Маркетинговое планирование предприятия СПК «Сафакулевкий»

  Введение…………………………………………………………………………2

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ………………………………………………………………4

1. Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи…………….4

2. Стратегическое и тактическое планирование.Маркетинговые программы..6

3. Отечественный опыт  маркетингового планирования………………………10

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКА ЗЕРНА  В КУРГАНСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПРИМЕРЕ  СПК «САФАКУЛЕВСКИЙ»………………………………………15

2.1 Характеристика продукции  СПК « Сафакулевский»……………………..15

2.2 Анализ сбыта продукции  в СПК «Сафакулевский»………………………22

2.2 Оценка ценовой стратегии в СПК «Сафакулевский»……………………..25

2.3 Продвижение продукции в СПК « Сафакулевский»………………………29

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СПК   « САФАКУЛЕВСКИЙ»………………………..33

3.1 Мероприятия направленные на повышение эффективности маркетингового  планирования в СПК « Сафакулевский» …………………..33

3.2 Методика оценки эффективности маркетингового планирования в СПК «Сафакулевский»………………………………………………………………35

3.3 Расчет эффективности  маркетингового планирования в  СПК «Сафакулевский»………………………………………………………………..37

Заключение………………………………………………………………………39

Список литературы………………………………………………………………41

Введение

Необходимыми условиями  достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка  являются ориентация на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. С помощью маркетинга ведется  постоянный поиск новых рынков, новых  потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию  наибольший уровень прибыли.

Маркетинговое планирование - одно из актуальнейших направлений  современных организаций, что будет  способствовать созданию и поддержанию  позитивного имиджа компании, максимальное использование ее ресурсов для определения, продвижения и удовлетворения потребностей рынка в продуктах и услугах  на прибыльной основе, и все это  осуществляется благодаря маркетинговой  деятельности.

Исходя из этого, основная цель работы – изучить маркетинговое  планирование на предприятии СПК «Сафакулевский» Курганской области,Сафакулевского района.

Объект исследования- СПК  «Сафакулевкий»

 При этом цель работы  раскрывается через решение следующих  задач:

- изучить маркетинговое  планирование: сущность, принципы и  задачи;

- выявить особенности  стратегического и тактического  планирования;

- отразить маркетинговые  программы;

- рассмотреть отечественный  опыт маркетингового планирования;

- исследовать продукцию, ценовую политику в СПК «Сафакулевкий»

- составить прогноз сбыта продукции и проанализировать продвижение продукции СПК «Сафакулевкий»

- разработать основные направления повышения эффективности маркетингового планирования  в СПК «Сафакулевский»

- сделать выводы по  теме.

При написании работы была использована монографическая, учебная  и периодическая литература по теме исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1.Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи

Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, что безусловно находит  сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего планирования включают¹:

1. Нацеленность на достижения  конечного практического результата  производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара  на рынке в плановых количествах,  что означает овладение определенной  долей рынка в соответствии  с долговременной целью, намеченной  предприятием.

2. Направленность предприятия  не на сиюминутный, а на долговременный  результат маркетинговой работы, что требует особого внимания  к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики  и стратегии активного приспособления  к требованиям потенциальных  покупателей.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;

• задает структуру и  резервы планов, их взаимную связь;

• устанавливает исходные данные для планирования (состояние  и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры  рынков, и т.п.);

• определяет общую организацию  процесса и рамки планирования (уровень  компетенции и ответственности  управляющих, права и обязанности  организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.).

Прежде чем приступить непосредственно к составлению  маркетинговой программы (плана), полезно  ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

1) анализ и оценка рыночных  возможностей;

2) маркетинговая среда  (макро- и микро-);

3) набор контролируемых  переменных, с помощью которых  обеспечивается нужная реакция  рынка;

4) подготовка персонала;

5) оценка эффективности  затрат.

При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в  практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три  принципа :

• разрабатывать планы  должен прежде всего тот, кто затем  эти планы будет претворять в  жизнь;

• уровень компетенции  в планировании должен соответствовать  уровню компетенции в отношении  распоряжения ресурсами предприятия;

• необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и  внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться  любыми способами без каких-либо изменений его структуры и  сроков, без учета того, нужен  выпущенный товар или нет. В системе  управления маркетингом планы предусматривают  выпуск только тех товаров, которые  будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип  адаптивности планирования, учитывающий  перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

1.2. Стратегическое и тактическое  планирование. Маркетинговые программы

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое  планирование состоит из трех стадий: стратегического плана; управления маркетингом; реализации плана.

Многие компании ведут  свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению  письменного плана, поскольку это  требует значительного времени; выдвигается аргумент, что рынок  меняется слишком быстро, поэтому  от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает  руководство постоянно думать о  будущем. Оно заставляет компанию четче  определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности  работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды  и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к  непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию  на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой  маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений  организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение  вопросов в следующих областях: маркетинговые  исследования; продуктовая политика; ценовая политика; политика товарораспределения; коммуникационная политика.

