Маркетингова стратегія виробничої фірми

Міжрегіональна Академія управління персоналом

Українсько-російський інститут менеджменту  та бізнесу ім.

Б.Хмельницького

 

Кафедра управління бізнесом

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Стратегічний менеджмент»

на тему «Маркетингова  стратегія виробничої фірми»

 

 

 

 

 

Виконала

Студентка групи ТУ 12-08 С5УБ

Тіпікіна Наталя Михайлівна

 

Науковий керівник

Кандидат економічних  наук

Сладкевич В.П.

 

 

 

 

 

                                                  ЗМІСТ

 

ВСТУП…………………………………………………………………………..3

Розділ 1. Маркетингове планування: суть, принципи і завдання .........................................................................................................4

1.1 Основні стратегії розвитку підприємства…………………………………5

1.2 Базові маркетингові стратегії ……………………………………………..8

1.3 Вітчизняний досвід стратегічного  планування…………………………..13

Розділ 2. АНАЛІЗ ПРОГРАМ МАРКЕТИНГУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ВІТРИЛА»……………………………………………………………………..15

2.1 Загальні відомості про підприємство……………………………………..15

2.2 Характеристика галузі……………………………………………………...15

2.3 Аналіз програми маркетингу підприємства……………………………....17

2.4 Базові стратегії підприємства……………………………………………...19

Розділ 3. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ВІТРИЛА»……………………………………………………………………...22

3.1 Товарна політика……………………………………………………………22

3.2 Цінова політика……………………………………………………………..24

3.3 Збутова політика……………………………………………………………27

3.4 Комунікаційна політика……………………………………………………30

ВИСНОВОК…………………………………………………………………….32

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………34

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Питання стратегічного і тактичного планування, а також формування стратегії розвитку фірми, сьогодні дуже актуальні. Невірно вибрана стратегічна політика, помилки у визначенні місії, прорахунки у формуванні маркетингової стратегії фірми можуть привести до значних збитків.

 Останнім часом,  бурхлива полеміка, що розгортається  навколо проблем вітчизняного  маркетингу, викидає на читача  найрізноманітніші вислови, у  тому числі і на популярну  тему планування маркетингової  діяльності, формування правильної  стратегії фірми. Питання про те, чи потрібно планувати діяльність компанії взагалі, сам по собі не стоїть. Ясно, що потрібне. Не ясно — як. Можна запросити фахівця, який розкладе все по поличках і намалює перспективи діяльності фірми, скажімо, рік на 2—3. Але таких людей не багато, стоять вони дуже дорого. Та і планування — будь то оперативне, тактичне або стратегічне — є невід'ємною частиною процесу вивчення і прогнозування ринку і не повинно розглядатися як одноразовий захід. Питання формування стратегії фірми — це динамічний і циклічно замкнутий процес. Одного разу складений стратегічний план не є на 100% законом, обов'язковим для виконання, а повинен в процесі запровадження в життя коректуватися відповідно до умов, що змінюються, навколо фірми і усередині неї.

     Тому, навчитися здійснювати вибір цільових сегментів, проводити аналіз маркетингового середовища і активно брати участь у формуванні стратегії підприємства - головне завдання будь-якого економіста-маркетолога. І від того, як це буде зроблено, повністю залежить успіх розвитку підприємства. Маркетинг сьогодні є одним з найбільш могутніх _{інструментів, який необхідно використовувати в боротьбі за виживання і процвітання, недаремно його називають філософією бізнесу.} 

 

 

Розділ 1. Маркетингове планування: суть, принципи і завдання    

 

 Суть планування  визначається формулою: планувати  виробництво тих товарів, що  безумовно знаходить збут, а не  намагатися нав'язувати покупцеві  «не узгоджену» заздалегідь з  ринком продукцію. 

 Основні принципи загального планування включають:

1. Націленість  на досягнення кінцевого практичного  результату виробничо-збутової діяльності; ефективну реалізацію товару  на ринку в планових кількостях, що означає оволодіння певною  часткою ринку відповідно до  довготривалої мети, наміченої підприємством.

2. Спрямованість  підприємства на довготривалий  результат маркетингової роботи, що вимагає особливої уваги  до стратегічного планування.

