Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми

Інноваційно-інвестиційна стратегія туристичної фірми  “Азимут-2” (курсова робота)

Вступ  

1. Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства.

1.1. Стратегічне  планування, як основа управління  підприємством на сучасному етапі  розвитку.

1.2. Сутність  інноваційно-інвестиційної стратегії  підприємства.

1.3. Особливості  інноваційно-інвестиційної діяльності  підприємств туристичної сфери. 

2. Аналіз  діяльності та інноваційно-інвестиційної  стратегії туристичної фірми  "Азимут-2”.

2.1. Загальна  характеристика туристичної фірми  "Азимут-2”.

2.2. Оцінка  господарської діяльності підприємства.

2.3. Аналіз  інноваційно-інвестиційної стратегії  фірми. 

3. Формування  інноваційно-інвестиційної стратегії.

3.1. Розробка  інноваційно-інвестиційної стратегії  туристичної фірми.

3.2. Впровадження  інноваційно-інвестиційної стратегії  туристичної фірми.

3.3. Оцінка  ефективності реалізації інноваційно-інвестиційної  стратегії туристичної фірми. 

Висновки.  

Список  використаної літератури. 

Додатки.

1. Розділ.

Теоретичні основи інноваційно-інвестиційної стратегії  підприємства.

1.1. Стратегічне планування, як основа управління підприємством на сучасному етапі розвитку.

Процес стратегічного  планування забезпечує основу для управління членами організації. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому й окремих  людях будуть позбавлені чіткого  способу оцінки чи цілі напрямки корпоративного підприємства.

Стратегічне планування являє собою набір дій і  рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти  організації досягти своїх цілей.

Відповідно до Питеру Лоранжу, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в  прийнятті управлінських рішень. Його задача — забезпечити нововведення і зміни в організації в  достатньому ступені. Точніше кажучи, він бачить чотири основних види управлінської  діяльності в рамках процесу стратегічного  планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього  середовища, внутрішня координація  й організаційне стратегічне  передбачення.

Процес розподілу  ресурсів містить у собі розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптацію до зовнішнього  середовища варто інтерпретувати в  широкому змісті слова. Вона охоплює  всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини компанії з  її оточенням. Компаніям необхідно  адаптуватися до зовнішніх як сприятливим  можливостям, так і небезпекам, виявити  відповідні варіанти і забезпечити  ефективне пристосування стратегії  до навколишнього умовам. Стратегічне  планування процвітаючих компаній має  справа зі створенням нових сприятливих  можливостей за допомогою розробки більш зроблених виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом і суспільством у цілому і т.д.

Внутрішня координація  включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних  і слабких сторін фірми з метою  досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.

Усвідомлення організаційних стратегій, є діяльністю, що передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, що може учитися на минулих стратегічних рішеннях. Здатність учитися на досвіді  дає можливість організації правильно  скорегувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм в  області стратегічного управління.

Роль керівника  вищої ланки полягає в більшому, ніж просте ініціювання процесу  стратегічного планування. Вона також  зв'язана зі здійсненням, об'єднанням і оцінкою цього процесу.

Перш ніж приступити до вивчення різних елементів процесу  стратегічного планування, корисно  розглянути модель цього процесу. Не дивно, що динамічна природа організацій  утрудняє введення однієї специфічної  моделі процесу планування. Загалом, на мал. 1.1. намічені найбільш істотні  управлінські функції, за допомогою  яких плани перетворяться в дію.

Рис. 1.1. Процес стратегічного  планування.

Слово «стратегія»  відбулося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього  терміна не повинне викликати  подиву. Саме strategos дозволило Олександрові Македонському завоювати світ.

Стратегія являє  собою детальний усебічний комплексний  план, призначений для того, щоб  забезпечити здійснення місії організації  і досягнення її цілей.

Насамперед, стратегія  здебільшого формулюється і розробляється  вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.

Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з  погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда.

Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями  і фактичними даними. Щоб ефективно  конкурувати в сьогоднішньому світі  бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах.

Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені  типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу  для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги.

Нарешті, стратегічні  плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними  протягом тривалих періодів часу, але  і бути досить гнучкими, щоб при  необхідності можна було здійснити  їхню модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план варто  розглядати як програму, що направляє  діяльність фірми протягом тривалого  періоду часу, даючи собі звіт у  тім, що конфліктна і постійно мінлива  ділова і соціальна обстановка робить постійні коректування неминучими.

Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного  рівня успіху, не затрачаючи великої  праці на формальне планування. Більш  того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Так само як автомобіль з чудовою конструкцією двигуна не зможе рухатися, якщо він заправлений бензином низької  якості, так і організація, що створює  стратегічні плани, може зазнати  невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. (Вплив «що» і «як» на діяльність організацій  узагальнене в табл. 1.1.). Проте, формальне  планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих  факторів для організації.

Таблиця 1.1. Вплив  стратегії і дій на успіх компанії

Сучасний темп зміни  і збільшення знань є настільки  великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального  прогнозування майбутніх проблем  і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення  плану на тривалий термін. Стратегічне  планування дає також основу для  ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає  уточнити найбільш придатні шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи  обґрунтовані і систематизовані  планові рішення, керівництво знижує ризик ухвалення неправильного  рішення через помилкову чи недостовірну інформацію про можливості чи організації  про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині  організації.

Сьогодні в промисловості  стратегічне планування стає скоріше  правилом, чим виключенням.

Недавні дослідження  виявили ряд цікавих фактів щодо стратегічного планування. Було виявлено, що для стратегічного планування характерні наступні положення.

1. Невеликий плановий  відділ (менш 6 чоловік) корпорації  доповнюється плануванням на  нижчих рівнях.

2. Вік функції  планування навіть у найбільш  великих корпораціях нараховує  менш десяти років.

3. Стратегічні плани  розробляються на нарадах вищого  керівництва корпорації, проведених  щорічно.

4. Річний стратегічний  план поєднується з річним  фінансовим планом.

5. У більшості  організацій вважають, що функція  планування може бути удосконалена.

Багато досліджень ясно показують, що планування приносить  користь. Ці дослідження вказують на сильну позитивну кореляцію між  плануванням і успіхом організації.

Формулювання стратегічного  плану являє собою ретельну, систематичну підготовку до майбутнього (мал. 1.2.). Якщо всім керівникам випливає в тім чи іншому ступені займатися формальним стратегічним плануванням, то складання  стратегічних планів для всієї організації  є, у першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої  і нижчої ланки беруть участь у  цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.

Рис. 1.2. Формулювання місії і цілей

У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, керівництво майже  завжди оформляє плани в письмовому виді; можуть існувати тисячі письмових  документів, що відносяться до планування. Однак висвітлення специфіки  планування і його численних варіантів  виходить за рамки даної роботи. Ми зосередимо увагу на ключових компонентах  організаційного планування: цілях, посібниках для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політику фірми, .процедури, правила  і бюджети; а також основні  етапи процесу планування. Ключові  компоненти будуть розглянуті детально, починаючи з цілей і місії  організації.

Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Вище уже відзначалося і ми знову будемо підкреслювати, що ті організації, що, унаслідок свого розміру, випробують необхідність у багаторівневих системах, бідують також у декількох  широко сформульованих цілях, також  як і в більш приватних цілях, зв'язаних із загальними цілями організації.

Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування-позначається як її місія. Цілі виробляються для  здійснення цієї місії.

Значення відповідної  місії, що формально виражена й ефективно  представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені  на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття  управлінських рішень. Якщо керівники  не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної крапки відліку для вибору найкращої  альтернативну.

Без визначення місії  як орієнтира керівники мали б  як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності. Результатом  міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність цілі, що має  істотне значення для успіху організації.

Місія деталізує  статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей  і стратегій на різних організаційних рівнях.

Розглядаючи місію  фірми з погляду визначення основних потреб споживачів і їхнього ефективного  задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки  організації в майбутньому. Як сказав Питер Ф. Друкер: «Існує тільки одне обґрунтоване визначення цілі підприємництва — створення клієнта». Якщо підприємництво бере на себе місію створення клієнтів, воно також дістане прибуток, необхідну  для свого виживання, якщо виключити  погане управління при здійсненні цієї місії. Аналогічним образом, якщо некомерційна чи громадська організація послідовно працює над задоволенням потреб своїх  «клієнтів», вона обов'язково повинна  одержати підтримку, що їй необхідна  для продовження своєї діяльності.

Деякі керівники  ніколи не піклуються про вибір і  формулювання місії своєї організації. Часто ця місія здається для них  очевидної. Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: «Звичайно, діставати прибуток». Але якщо ретельно обміркувати це питання, то невідповідність  вибору прибутку як загальну місію  стає явним, хоча, безсумнівно, вона є  істотною метою.

