Логистическая цепь

Содержание.

Введение.............................................................................................................................3

1. Определение производственной логистики, её задачи..............................................4

2. Логистические системы................................................................................................5

    2.2 Толкающие и тянущие системы управления производством.............................6

3. Материальные и информационные потоки.................................................................9

4. Цели и требования к организации управлению материальными потоками..........10

5. Традиционная и логистическая концепция организации производства................15

Заключение.......................................................................................................................19

Список литературы..........................................................................................................21
Введение

Предметом изучения логистики как науки является оптимизация потоковых процессов. Принципы логистики: синхронизация, оптимизация и интеграция — служат основным методологическим подходом к повышению организованности и эффективности функционирования производственных систем.

Логистика — это еще и уровень культуры использования знаний о природе и обществе, позволяющий не только принимать и осуществлять системные решения, но и воспитывающий системное представление, на базе которого возможна гармонизация деятельности людей в крупных организациях.

В условиях рыночной экономики выживаемость предприятий, завоевание ими конкурентных преимуществ возможны лишь при условии их обязательной непрерывной организационно-технической перестройки с целью приближения реально существующего производства к его оптимальному проекту, соответствующему достигнутым уровням знаний, техники, технологии, организации и управления производством.

1. Определение производственной логистики, её задачи.

Материальный поток на своем пути от первичного источ­ника сырья до конечного потребителя проходит ряд произ­водственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название произ­водственной логистики.

Как известно, общественное производство подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 1). Производственная логистика рас­сматривает процессы, происходящие в сфере материального про­изводства.

Рис. 1. Структура общественного производства

Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта объектов изучения в производственной логистике  — их территориальная компактность. В литературе их иногда   называют «островными объектами логистики».

2. Логистические системы.

Участников логистического процесса в рамках производ­ственной логистики связывают внутрипроизводственные отно­шения (в отличии от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями).

Логистические системы, рассматриваемые производствен­ной логистикой, носят название внутрипроизводственных ло­гистических систем. К ним можно отнести:

       промышленное предприятие;

       оптовое предприятие, имеющее складские соору­жения;

       узловую грузовую станцию;

       узловой морской порт и др.

Внутрипроизводственные логистические системы можно рассматривать на макро- и микроуровнях.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы выступают в качестве элементов макрологистических си­стем. Они задают ритм работы этих систем, являются источ­никами материальных потоков. Возможность адаптации макро­логистических систем к изменениям окружающей среды в су­щественной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материально­го потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продук­ции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические си­стемы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отно­шениях и связях друг с другом, образующих определенную це­лостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и ка­дры обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных ло­гистических систем должно обеспечивать возможность постоян­ного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

2.2 Толкающие и тянущие системы управления производством.

  Управление материальными потоками в рамках внутрипро­изводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют: толкающие и тянущие системы управления производством.

Первый вариант носит название «толкающая система» и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «вытал­кивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством (рис. 2).

Рис.2. Принципиальная схема «толкающей» системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

Толкающие модели управления потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства по­явилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к  60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия -   снабженческих, производственных и сбытовых с учетом постоянных   изменений в реальном масштабе времени.

Толкающие системы, способные с помощью микроэлектрони­ки увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее, имеют естественные границы своих возможностей. Параметры «выталкиваемого» на участок материального пото­ка оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на произ­водственную ситуацию на этом участке. Однако, чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприя­тия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение.

На практике реализованы различные варианты толкающих систем, известные под названием «системы МРП» (МРП-1 и МРП-2).

МРП-1 (Material Reguirement Planning, MRP); МРП-2 (Manufacturing Resources Planning, MRP). Возможность их создания обусловлена началом мас­сового использования вычислительной техники.

Системы МРП характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие   основные функции:

       обеспечивать текущее регулирование и контроль произ­водственных запасов;

       в реальном масштабе времени согласовывать и оператив­но корректировать планы и действия различных служб предпри­ятия — снабженческих, производственных, сбытовых.

В современных, развитых вариантах систем МРП решают­ся также различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирова­ние и другие методы исследования операций.

Второй вариант организации логистических процессов на производстве основан на принципиально ином способе упра­вления материальным потоком. Он носит название «тянущая   система» и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на по­следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости.

Здесь центральная система управления не вмешивается в об­мен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производствен­ных заданий. Производственная программа отдельного техно­логического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь пе­ред конечным звеном производственной технологической цепи.