Четких границ различающих  тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика – «как это сделать?»².

Долгосрочный план описывает  основные факторы и силы, которые  будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые  стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с  целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается  для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах  возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями  компании, с одной стороны, и изменяющимися  возможностями рынка – с другой.

Важным в системе стратегического  планирования является анализ позиций  предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для  улучшения положения предприятия  действий путем совершенствования  товара, выбор наиболее эффективных  стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Процесс  планирования начинается с полного  анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются  официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь  в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как  «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы: каким  бизнесом мы занимаемся? кто наши потребители? какова цель нашей работы? каким  будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать  в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более  конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде  организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство  решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку  необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или  вид деятельности, должно разработать  свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль .

Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных  возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает все последующие  этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по отношению  к каждой бизнес-единице. Маркетинговое  планирование включает определение  маркетинговых стратегий, которые  помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в  результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы  сотрудники организации, работающие с  другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей³.

Существуют две системы  планирования: жесткая, формализованная  система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный  и краткосрочный планы. Это позволяет  компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы  в том, что она не может вовремя  учесть и использовать изменения  рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения  изменений на рынке и в самой  компании. Она позволяет гибко  реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание  двух систем планирования позволяет  совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а  годовые - конкретизируют цели но отдельным  рынкам и типам объектов. Непрерывный  анализ поступающей информации в  течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения  в условиях сбыта продукции и  выдвинуть предложения по корректировке  стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут  быть внесены изменения и в  годовые планы. Контроль за выполнением  годовых планов заключается в  постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей  сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между  затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - все маркетинговые мероприятия  взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых  мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой  глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

В маркетинге при составлении  программы используется принцип  скользящего планирования, предусматривающий  текущую последовательную корректировку  показателей. К примеру, если программа  составлена на 5 лет, то корректировки  должны вноситься ежегодно, а для  российских условий даже чаще, поскольку  политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом  рынке и достижение определенных количественных показателей напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных  регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых  видов рекламы, и т. п. Поэтому  необходимо включение в планы  некоторых финансовых и ресурсных  «подушек» - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

При разработке маркетинговых  программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип  многовариантности, т. е. соответствующие  службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой  программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).

1.3. Отечественный опыт  маркетингового планирования

Теоретически каждое предприятие  имеет цели и стратегии, которые  регламентируют его деятельность. Комплекс «цели - стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели - стратегии». Обычными целями являются получение  хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии  теряют свой направляющий и стабилизирующий  эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Существуют ситуации, когда  разработку стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно  более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей: их ограничении в результате разделения предприятия (для современного российского  рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для  российских предприятий принятие решения  о разработке стратегий при существовании  размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы) и предприятие, приносившее  ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто  пытается решить проблему и другими  способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поздно принимается решение о ее разработке).

Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицирует возможности  роста предприятия следующим  образом⁴:

Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта  товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров  на новые рынки), совершенствование  товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков), прогрессивная интеграция (покупка  оптовых распространителей), горизонтальная интеграция (покупка предприятий-конкурентов).

Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение  новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому  рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение  новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения  на рынок. С ростом конкуренции и  падением наценок эту возможность  следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии  необходима глубокая проработка в первую очередь факторов управления, сбыта  и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения  конкурентов.

Расширение границ рынка  используется достаточно редко, что  обусловлено общим низким качеством  товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий  торговли. При проработке такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны запросы потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок и  т. п. Для разработки стратегий наиболее важны потенциал исследовательской  службы маркетинга и сбыта, запросы  потребителей, емкость и платежеспособность рынка⁵.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых  фирм - поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий  наиболее важны финансовый анализ и  потенциал управления предприятием, а также функция прогнозирования  ситуаций маркетинговой службы. Необходимо оценить емкость и платежеспособность рынка, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны  технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически  не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями  и иногда оптовыми торговцами. Для  принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость  и платежеспособность рынка, запросы  потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция практически не применяется на российском рынке. Покупка предприятий-конкурентов  просто нецелесообразна, так как  они не имеют еще устойчивой репутации  и верных марке потребителей. В  ближайшей перспективе (3-5 лет) такая  целесообразность может возникнуть. Основные факторы, существенные для  такой стратегии, - финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки запросов потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не используется на отечественном  рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия  с нуля, применяется российскими  предприятиями повсеместно. Предпосылками  для нее часто являются значительное накопление капитала в сочетании  с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка и представления  руководства о рыночных возможностях в не связанных с основной деятельностью  областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается  под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих туристических  агентств являются жертвами моды, созданными на основе радужных представлений руководства  крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия  конгломеративной диверсификации требует  тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятием.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЫНКА ЗЕРНА  В КУРГАНСКОЙ ОБЛАСТИ НА ПРИМЕРЕ  СПК «САФАКУЛЕВСКИЙ»

2.1 Характеристика продукции  СПК « Сафакулевский»

Зерновая отрасль, по стратегической и социальной экономической значимости, размерам вовлекаемых в нее трудовых, материальных и финансовых ресурсов, является важнейшей в аграрной сфере.