Прибуток являє  собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація  є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб  заробити прибуток, необхідну їй для  виживання, фірма повинна стежити  за середовищем, у якій функціонує. Тому саме в навколишнім середовищі керівництво підшукує загальну мету організації.

Необхідність вибору місії була визнана видатними  керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, те прибуток навряд чи пройде мимо.

Вибір такої вузької  місії організації, як прибуток, обмежує  можливість керівництва вивчати  припустимі альтернативи при ухваленні  рішення. У результаті ключові фактори  можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації.

Багато некомерційних  організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко представити  придатне формулювання цілі. Гарні  приклади можуть дати установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатку конгресу, президента й американської  громадськості. Аналогічним образом  лікарня повинна забезпечувати  своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і  місцеве співтовариство, у якому  вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на цих труднощів, некомерційна організація  повинна сформулювати придатну, орієнтовану  на «клієнта» місію для себе самої.

Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також  мають потребу у відповідній  сформульованій місії. Безсумнівно, наявність  місії є причиною, чому такі фірми, як «Форд», «Макдоналдс» і «Ай Би Эм», досягли своєї сьогоднішньої  величини. Небезпека для малої  організації полягає у виборі занадто складної місії. У той  час як гігант «Ай Би Эм» може і повинний визначати свою місію  як задоволення інформаційних потреб, новачок у галузі ЕОМ може обмежити свою мету спочатку наданням програмного  забезпечення, сумісного з «Ай  Би Эм», йди устаткування для обробки  текстів, чи микро-эвм для побутових  цілей і малих підприємств.

Хоча місія, безсумнівно, представляє надзвичайне значення для організації, не можна недооцінювати  відбиток, що накладається на фірму  цінностями і цілями вищого керівництва. Наші цінності формуються нашим досвідом, утворенням і соціально-економічним  тлом. Цінності, чи те відносне значення, що ми додаємо речам і явищам, направляють і орієнтують керівників, коли вони зіштовхуються з необхідністю прийняття критичних рішень.

Стратегічне поводження чітке знаходиться під впливом  цінностей: «Загальні спостереження  і соціологічні дослідження підтверджують, що поводження не є вільним від  впливу ціннісних орієнтації; як індивіди, так і організації виявляють  перевагу до визначених типів стратегічного  поводження. Вони виражають таку перевагу, випливаючи визначеної лінії поводження, навіть якщо це означає втрати з  погляду результатів. Гут і Тагири установили шість ціннісних орієнтації, що впливають на прийняття управлінських  рішень, і пізніше дослідники зв'язали  ці орієнтації зі специфічними типами цільових.

Вище керівництво  зберігає і дотримує визначених цінностей, що виявляються у виборі типу управління, а також з метою організації.

Загальфірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації  і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести щирий вклад в успіх  організації, цілі повинні володіти поруч характеристик. До них відносяться  такі, як:

- Конкретність і  вимірність цілей;

- Орієнтація цілей  у часі;

- Достигаемость  цілей;

Після установлення своєї місії і цілей керівництво  повинне почати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього  середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище по трьох параметрах:

1. Оцінити зміни,  що впливають на різні аспекти  поточної стратегії.

2. Визначити, які  фактори являють загрозу для  поточної стратегії фірми. Контроль  діяльності конкурентів дозволяє  керівництву бути готовим до  потенційних погроз.

3. Визначити, які  фактори представляють більше  можливостей для досягнення загальфірмових  цілей шляхом коректування плану.  Коли готельна компанія «Холидсй  Иннз» змінила свій стратегічний  план і стала займатися створенням  казино, її керівництво направило  свої зусилля на те, що, на його  думку, дасть більше можливостей  для організації.

Аналіз зовнішнього  середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного  плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити  можливості і погрози для фірми.

Аналіз зовнішнього  середовища допомагає одержати важливі  результати. Він дає організації  час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час  для розробки системи раннього попередження на випадок можливих погроз і час  на розробку стратегій, що можуть перетворити  колишні погрози в будь-які  вигідні можливості.