Для того чтобы понять механизм функционирования тянущей системы, рассмотрим пример (рис.3).

Рис.3. «Тянущая» система управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

На практике к тянущим внутрипроизводственным логисти­ческим системам относят систему «Канбан» (в переводе с япон­ского - карточка), разработанную и впервые в мире реализо­ванную фирмой Тойота (Япония).

Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину по­ставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного ло­гистического процесса ограничено.

Система Канбан позволяет существенно снизить производ­ственные запасы. Например, запасы деталей в расчете на один выпускаемый автомобиль у фирмы Тойота составляет 77 долл., в то время как на автомобильных фирмах США этот показатель равен примерно 500 дол. Система Канбан позволяет также уско­рить оборачиваемость оборотных средств, улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Материальные и информационные потоки

Модель предприятия можно представить как систему взаимоза­висимых материальных и информационных параметров. К пер­вой группе относятся:

•   продукты (материальные ценности);

•  денежные средства;

•   трудовые ресурсы;

•   основные средства.

По очевидным причинам мы будем в первую очередь рассмат­ривать продукты и процессы их продвижения, преобразования, хранения и манипулирования; остальные компоненты будут об­суждаться в случаях, когда они непосредственно связаны с про­движением и хранением продуктов (например, склады и расходы на хранение). Эти параметры, так же, как и информация, могут в некоторых ситуациях оставаться условно-постоянными и прини­мать форму ресурсов. В противном случае они образуют потоки, проходящие внутри предприятия, поступающие из окружения, либо исходящие из предприятия.

В логистических процессах на предприятии участвуют продукты (сырье, мате­риалы, полуфабрикаты, готовые изделия и т.п.), а также инфор­мация. Другие параметры, задействованные в продвижении материальных и информационных потоков (в том числе основные средства), образуют инфраструктуру этих процессов.

Степень сложности логистических процессов на предприятии зависит от его отраслевой ориентации, поскольку именно эта ори­ентация предопределяет характер производственных процессов, применяемых технологий и, как следствие, - ассортимент и объем материальных поставок (питающий вход), разнообразие произ­водственных, транспортных и манипуляционных операций (пре­образование питателя), широкий спектр реализуемых готовых изделий (питающий выход), а также сложность их структуры.

Оптимизация продвижения материалов в процессе производства считается основным объектом внимания логистики. Задача логистического анализа заключается в определении: что, где, когда, кем, в каком количестве должно быть перемещено, складировано, промаркировано, упаковано. Точка приложения такого анализа - всегда последняя стадия производственного процесса, т.е. сборка и сбыт. Для управления продвижением продукции, направленного на реализацию поставленных целей, применяются принципы логистического анализа.

4. Цели и требования к организации управлению материальными потоками

Современная рациональная организация и управление мате­риальными потоками предполагают обязательное использование основных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов. Орга­низации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ведущая роль в оперативном управлении предприя­тием, в своевременной поставке продукции и, особенно в обес­печении повышения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием про­изводственных ресурсов во времени и пространстве. Современная организация и оперативное управление производством (материаль­ными потоками) должны отвечать ряду требований:

1)      Обеспечение ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции.

Часто ритмичную работу отождествляют с равномерным выпуском продукции, однако, это неправомерно. Ритмичная работа- это, прежде всего гармонизация всех процессов производства (основных, вспомогательных, обслуживающих и управленческих) и эффектив­ное использование располагаемых ресурсов, т. е. работа в соответ­ствии с принципами и методами логистики.

Под ритмичной работой следует понимать оптимальную (целенаправленную, в соответствии с закономерностями дви­жения производственного процесса) организацию во времени и пространстве единичных, частичных и частных процессов в еди­ный непрерывный производственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждого конкретного вида продукции в установленном объеме с минимальными затратами производствен­ных ресурсов.

В настоящее время очень сложно реализовать требование рит­мичной, согласованной работы всех производственных подразделе­ний предприятия из-за статического восприятия производственно­го процесса и статических методов ведения календарно-плановых расчетов хода производства.

2)      Обеспечение максимальной непрерывности процессов производ­ства.

