16

1.3.  Контроль изменений хода реализации проекта………………………………19

Глава 2. Контроль хода реализации проекта……………………………………….25

2.1.  Контроль процедуры  реализации  проекта……………………………………25

2.2. Контроль результатов хода реализации проекта……………………………..27

2.3. Оценка эффективности  контроля реализации проекта ………………………31

Заключение…………………………………………………………………………...37

Список использованной литературы………………………………..…………38

Введение

Проект - совокупность мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, имеет уникальный и неповторяющийся характер. Такая необходимость возникает, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, управление проектом представляет основную форму планирования и контроля текущей деятельности проекта.

Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.

Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий.

Детальность анализа в  каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с принципом управления проектами считается, что эффективное  управление сроками работ является ключевым. Если сроки выполнения проекта  затягиваются, то вероятен перерасход средств и снижение качества работ. Во всех методах управления работами по проектам основное внимание уделяется  календарному планированию и контролю соблюдения календарного графика.  

Методы контроля предполагают, что проекты - сети событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.

Контроль выполнения работ. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда  входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических  совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время  таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел  по тем операциям, за выполнение которых  они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется  на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.

В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные  варианты вхождения в график, и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Варианты мероприятий по корректировке  возникшего отклонения необходимо оценить  технической и организационной  осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания  необходимо выбрать для реализации из рассмотренных методов корректировки  отклонения.

Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят за рамки предоставляемой  количественной информации.

К числу решений, которые принимаются при этом, относятся: решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта; какие ресурсы используются при выполнении операции; сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; когда должна выполнятся каждая из операций.

Соблюдение плана работ по проекту способствует участие членов группы, работающей над выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.

Методологической курсовой работы послужили научные результаты фундаментальных исследований по данным проблемам российских авторов Борисова Е.Ф., Иванова В.В., Красавиной Л.Н., Лаврушина О.И., Маркова Т.Д. и др., зарубежных исследователей Коултон Б.Т., Райли Д..Ж.

Объектом курсового исследования выступает контроль хода проекта.

Предметом работы является специфика контроля реализации проекта.

Цель курсовой работы - изучение контроля хода реализации проекта.

В соответствии с целью, задачами работы являются: рассмотрение теоретических основ контроля хода реализации проекта; анализ контроля хода реализации проекта; изучение контроля хода реализации проекта.

Применяемые методы исследования: диалектический, анализ и синтез, дедукция и индукция, статистические методы и т.д.

Тенденции в применении методов  контроля и управления проектами состоят в лавинообразном распространении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, в резком росте спроса на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. Это обусловлено широким распространением персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения по системам управления проектами для них.

Глава 1. Теоретические основы контроля хода реализации проекта

1.1. Сущность, цели и  содержание контроля  хода реализации проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.

Содержание контроля проекта  состоит в определении результатов  деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта  представляет собой часть общей  системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.

При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде. Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле (4, с. 52).

Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.

Организационные подразделения  при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.

Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования.

Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы, от организационной структуры управления проектом.

Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на ступенях системы, то организационная форма - организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками инвестиционного процесса.

Существуют принципы формирования групп для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта  — заказчик и подрядчик (кроме  них могут быть и другие  участники) создают свои собственные  группы, которые возглавляют руководители  проекта, соответственно от заказчика  и подрядчика.

Эти руководители подчиняются единому  руководителю проекта. В зависимости  от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика  или от подрядчика может быть руководителем  всего проекта.

Руководитель проекта во всех случаях  имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.

2. Для управления проектом создается  единая группа во главе с  руководителем проекта. В группу  входят полномочные представители  всех участников проекта для  осуществления функций согласно  принятому распределению зон  ответственности (13, с. 14).

Существуют несколько типов  структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная.

При решении проблемных задач, связанных  с переориентацией целей организации  или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме  реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций  установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной  проблемы. Для управления разработкой  конкретных проектов и программ создаются  комплексные органы, наделенные всеми  необходимыми полномочиями.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде (15, с. 163).

Одной из важных проблем, возникающих  в организационных структурах, построенных  по принципу проектного управления, является распределение функций между, так  называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном  уровне управления, как правило, ведется  подготовка проектных решений для  последующей передачи их на организационный  уровень. Взаимодействие между этими  уровнями управления происходит путем  передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера  снизу вверх. При этом на организационный  уровень передается в достаточной  мере агрегированная информация. Для  проверки активности проектных групп  проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.

Методы проектного управления зависят  от типа проекта, характера организационной  структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для  этих систем управления, такие как (12, с. 16):

1) необходимость подчинения каждого  члена проектной группы лишь  одному руководителю звена управления;

2) соблюдение норм управляемости,  то есть нормативного числа  подчиненных, которыми может эффективно  управлять руководитель (рациональная  норма управляемости для систем  проектного управления принимается  в пределах 6—8 человек);

3) открытое обсуждение новых  идей и предложений;

4) рациональное распределение ответственности  между уровнями иерархии, а также  между руководителями и исполнителями  на каждом уровне иерархии  проектного управления.

Для проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.

В зависимости от варианта организационной  формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в  системах расширенного управления и  ускоренного строительства, или  сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает  заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет  функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды  являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и  закупками (поставками). Организационная  структура команды соответствует  основным видам деятельности по реализации проекта.

В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно  взаимодействуют друг с другом и  получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет.

Главная фигура в этом процессе —  руководитель проекта. Он должен иметь  хорошую инженерную подготовку, высокие  деловые качества, экономическое  мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать  со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.

Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков  и подрядчиков; организация предпроектных  работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку материалов; составление  сетевых графиков и календарных планов; контроль стоимости, сроков и качества; ввод объекта в эксплуатацию.

Таким образом, руководитель проекта  координирует практически все стороны  деятельности по реализации проекта  — от его замысла до воплощения. Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной  стадии при технико-экономическом  обосновании проекта, участвует  в оценке наиболее рационального  варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих  этапах, включая ввод в эксплуатацию. Эффективно организованная система  контроля и тесное взаимодействие с  постоянными и привлеченными  членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет  принимать правильные решения, заказчики  обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным  в зависимости от решения заказчика.

Инженер-координатор проекта несет  ответственность за координацию  работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку  оборудования и материалов, строительство  и ввод объектов в эксплуатацию.

Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.д.

Круг его обязанностей следующий: определяет объем работ и сроки  их выполнения; устанавливает взаимосвязи  между элементами проекта; обеспечивает планирование; контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты  на рабочую силу и материалы); обеспечивает необходимое качество работ и  соблюдение всеми участниками проекта  установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика —  по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков — по изготовлению и поставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями; для подрядчиков — по созданию и вводу в действие объектов; отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.

На завершающем этапе строительства  он, как правило, находится там  постоянно и оказывает помощь, проводя инструктажи, разъяснения, участвует в проверке работы технологического оборудования и систем.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному  проектированию в рамках проекта.

В ходе проектирования он выполняет  следующие функции (2, с. 23):

- контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

- участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

- подбирает к проекту специалистов и координирует их деятельность;

- контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

- проверяет ход работ с их последовательностью по приоритетам;

- согласовывает с поставщиками материалов, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

Группа управления работами несет  ответственность за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке, где они периодически должны находиться и следить за ходом  выполнения работ.

Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на его начальном этапе, наряду с проектировщиками, внося  в проект образ мышления, ориентированный  на строительство.

Совместно с руководством проекта  и низовыми организациями эта  группа: участвует в разработке сетевых  графиков и календарных планов, контролирует выполнение календарных планов и  подготавливает предложения по изменению  хода строительства; рассматривает  предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль использования ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении информации о ходе выполнения календарных планов строительства.

Группа закупок и поставок несет  ответственность за все виды закупок  на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.

Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических  ресурсов.

В качестве таких подразделений  выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения  фирм поставщиков, а с другой —  аналогичные службы подрядчика (27, с. 96).

Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков  и поставщиков. Это диктуется  коммерческими соображениями, поскольку  он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную  документацию и связанных с этим дополнительных расходов.

Руководитель группы взаимодействует  с поставщиками в случае предоставления предложений, входящих в состав части, и согласовывает их.

Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной  доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного  их взаимодействия с поставщиками и  подрядчиками. В случае нарушения  поставок они вносят предложение  по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных  работ.

Еще одним жизненно важным видом  деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного  контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами.

Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что потребителю не потребуется производить трудоемкие операции по ее ремонту.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной  целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень  результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний  требует тщательной подготовки, планирования и координации.

Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор. После определения  целей и установления приоритетов  в проведении испытаний он разрабатывает  общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний  подготавливает отчет.

Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в  дальнейшем потребителю не потребуется  производить дорогостоящие и  трудоемкие операции по ее ремонту  или доводке (20, с. 16).

Руководитель финансово-бухгалтерской  группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются  сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая служба должна работать в контакте с группами, работающими  над проектами и ответственными за предоставляемые данные.

Финансово-бухгалтерская группа регулярно  составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых — дать руководителю проекта исчерпывающее представление  о состоянии дел с расходами  на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.

Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает  следующие документы: отчет по отклонениям  от сметы; мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных  графиков; оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости; отчет о  результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все  фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль выполнения контрактов, вопросы, связанные с поставкой материалов, оказанием услуг, приемкой работ, их оплатой и закрытием контракта.

В течение всего жизненного цикла  проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует  с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в  первую очередь, следит за соблюдением  процедур по изменению контрактов.

В контрактах обычно оговаривается, может  предлагать внесение изменений, наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия изменений, то повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п.

При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Кроме того, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль выполнения гарантий, оговоренных в контракте. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.

Менеджер информационной группы несет  ответственность за машинную обработку  информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в  случае необходимости, за разработку и  создание новых программных средств. В обязанности входят соблюдение процедур использования и доступа.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются  члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает  почтовые и транспортные услуги и  т. п.

Оценка состояния работ и  прогнозирование изменений. Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающая выполнение по времени и по стоимости. Показатели и отчеты и графики для руководства уровня могут быть созданы при помощи ЭВМ.

Качественный контроль гарантирует, что в дальнейшем потребителю  не потребуется производить дорогостоящие  и трудоемкие операции (3, с. 21).

1.2.  Методы  контроля хода реализации проекта

Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.