3. Планування  тактики і стратегії активного  пристосування до вимог потенційних  покупців.

Планування в маркетингу вирішує наступні основні завдання:

• визначає цілі, основні  принципи і критерії оцінки самого процесу планування (наприклад, диференціація  товарів залежно від вибраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення об'ємів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);

• задає структуру  і резерви планів, їх взаємний зв'язок (наприклад, пов'язує плани реалізації товару по окремих сегментах ринку, запроваджує в життя комплексну ринкову стратегію, збутову і виробничу діяльність регіональних відділень і філій);

• встановлює початкові  дані для планування (стан і перспективи  розвитку ринку, існуючі і майбутні потреби кінцевих користувачів продукції  підприємства, прогноз змін товарної структури ринків, і тому подібне);

• визначає загальну організацію процесу і рамки планування (рівень компетенції і відповідальності керівників, має рацію і обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства, і тому подібне).

     Перш ніж  приступити безпосередньо до  складання маркетингової програми (плану), корисно відповісти на ряд питань, що охоплюють різні блоки маркетингу, або, як правило, маркетингові чинники, а саме:

1) аналіз і оцінка  ринкових можливостей;

2) маркетингове середовище (макро- і мікро-);

3) набір контрольованих  змінних, за допомогою яких забезпечується потрібна реакція ринку (товар, ціна, методи продажу, реклама і стимулювання збуту і ін.);

4) підготовка персоналу;

5) оцінка ефективності  витрат.

 

1.  Основні стратегії розвитку підприємства

 

При формуванні стратегічного  плану маркетингу керівництвом фірми повинен бути вивчений і проаналізований широкий спектр питань. Ефективна стратегія маркетингу починається з досліджень. По оцінках західних експертів бюджети маркетингових досліджень за останні роки виросли в середньому в 3 — 4 рази. Це об'єктивна вимога, оскільки без точної, повної інформації неможливо перетворювати наявні в компанії знання на економічні цінності. Маркетингові дослідження повинні дати відповідь на питання: «Хто купує?», «Де купують цей товар?», «Для чого купується цей товар?» Це єдиний спосіб досягти точного розуміння, кого і як може обслуговувати фірма, і які потреби вона задовольняє.

Поняття сегментації  і мікросегментації ринку

        Головною метою підприємства є, як відомо, отримання прибутку і вирішення соціальних проблем шляхом своєчасної і вигідної реалізації виготовленого товару. Для досягнення цієї мети підприємству доводиться встановлювати і реалізовувати свої конкурентні переваги, проводити конкурентноздатну продукцію і визначати свою нішу на ринку, конкретну групу споживачів.

     Робота  за визначенням групи споживачів  по цільових сегментах ринку,  кількості, цін і термінів постачання  товарів і технологій задоволення  потреб називається сегментацією  ринку. Стратегічні питання сегментації  розглядаються при стратегічному плануванні.

     По питаннях  сегментації ринку опубліковано  багато робіт. Одним з останніх  є "Стратегічний маркетинг"  Жан-Жак Ламбена. Зупинимося на  деяких положеннях з цієї роботи.

     На стадії  стратегічного маркетингу і стратегічного планування формується стратегія фірми, прогнозуються нормативи конкурентоспроможності товарів, визначається стратегія обхвату базового ринку. На стадії реалізації цієї стратегії для споживчих товарів проводиться мікросегментація по наступних етапах:

1. розбиття ринків товару на однорідні сегменти з погляду бажаних достоїнств товару і відмінні від інших сегментів;
2. вибір цільових сегментів, виходячи із завдань фірми і її специфічних можливостей, позицій конкурентів;
3. позиціонування товару в кожному цільовому ринку;
4. розробка цільової маркетингової програми.

Метод вибору цільових сегментів  визначається іміджем фірми, її конкурентоспроможністю і наявними ресурсами. Ефективність аналітичної роботи по сегментації  залежить від того, якою мірою отримувані сегменти піддаються вимірам, виявляються доступними, солідними і придатними для проведення в них цілеспрямованих дій. Потім продавцеві необхідно відібрати один або декілька найвигідніших для себе сегментів ринку. Але для цього спочатку належить вирішити, яке саме кількість сегментів слід охопити. Продавець може нехтувати відмінностями в сегментах (недиференційований маркетинг), розробити різні ринкові пропозиції для різних сегментів (диференційований маркетинг) або зосередити свої зусилля на одному або декількох сегментах (концентрований маркетинг).