А значение зерна, как товара в экономике  государства, переоценить практически  невозможно. Оно используется для  выработки множества различных  продуктов: муки, кондитерских и макаронных изделий, крахмала, спирта, пива, пищевых  концентратов и др. Кроме того, зерно  является основным компонентом комбикормов, занимающих существенную долю в кормовом рационе животных и птицы.

Продукты, получаемые из зерна, содержат почти все питательные компоненты, необходимые человеку. Они богаты углеводами (82-83%), белками (14-15%), жирами (2-2,5%), солями фосфора, калия, магния, кальция  и другими, а также витаминами В1, В2, РР и Е.

Зерно как товар имеет устойчивый спрос в любое время года во всех регионах страны, что говорит  о его абсолютной ликвидности. Зерно  может хорошо транспортироваться на большие расстояния и способно храниться  до 9-11 лет, не теряя своих потребительских  качеств, поэтому его можно закупать впрок и иметь стратегические запасы. Известно, что за счет экспорта зерна государство добивается устойчивости национальной валюты, а значительный импорт вызывает неустойчивость и даже кризис в национальной денежно-финансовой политике.

Однако становление зернового  рынка ЦЧР происходит сложно, противоречиво  и медленно. На его функционирование влияют такие факторы, как:

- развитие АПК, являющимся основным  поставщиком и источником товарного  предложения;

1. наличие нормативного спроса (потребностей) на зерно;
2. состояние системы сбыта и рыночной инфраструктуры;
3. участие государства в формировании и регулировании зернового рынка.

Предложение зерновой продукции, спрос  на зерно, и складывающиеся при этом цены, являются важными характеристиками экономической конъюнктуры зернового  рынка. При этом именно на зерновом рынке проявляются наиболее отчетливо  закономерности развития любого товарного  рынка в аграрной сфере. Отметим, что предложение продукции на рынке продовольствия представляет собой совокупность товаров, которые  при заданном уровне цен могут  быть предъявлены к реализации, включая  продукты местного производства и ввезенные  из других регионов и других стран.

Исследование рынка зерна целесообразно  проводить по трем направлениям: спрос  и предложение на зерно, организация  сбытовой деятельности и конъюнктура  рынка.[6]

СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КООПЕРАТИВ "САФАКУЛЕВСКИЙ", код  по ОКВЭД: "01-1".

Расположение: Курганская область, Камышное.

Адрес: 641084, Курганская обл., Сафакулевский р-н, с. Камышное, ул. Комсомольская

Вид  деятельности: Растениеводство

Основные населенные пункты: с. Камышное (центральная усадьба), д. Озерное (отделение  №2), д. Б-Султаново (отделение №3), д. Покровка (отделение  №4). Растительный покров землепользования характерен для лесостепной зоны. Леса занимают  значительную часть  земель, основные виды  леса – береза, осина, сосна, кустарники и др.

Совхоз «Сафакулевский»  с начала организации и по сей  день – многоотраслевое  хозяйство. Основное направление – растениеводство. Урожайность зерновых и кормовых культур среди хозяйств  района была высшей ,но взависимости от погодных условий . В полеводстве применялись передовые агроприёмы ,особенно  в 70-80 года ,это, в первую очередь, наличие паров, ранняя зяблевая вспашка , применение  органических и минеральных  удобрений, гербицидов ,снегозадержание и др. Руководители агрономы: гл. агроном А.Е. Чернышев , А.А. Франц, В.А Козлов ,агроном, (отделения №1) ,впоследствии награжден орденом Ленина.

Валовой сбор  зерна за пятилетку 2000 -2005 г.г составил 634,413 центнеров . Продано государству за пятилетку 400000 центнеров.

Урожайность зерновых за пятилетку 2005-2010 г.г. по совхозу составила 18 центнеров , а в 2005 году – 24,2 центнера. На отделении №1 – 25,8 центнеров (управляющий Н.Н Нефедов ) отделение №2 – 25,8 центнеров (управляющий Т. И Чебан, агроном Г.М Хажей). Отделение №3 – 21 центнер (управляющий Х.М.  Курманов , агроном Ш. Камалов).

В данной курсовой работе рассмотрим один продукт – зерно. Рассмотрим сравнительный анализ эффективности  маркетинговой деятельности конкурентов. Для этого приведём таблицу 

Таблица 1 – Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов.