Маркетинговая философия фирмы "Сони"

Фоменко В.Д.  ОПТ-32

         Как и каждое предприятие, «Сони» имеет дату своего рождения - 7 мая 
1946 года. Её первоначальное название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей 
(двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Сони» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств. 

       Первоначальная  декларация философии фирмы «Сони» звучала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в  которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно  трудиться и использовать свои технические  способности для осуществления  своих сокровенных желаний, то такая  организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». 
Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности». 

       Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. 
Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство «Сони» - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество «Сони» - это способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение". 

       Сила  «Сони» заключается в способности  её менеджеров найти применение незаурядным  личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие  слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры  считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они  «привязывают» человека к должности  и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного  места человека в организации - это  постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего». 
 
 
 

       Считается, что успехи японских компаний не зависят  от политики властей или экономических  теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

       Наиболее  важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к  родной семье.

       Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна.

       Но  как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки.

       В Японии учебный год завершается  в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в  штаб- квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям  внушают, что в процессе учебы  за плохие знания получали небольшое  количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией  им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое  количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в  фирме. Поэтому ваши ошибки могут  стать катастрофой для компании". 

       Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что  работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с  ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами.

       Инженерно-технические  работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий  в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних  помещениях со своими подчиненными.

       Каждое  утро мастера проводят перед началом  работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем  подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей  проблем, которые можно решить с  помощью администрации. Все молодые  инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы  на практике разобраться с технологией  и получить представление о своем  влиянии на этот процесс. Еженедельно  выходит в свет внутрифирменная  газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы.

       В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит  себе более подходящую работу, с  другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность  сделать оргвыводы.

       Если  компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в  основном за счет того, что управляющие  компанией обладают способностями  к сотрудничеству. 

       В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед.

       В "Сони" имеется манифест, разработанный  управленцами. Манифест называется "Дух-Сони".

       В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда  не будет следовать за другими. Осуществляя  прогресс, "Сони" хочет служить  всему миру. Путь пионера полон  трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно  связывать радость от участия  в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему  возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила 
"Сони".

       В традиции фирмы обязательное присутствие  высших управляющих на торжественных  обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах.

       В фирме работники стремятся вносить  постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего  в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

       Если  работники фирмы сталкиваются с  незнакомыми ситуациями, то действует  принцип "действуй, не дожидаясь  инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов.

       Японские  рабочие действуют постоянно  в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость.

       Если  в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А  если подвергнуть остракизму виновного  в браке, он может потерять мотивацию  на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 
25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена.

       И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают  заработную плату управляющим высоких  рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. 
 

       Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

       Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы (выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

       Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. В книге А. Мориты можно найти целый ряд таких примеров. Успехи самого Мориты в этом качестве или профессионального музыканта Н.Охги, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых «Сони» – лишь немногие факты, подтверждающие продуктивность этого пути.

       Ещё одним лекарством, используемым «Сони» от внутрифирменного бюрократизма, является воспитание у занятых на фирме  чувства, что они члены одной  семьи. «Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье; сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».  

       Когда та или иная идея проходит через  систему «Сони», её автор продолжает нести ответственность за содействие в её осуществлении: техническим  специалистам, проектировщикам, производственникам, сбытовикам. И доводит её до логического  конца, будь это технологический  процесс или новый товар, который  поступит на рынок. Таким образом, дух  семейного предприятия по-прежнему преобладает.

       Чувствуя  заботу о себе (А.Морита приводит многочисленные примеры её проявления) рядовой работник не ведёт себя отчуждённо по отношению к компании. «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений, а за пределами обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика.

       «Сони»  сознательно отказалась от составления  жёстких планов. Должностное лицо «Сони» обязано действовать по обстановке, не упуская неожиданные выгоды. Менеджер, стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может  быть бюрократом, а фирма, в которой  он работает, получает шанс избежать окостенения, несмотря на свои огромные размеры.

       “Управление предприятием – мнеджмент- это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей,обладающих такими качествами”. 

       О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому, насколько  хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов  они могут добиваться от каждого  персонально.

       В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они  работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях  с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони".

       Хотелось  бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента.

       Мнение  первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее.

       Мнение  второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя  в единое целое.

       Мнение  третье. Хорошие результаты в менеджменте  получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с  энтузиазмом следуют за руководителем  ради их достижения.

       По  мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони- менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее?

       Прежде  всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А.Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента".

       Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" "основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".

       Кадровая  служба и руководитель подразделения  при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие  работников как исполнителей своих  команд.

       В "Сони" уловили круг этих проблем  и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям. 

       Известные американские авторитеты в области  менеджмента, в частности 
Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? 
Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по- 
"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль 
"двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

       Изучая  опыт "Сони-менеджмента", приходишь  к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали  решения вопреки "эффективным  меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? 
 

       Дело  в том, что с самого начала в  фирме появился дух новизны и  изобретательности, который со временем превратился в систему и в  одну из главных составляющих философии  компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических  идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его  производства, организации сбыта  и маркетинга, построении и перестройке  системы управления и т.д. При  этом каждый работник имеет право  представить на рассмотрение руководству  компании свои предложения. И они  обязательно будут рассмотрены

       Больше  того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок". 
 
 
 
 
 

       По  мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись  черты и философия "единого  предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.

       1. Работники компании - это не инструмент  для достижения целей, а коллеги  и помощники. Если не удается  создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные  цели не будут достигнуты.

       2. "Долг людей, возглавляющих  компанию, состоит в том, чтобы  честно руководить семьей работников  компании и заботиться о ее  членах" (А. 
Морита).

       3. Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные  формы и методы, которые со  временем отражают реальность - "компания - это мы", а 
"мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью. 
 
 
 
 

Список литературы.

Морита А. «Сделано в Японии. История фирмы Сони». /Перевод с англ. М.: 
Прогресс, 1993г. 
«Как работают японские предприятия». /Под ред. Я. Мондена. М.: Экономика, 
1989г. 
«Миссия фирмы Сони». Управление персоналом. №10 1998. 
«Уроки становления и развития фирмы Сони». Управление персоналом. №12 
1998.