Вибір конкретного ринку  визначає і круг конкурентів фірми, і можливості позиціонування товару (тобто забезпечення товару конкурентного  положення на ринку). Після вивчення позицій конкурентів на ринку  фірма вирішує, чи зайняти місце, близьке до позиції одного з конкурентів, або спробувати заповнити виявлену на ринку незаповнену "нішу

Позиціонування товарів. Після вибору цільових сегментів фірма проводить позиціонування товарів в кожному сегменті. "Розробка і створення іміджу товару так, щоб він зайняв в свідомості покупця гідне місце, що відрізняється від положення товарів - конкурентів". На даній стадії планування виникають наступні типові питання:

• які відмітні властивості і/або вигоди, дійсні або сприймані, на яких сприятливо реагують покупці?;
• як сприймаються позиції конкуруючих марок і фірм відносно цих властивостей або вигод?;
• яку позицію краще всього зайняти в даному сегменті з урахуванням очікувань потенційних покупців і позицій, вже зайнятих конкурентами?;
• які маркетингові засоби краще всього підходять для того, щоб зайняти і захистити вибрану позицію?

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Базові маркетингові  стратегії 

 

Залежно від стадії життєвого  циклу продукції політика цін, в  рамках політики маркетингу, так само міняється. Згідно І. Ансоффу, на стадії впровадження нового виду продукції розрізняють чотири стратегії в ціновій політиці.

     Стратегія інтенсивного (активного) маркетингу, яка відрізняється тим, що встановлюється висока ціна і витрачається багато засобів на стимулювання збуту. Високою ціною забезпечується високий прибуток, а великі витрати на стимулювання збуту дозволяють швидко просунути продукцію на ринок.

Стратегія вибіркового проникнення – це висока ціна, при незначному стимулюванні збуту. Використовується, коли:

- ємкість ринку невелика;

- продукція відома  більшості Споживачів;

- Споживачі готові  платити високу ціну;

- конкуренція незначна.

Стратегія широкого проникнення означає, що ціна встановлюється низькою, а витрати на маркетинг – високими. Вважається найбільш успішною для швидкого виходу на ринок і захоплення максимально можливої його частки. Застосовується якщо:

- велика ємкість ринку; 

- Споживачі погано  обізнані про продукцію: 

- сильна конкуренція; 

- збільшення масштабу  виробництва зменшує витрати  на одиницю продукції.

Стратегія пасивного маркетингу спирається на низьку ціну і незначні витрати на стимулювання збуту. Вона виправдана, коли рівень попиту визначається в основному ціною.

Чотири підходи до планування стратегії представлено в наступних підрозділах: матриця можливостей по товарах/ринках, матриця консалтингової "групи Бостона", дія ринкової стратегії на прибуток (PIMS) і загальна стратегічна модель Портеру (в рамках всіх цих підходів організація окремо оцінює і використовує всі свої можливості, товари і напрями діяльності. На основі цих оцінок розподіляються зусилля і ресурси компанії, а також розробляються відповідні стратегії маркетингу.) Розглянемо дві з них: матриця можливостей по товарах/ринках, матриця консалтингової групи "Бостона"

1. Матриця можливостей по товарах/ринках

     Матриця  можливостей по товарах/ринках  передбачає використання чотирьох  альтернативних стратегій маркетингу  для збереження і/або збільшення  збуту: проникнення на ринок,  розвиток ринку, розробка товару  і Маркетингове планування: суть, принципи і завдання .....

1.1.Основні стратегії  розвитку підприємства 

1.2 Базові маркетингові  стратегії .

1.3 Вітчизняний досвід  стратегічного планування 

Маркетингове планування: суть, принципи і завдання .....

1.1.Основні стратегії  розвитку підприємства

1.2 Базові маркетингові  стратегії .

1.3 Вітчизняний досвід  стратегічного планування 

диверсифікація (рис. 1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку  і можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві або більш за стратегію можуть поєднуватися.

Стратегія проникнення  на ринок ефективна, коли ринок росте або ще не насичений. Фірма розширює збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації руху товару, наступального просування і самих конкурентноздатних цін.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; в результаті зміни стилю життю і демографічних чинників виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірма розробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків. Вона робить упор на нові моделі, поліпшення якості і інші дрібні інновації, тісно пов'язані з вже упровадженими товарами, і реалізує їх споживачам, лояльно настроєним по відношенню до даної компанії і її торгових марок.

Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не стала занадто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих на новие ринки. Мети розподілу, збуту і просування відрізняються від традиційних для фірми.

2. Матриця консалтингової  групи "Бостона"

Матриця консалтингової "групи Бостона" дозволяє компанії класифікувати кожну асортиментну групу по її частці на ринку щодо основних конкурентів і темпам річного  зростання галузі

У основі матриці лежить припущення, що чим більше частка підрозділу на ринку, тим нижче відносні витрати  і вище прибуток в результаті економії від масштабів виробництва, накопичення  досвіду і поліпшенні позиції  при висновку операцій. Матриця виділяє  чотири типи підрозділів: "зірки", "дійні корови", "важкі діти" і "собаки" і припускає стратегії для кожного з них  (рис.2).

"Зірка" займає лідируюче положення в галузі, що розвивається. Основна мета - підтримати відмітну перевагу фірми в умовах конкуренції, що росте. "Зірка" дає значні прибутки, але вимагає великих об'ємів ресурсів для фінансування зростання, що продовжується.

"Дійна корова" займає лідируюче положення в щодо зрілої або такої, що скорочується галузі. Цей підрозділ зазвичай має зраджених прихильників з числа споживачів, і конкурентам їх складно переманити. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки "дійна корова" дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, наявних засобів.

"Важка дитина" трохи впливає на ринок в галузі, що розвивається. Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги неясні, що веде положення на ринку займають товари конкурентів.

"Собака" - це підрозділ з обмеженим об'ємом збуту в зрілій або такій, що скорочується галузі. Не дивлячись на достатньо тривалу присутність на ринку, йому не вдалося привернути до себе достатню кількість споживачів і він істотно відстає від конкурентів по збуту, образу, структурі витрат і так далі .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 5 Матриця консалтингової групи Бостона

 

 

 

 

 

Мал. 5  Матриця консалтингової групи "Бостона"

 

 

Рис.2 Відносна доля на ринку

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Вітчизняний досвід стратегічного планування

 

 На практиці для  багатьох українських підприємств  характерна «розмитість» комплексу  «мета — стратегії». Звичайними цілями є отримання хорошого прибутку і розвиток підприємства, стратегіями — традиції, що склалися, і методи діяльності. Такі стратегії втрачають свій направляючий і стабілізуючий ефект, допускають будь-яку творчість персоналу, виправдовують будь-які витрати, сприяють розпилюванню сил і засобів.

Існують ситуації, коли розробку стратегій необхідно починати з  нуля. Це відбувається при різкій зміні  ринковій ситуації, наприклад появі  на ринку значно більш конкурентноздатної продукції, ніж що випускається підприємством, або при зміні власних можливостей: їх обмеженні в результаті розділення підприємства (для сучасного українського ринку характерний розпад союзів партнерів-засновників) або розширенні можливостей унаслідок появи додаткових джерел фінансування.

У практиці сучасних українських  підприємств найчастіше використовуються стратегії глибокого впровадження на ринок. Із зростанням конкуренції  і падінням націнок цю можливість слід вважати не стільки стратегією зростання, скільки стратегією виживання, вживаною більшістю підприємств. Для ухвалення такої стратегії необхідне глибоке опрацьовування в першу чергу чинників управління, збуту і маркетингу на підприємстві, потреб споживачів і посередників, поведінки конкурентів.

Розширення меж ринку  використовується достатньо рідко, що обумовлене загальною низькою якістю товарів власного виробництва і переважанням на ринку підприємств торгівлі. При опрацьовуванні такої стратегії найбільш важливий потенціал дослідницької служби маркетингу по роботі з кінцевими споживачами. У оцінці ринкових умов найбільш важливі запити споживачів.