Непрерывность производственного процесса имеет две про­тиворечивые стороны: непрерывность движения предметов труда и непрерывность загрузки рабочих мест. Проблема заключается в том, какой непрерывности производственного процесса отдать предпочтение в тех или иных условиях. Исследованиями установ­лено, что в процессе производства продолжительность всех взаимосвязанных операций выравнивается до некоторого календар­ного предела. Причем минимальный календарный предел вырав­нивания близок по величине к максимальной продолжительности операции в рассматриваемой совокупности взаимосвязанных опе­раций. Выравнивание продолжительности операций может проис­ходить либо за счет простоев рабочих мест, либо за счет пролеживания предметов труда, либо за счет того и другого одновременно. Следует иметь в виду, что за час простоя рабочего места (рабочего и оборудования) в условиях непоточного производства наносит убытки, во много раз большие, чем убытки производства от 1 часа пролеживания предметов труда одного наименования. Поэтому об­щий критерий оптимизации — минимум затрат производственных ресурсов — в условиях непоточного производства может быть обес­печен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве — выбором варианта с мини­мальным временем межоперационного пролеживания деталей.

3)      Обеспечение максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.

В настоящее время на машиностроительных предприятиях, как правило, используются статические методы планирования и управления производством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:

       дефицит производственных мощностей. Производство отстает от

графика из-за нехватки рабочей силы и оборудования. Это приво­дит к дополнительным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, жалобам потребителей, необходимости нести учет неудовлетворенных заявок и другим аналогичным труд­ностям;

       субоптимальность календарных планов производства.

Из-за отсутствия четких приоритетов заказов, неэффективности действу­ющих правил формирования графиков, а также постоянных изме­нений текущего состояния работ в цехе многие работы назначаются к исполнению неправильно. В результате имеет место прерывание производственных циклов для выполнения таких работ, которые неожиданно стали приоритетными, возрастает число переналадок оборудования, а выполнение работ по графику внезапно тормо­зится;

       большая длительность производственных циклов.

Пытаясь, компенсировать трудности, связанные с первыми двумя проблемами, планирующий персонал практикует выделение дополнительного времени на выполнение заказов, отстающих от графика. По этой причине производство в цехе перегружается, сбиваются приоритеты заказов, что в итоге приводит к чрезмерному увеличению продолжительности производственных циклов;

       неэффективное управление запасами. В то время когда сум­марные

запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции чрез­мерно велики, по некоторым необходимым в производстве пози­циям имеет место дефицит. Высокий уровень суммарных запасов оборачивается большими издержками по их содержанию, а нехватка сырья приводит к отставанию от графиков производства;

       низкий КПД оборудования. Эта проблема отчасти является

следствием неэффективного календарного планирования (излишне частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, пре­рывание работ), а также других факторов, которые не могут конт­ролироваться в полной мере (например, появление узких мест в производстве, поломки оборудования, снижение спроса на выпус­каемую продукцию);

       отклонения от технологии производства. Это, например, за­мена

постоянных технологических маршрутов на специально подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В результате растет объем наладочных работ, на станки устанав­ливается неподходящая оснастка, уменьшается эффективность процесса обработки.

С этими проблемами сталкиваются не только в России, но, напри­мер, и в США. В значительной мере они порождены ошибочным представлением о ходе производства как о статичном процессе и свидетельствуют о недостаточной надежности плановых расчетов. Представление о ходе производства как о статичном процессе бази­руется на предположениях, что:

- длительность производственного цикла изготовления детали

является величиной конечной, окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — ошибка в определении сро­ков составляет 40%;

- длительность производственного цикла изготовления ведущей

детали комплекта определяет длительность производственного цикла изготовления всего комплекта. Тогда как длительность производственного цикла изготовления комплекта деталей как минимум в 1,5 раза больше длительности производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрас­тает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов, штурмовщину и дефицит деталей на сборке;

- трудоемкость изготовления изделия распределяется равно­мерно в

пределах каждой стадии длительности производственного цикла. На самом деле плотность (интенсивность) работ на протя­жении цикла каждой стадии производства меняется в значительных пределах;

- внутри каждой стадии производства структура трудоемкости работ

изготовления изделия во времени не меняется. На самом деле она меняется очень сильно. Так, стартовые операции отсутст­вуют в конце каждой стадии изготовления изделия, а финишные — в начале. В конечном итоге несовершенство календарно-плановых расчетов хода производства на предприятии приводит к известным порокам: постоянно возникающему дефициту деталей, непредви­денному появлению узких мест, распределению работ вместо их планирования, штурмовщине и неритмичности в работе, значи­тельным потерям рабочего времени.

4)      Обеспечение достаточной гибкости и маневренности в реализа­ции цели при возникновении различных отклонений от плана.