Нарешті, можна виділити обмежене число й інші фактори  за які пряму відповідальність несе вище керівництво. Вони охоплюють важливі  питання, якими повинне займатися  керівництво, щоб зберегти нормальний внутрішній і зовнішній стан фірми. Ці нетрадиційні фактори, як виявляється, мають вирішальне значення для успішної діяльності організації в довгостроковій перспективі. До них відносяться  культура корпорації і її образ (імідж). Чи атмосфера клімат в організації  називаються культурою корпорації. Культура відбиває переважні звичаї, вдачі і чекання в організації. Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, що створюється  нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в  цілому. Це враження стимулює клієнтів до покупки товарів у визначених фірм, а не в інших. Імідж може залучати, наприклад, студентів до визначених коледжів і університетів, а не до інших.

Культура й образ  фірми чи підкріплюються послабляються  репутацією компанії. Чи гарна репутація  у фірми у відношенні досягнення нею своїх цілей? Чи була вона послідовна у своїй діяльності? Яка ця компанія в порівнянні з іншими в даній  галузі? Чи залучає вона гарних людей? Відповіді на ці питання покажуть, наскільки вдалими є культура й образ компанії.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і  слабких сторін і зважування факторів по ступені важливості, керівництво  може визначити ті зони, що вимагають  негайної уваги, ті, котрі можуть почекати, і ті, на які можна спиратися, щоб  скористатися можливостями в зовнішнім  середовищі. Привівши внутрішні сили і слабості у відповідність із зовнішніми погрозами і можливостями, керівництво готове до вибору відповідної  стратегічної альтернативи.

Після того як керівництво  зіставить зовнішні погрози і  можливості з внутрішніми силами і слабостями, воно може визначити  стратегію, який і буде випливати. На цьому етапі керівництво уже  відповіло на запитання: «Якою справою  ми займаємося?» і тепер готово займатися питаннями: «Куди ми направляємося?»  і «Як ми потрапимо з тієї крапки, де знаходимося зараз, у ту крапку, де ми хочемо бути?»

Перед організацією коштують чотири основні стратегічні  альтернативи. Хоча мається безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Давайте розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту крапку, у якій конкретна  стратегія, швидше за все, виявиться  успішною. До даного чотирьох альтернативам  відносяться обмежений ріст, ріст, скорочення, а також сполучення цих  трьох стратегій.

Стратегічною альтернативою, який дотримує більшість організацій, є обмежений ріст. Для стратегії  обмеженого росту характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих  з урахуванням інфляції. Стратегія  обмеженого росту застосовується в  зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація  в основному задоволена своїм  положенням. Організації вибирають  цю альтернативу тому, що це найлегший, найбільш зручний і найменш ризикований  спосіб дії. Керівництво взагалі  ж не любить змін. Якщо фірма була прибуткової в минулому, дотримуючи стратегії обмеженого росту, то, швидше за все, вона буде випливати цієї стратегії  і надалі.

Стратегія росту  здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія  росту є другий найбільше часто  обираною альтернативою. Вона застосовується в динамічно розвиваються галузях  зі швидко змінюються технологіями. Її можуть дотримувати керівники, що прагнуть до своїх фірм, щоб залишити ринки, що перебувають у стагнації. У  хитливій галузі відсутність росту  може означати банкрутство. У статичній  галузі відсутність чи росту невдача  диверсифікованості можуть привести до атрофії ринків і відсутності  прибутків. Ріст може бути внутрішнім чи зовнішньої. Внутрішній ріст може відбутися  шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішній ріст може бути в суміжних галузях у формі вертикальний чи горизонтальний рости (наприклад, виробник здобуває оптову чи постачальника одна фірма по виробництву безалкогольних напоїв здобуває іншу). Ріст може приводити  до конгломератів, тобто, об'єднанню  фірм у ніяк не зв'язаних галузях. Сьогодні найбільш очевидною і визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Альтернативою, що рідше  всего вибирають керівники і  яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій.

У рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів (ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація).

До стратегій  скорочення прибігають найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при  економічному чи спаді просто для  порятунку організації.

Стратегії сполучення всіх альтернатив будуть швидше за все дотримувати великі фірми, що активно діють у декількох  галузях. Стратегія сполучення являє  собою об'єднання будь-яких із трьох  згаданих стратегій — обмеженого росту, рости і скорочення.

Після того як керівництво  розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно потім звертається до конкретної стратегії. Метою є вибір стратегічної альтернативи, що максимально підвищить  довгострокову ефективність організації. Хоча вибір загальної стратегії  являє собою як право, так і  обов'язок вищого керівництва, остаточний вибір впливає на всю організацію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки  повинні мати чітку, поділювану усіма  концепцію фірми і її майбутнього. Стратегічний вибір повинний бути визначеним і однозначної. Прихильність якому-небудь конкретному вибору найчастіше обмежує  майбутню стратегію, тому рішення повинне  піддатися ретельному дослідженню  й оцінці.