Вдосконалення товару характерне для сфери послуг: страхування, туризму, програмування, вантажоперевезень  і тому подібне Для розробки стратегій  найбільш важливі потенціал дослідницької служби маркетингу і збуту, запити споживачів, ємкість і платоспроможність ринку.

 Регресивна інтеграція  частіше виражається не в покупці  готових фірм — поставщиків або виробників, а в їх створенні. Підприємства орендуються або будуються. Для розробки стратегій найбільш важливі фінансовий аналіз і потенціал управління підприємством, а також функція прогнозування ситуацій маркетингової служби.

Прогресивна інтеграція практично не застосовується в класичному вигляді. Разом з тим власні збутові  мережі активно формуються підприємствами-виробниками і іноді оптовими торговцями. Для ухвалення такої стратегії найбільш істотні чинники фінансів, управління, маркетингу на підприємстві, ємкість і платоспроможність ринку, запити споживачів і поведінка конкурентів.

Горизонтальна інтеграція практично не застосовується на ринку. Покупка підприємств-конкурентів просто недоцільна, оскільки вони не мають ще стійкої репутації і вірних марці споживачів. У найближчій перспективі (3—5 років) така доцільність може виникнути. Основні чинники, істотні для такої стратегії, — фінансовий, управлінський і маркетинговий потенціал підприємства.

Концентрична диверсифікація застосовується підприємствами достатньо  часто. Така стратегія вимагає налагодженого  збуту, ефективного управління, ретельного опрацьовування запитів споживачів і посередників.

Горизонтальна диверсифікація практично не використовується на вітчизняному ринку.

Конгломератівна диверсифікація, заставна із створенням підприємства з нуля, застосовується підприємствами повсюдно. Передумовами для неї часто є значне накопичення капіталу у поєднанні з недоцільністю його застосування в основному бізнесі із-за обмеженої ємкості ринку і представлення керівництва про ринкові можливості в не пов'язаних з основною діяльністю областях.

Розділ 2. АНАЛІЗ ПРОГРАМ МАРКЕТИНГУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ВІТРИЛА»

 

2.1 Загальні відомості про підприємство

Підприємство ВАТ «Вітрила»

Утворилося в грудні 2004 року.

Юридична адреса: Полтавська область, м. Комсомольск, вул. Карла  Маркса 12.

Основні види діяльності підприємства:

ВАТ «Вітрила» - виробляє двері, вікна, дверні блоки, віконні  рами, плінтуси, наличники, побутові, офісні меблі і меблі для суспільних установ. Продукція випускається з  натурального деревного масиву і  деревно-стружкових плит (ДСП). Продукція заводу орієнтована на будівельні організації учбові установи дитячі сади і на приватних осіб, які хочуть купити вироби, призначені для будівельних, ремонтних і побутових потреб, і пред'являють достатньо високі вимоги до якості продукції.

Товар має сертифікат якості, товарну марку. Продукцію підприємства вигідно відрізняє від продукції конкурентів її невисока ціна, яка робить продукцію підприємства доступною для більшості жителів. Підприємство входить до групи виробництв по випуску виробів з деревини і випускає вироби придатні до безпосереднього використання.

 

2.2  Характеристика галузі

 

Сучасний стан  меблевої промисловості оцінюється експертами неоднозначно. Деякі з них готують  підприємствам галузі безхмарне  майбутнє, інші стверджують, що наші меблярі  не винесуть конкуренції з іноземними виробниками і тому приречені.   Неоднозначні цифри дає і статистика. З одного боку, в 2000 р. Українські  меблеві підприємства провели товарів на 1,8 млрд. грн. Темпи зростання об'ємів виробництва меблів в 1999 р. до 1998 г склали 150%,  2000 р. до 1999 р. –131%. З іншого боку, в світовому виробництві меблів частка України складає менше 0,3%. Крім того, намітилися тенденції уповільнення зростання і навіть спаду виробництва меблів, що демонструє  табл.1.1.

Таблиця 1.1.

Динаміка приросту об'ємів виробництва меблів в Україні за 9 місяців 2006 року в натуральному виразі за даними Держкомстату

 

Вид продукції	Темпи зростання 9 місяців 2006 р. до 9 місяців 2005 р. %
Столи	100,9
Стільці	88,7
Шафи	94,9
Дивани	84,9
Ліжка дерев'яні	96,1

 

Як видно з таблиці 1, по всіх видах меблів, окрім столів, за 9 місяців 2006 року спостерігалося падіння  об'ємів виробництва.