Анализ условий выполнения первых трех требований, предъявляемых к организации и управлению материальными потоками, показал, что используемые методы несовершенны. Чтобы в условиях несовершенного планирования на уровне цехов и производственных участков обеспечить выполнение производственных планов пред­приятия, всем линейным руководителям и диспетчерскому пер­соналу цехов и заводоуправления приходится много заниматься регулированием хода производства и перераспределением работ по различным приоритетам с целью уменьшения потерь производства и рабочего времени. Это единственное требование к организации и управлению материальными потоками, которое реализуется «лю­бой ценой» и за счет которого выполняются производственные планы и программы.

5)      Обеспечение непрерывности планового руководства.

Каждое производственное подразделение получает план (задание по объ­ему, номенклатуре и срокам выполнения заказов), обеспечивается соответствующими ресурсами и нацеливается на достижение запланированных конечных результатов работы. Несовершенство календарно-плановых расчетов даже в условиях интенсивного ис­пользования вычислительной техники не позволяет плановику и мастеру надежно планировать работу участка, определять последовательность и сроки выполнения конкретных работ (операций) на каждом рабочем месте хотя бы на несколько дней вперед, т. е. не­прерывность планирования как бы не доходит до рабочих мест. Поэтому плановик и мастер участка, как правило, распределяют работу, формируют загрузку каждому рабочему на смену, исходя из сиюминутных приоритетов.

Для повышения уровня непрерывности планового руководства необходимо научиться не только разрабатывать месячные планы-графики хода производства на каждом производственном участке, но и уметь удерживать производственный процесс в рамках со­ставленного плана-графика при воздействии на него различных возмущений. Это позволит должным образом организовать своевременную оперативную подготовку производства и предупреди­тельное техническое обслуживание под конкретные производствен­ные задания.

6) Обеспечение соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства.

Разработаны типовые системы ОУП. Каждая соответствует типу и характеру производства, но сложность их использования состоит в том, что на предприятии, как правило, функционируют произ­водства разных типов. Даже в отдельных цехах можно выделить продукцию массового, единичного и серийного характера. С другой стороны, одновременное использование на одном предприятии нескольких типовых систем ОУП невозможно ввиду их несовмес­тимости хотя бы, например, по планово-учетным единицам и ме­тодам согласования работы цехов. Задачу создания единой системы оперативного управления предприятием с различными типами производства можно решить, если за основу взять не тип произ­водства, а форму организации производства, например маршрут­ную или поточную.

В условиях рынка ускорение роста эффективности производ­ства обязательно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, применения современного матема­тического аппарата, средств вычислительной и организационной техники, создания интегрированных систем управления предпри­ятиями (ИСУП). Организация и управление материальными пото­ками должны совершенствоваться в рамках подсистемы оператив­ного управления основным производством (ОУОП).

5. Традиционная и логистическая концепция организации производства.

Логистическая концепция организации производства включа­ет в себя следующие основные положения:

       отказ от избыточных запасов;

       отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций;

       отказ от изготовления серий деталей, на которые нет за­каза покупателей;

       устранение простоев оборудования;

       обязательное устранение брака;

       устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

       превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.

В отличие от логистической традиционная концепция орга­низации производства предполагает:

       никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать, во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования;

       изготавливать продукцию как можно более крупными пар­тиями;

       иметь максимально большой запас материальных ресур­сов «на всякий случай».

Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий «рынка продавца», в то время как логистическая концепция — для условий «рынка покупате­ля».

Когда спрос превышает предложение, можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнкту­ры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому приори­тет получает цель максимальной загрузки оборудования. При­чем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже ока­жется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане не стоит.

Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» поку­пателя. Задача реализации произведенного продукта в усло­виях конкуренции выходит на первое место. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делает нецелесообразным создание и содержание больших запасов. В то же время производственник уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать производством на  возникший спрос.
6. Эффективность применения логистического подхода к управлению материальными потоками на производстве.

Известно, что 95 - 98% времени, в течение которого матери­ал находится на производственном предприятии, приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестоимости, выпускаемой продукции.

Логистический подход к управлению материальными пото­ками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош, Сименс, Мицубиси, «Дженерал моторс»  один процент сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта.

Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

       Производство ориентируется на рынок. Становится возможным  эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.

       Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.

6)      Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на  рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы.

7)      Оптимизируются запасы — одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-техни­ческой базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм За­падной Европы, использующих современные логистические ме­тоды организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производствен­ные запасы на 50%.

8)      Сокращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения  пиковых объемов работ.