Гальмування зростання  і падіння об'ємів виробництва  указує на вичерпання потенціалу зростання  меблевої галузі за рахунок підвищення завантаження існуючих потужностей, що залишилися, в основному, в спадок радянських часів. Основні стримуючі чинники – це застарілі технології і устаткування, недостатня кількість якісних вітчизняних комплектуючих матеріалів (наприклад, плити з ДСП і МДФ, обробні, облицювальні і лакофарбні матеріали). Так, 80% верстатів, що працюють у цій галузі промисловості, випущені 11 і більше років тому, причому 50% - більше 20 років. До них відносяться, в першу чергу, устаткування по виробництву основних конструкційних матеріалів – плит ДСП і МДФ, а також лінії ламінування і кешування. По оцінках експертів, близько 30 видів сировини, споживаних меблевою промисловістю, імпортується.

Стримуючим чинником зростання виробництва меблів є  також низька купівельна здатність основної частини населення. Споживання меблів  на душу населення в 2005 р. Склало $10, а в 2006 р. Впало до $6,5. Для порівняння, в Європі цей показник складає від $135 у Великобританії до $258 в Германії.

Реалізація напряму  на імпортозаміщення основних матеріалів, що комплектують і інших компонентів для меблів може йти  за рахунок розширення асортименту продукції, що випускається, і підвищення її якості і за рахунок освоєння нових технологій. Зараз на внутрішньому ринку росте число фірм, що пропонують нові матеріали і що комплектують як вітчизняного, так і імпортного виробництва для меблевих підприємств.

 Це дозволяє скоротити  існуючий розрив між вітчизняними  і зарубіжними виробниками, а  також освоювати нові ніші  ринку, на яких поки домінує  імпортна продукція. Таким чином, вітчизняна меблева галузь на даний момент знаходиться в змозі з невизначеними перспективами. З одного боку, деякі підприємства почали пристосовуватися до вимог ринку, галузь прокидається від кризової «сплячки», з іншої – існують серйозні проблеми, пов'язані із застарілим устаткуванням і невідповідним вимогам споживача  якістю продукції, не завжди ефективної системи управління, недостатньо сильним іміджем виробника навіть на вітчизняному ринку. Тому найближчі роки можуть стати вирішальними для вітчизняної меблевої галузі.

 

   2.3 Аналіз програми маркетингу підприємства

   Для того, щоб  успішно виживати в довгостроковій  перспективі організація повинна  знати свої сильні і слабкі  сторони, уміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому і те, які нові можливості можуть відкриватися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на виявлення того, які погрози і які можливості таїть в собі зовнішнє середовище.

Аналіз нашого підприємства представлений в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Аналіз ВАТ «Вітрила»

Сила	Слабкість
Широка номенклатура продукції, що випускається; Хороша репутація у  основних споживачів; Оптимальне співвідношення ціни і якості; Сучасний дизайн, що задовольняє потреби споживачів Стабільність персоналу Використання екологічно чистої сировини; Налагоджені зв'язки з  постачальниками сировини; Меблі відповідають стандартам.	Велика частка накладних  витрат в структурі собівартості продукції, що знижує резерв підтримки конкурентних цін; Неприйнятні терміни  виводу на ринок нових виробів Невідповідність продукції  міжнародним стандартам; Недолік фінансових коштів на: - участь у виставках - додаткову рекламу - оновлення устаткування - видання каталогу продукції, що випускається
Можливості	Загроза
Відкриття нових готелів  і ресторанів вражає розвиток попиту на меблі; Розвиток малого бізнесу  підвищує попит на недорогі офісні меблі; Збільшення народжуваності підвищує попит на дитячі меблі; Збільшення кількості  учбових установ вражає попит на лави, парти, письмові столи, комп'ютерні столики.	Недосконала система  оподаткування; Посилення конкуренції  з боку західних компаній і вітчизняних  фірм тих, що отримали солідні інвестиції; Відхід з ринку деяких постачальників сировини; Падіння попиту на меблі вітчизняного виробництва; Підвищення залізничних  тарифів і тарифів на електроенергію.