Стратегічне планування являє собою процес вибору цілей  для організації і рішення  про те, що варто зробити для  їхнього досягнення, забезпечує основу для всіх управлінських рішень

1.2. Сутність  инновационно-инвестиционной стратегії  підприємства.

Інвестиційна діяльність підприємства у всіх її формах не може зводитися до задоволення поточних його інвестиційних потреб, обумовлених  необхідністю заміни активів, що вибувають, чи їхнього приросту в зв'язку зі змінами обсягу, що відбуваються, і  структури господарської діяльності. На сучасному етапі усе більше число підприємств усвідомлюють необхідність свідомого перспективного управління інвестиційною діяльністю на основі наукової методології передбачення її напрямків і форм, адаптації  до загальним цілям розвитку підприємства й умовам зовнішньої інвестиційної, що змінюються, середовища. Ефективним інструментом перспективного управління інвестиційною діяльністю підприємства, підлеглого реалізації цілей загального його розвитку в умовах істотних змін макроекономічних показників, що відбуваються, системи державного регулювання  ринкових процесів, кон'юнктури інвестиційного ринку і зв'язаної з цим невизначеністю, виступає інвестиційна стратегія.

Інвестиційна стратегія  являє собою систему довгострокових цілей інвестиційної діяльності підприємства, обумовлених загальними задачами його розвитку й інвестиційною  ідеологією, а також вибір найбільш ефективних шляхів їхнього досягнення.

Інвестиційну стратегію  можна представити як генеральний  план дій у сфері інвестиційної  діяльності підприємства, що визначає пріоритети її напрямків і форм, характер формування інвестиційних  ресурсів і послідовність етапів реалізацій довгострокових інвестиційних  цілей, що забезпечують передбачений загальний  розвиток підприємства. З'єднання в  інвестиційній стратегії системи  цілей і шляхів їхнього досягнення визначає границі можливої інвестиційної  активності підприємства і прийнятих  інвестиційних рішень по напрямках  і формам його інвестиційної діяльності в перспективному періоді. Інвестиційну стратегію підприємства можна охарактеризувати також як систему формалізованих критеріїв, по яких воно оцінює і реалізує свої інвестиційні можливості, моделює  свою перспективну інвестиційну позицію  і забезпечує її досягнення. Резюмуючи  вищевикладене, можна констатувати, що інвестиційна стратегія являє  собою системну концепцію, що связует  і напрямну розвиток інвестиційної  діяльності підприємства.

Розробка інвестиційної  стратегії являє собою великий  творчий процес, що включає постановку цілей інвестиційної діяльності, визначення її пріоритетних напрямків  і форм, оптимізацію структури  формованих інвестиційних ресурсів і їхнього розподілу, вироблення інвестиційної політики по найбільш важливих аспектах інвестиційної діяльності, підтримка взаємин із зовнішнім  інвестиційним середовищем.

Процес розробки інвестиційної стратегії є найважливішою  складовою частиною загальної системи  стратегічного вибору підприємства, основними елементами якого є  місія, загальні стратегічні цілі розвитку, система функціональних стратегій  у розрізі окремих видів діяльності, способи формування і розподілу  ресурсів. При цьому інвестиційна стратегія знаходиться у визначеній співпідпорядкованості з іншими елементами стратегічного вибору підприємства. Ієрархія такої співпідпорядкованості  в найбільш загальному виді представлена на мал. 2.1.

Розуміння взаємозв'язку інвестиційної стратегії з іншими найважливішими елементами стратегічного  вибору підприємства дозволяє більш  ефективно будувати процес її розробки.

Актуальність розробки інвестиційної стратегії підприємства визначається поруч умов.Найважливішим  з таких умов є інтенсивність  змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища. Висока динаміка основних макроекономічних показників, зв'язаних з інвестиційною активністю підприємств, темпи технологічного прогресу, часті  коливання кон'юнктури інвестиційного ринку, мінливість державної інвестиційної  політики і форм регулювання інвестиційної  діяльності не дозволяють ефективно  керувати інвестиціями підприємства на основі лише раніше накопиченого досвіду  і традиційних методів інвестиційного менеджменту. У цих умовах відсутність  розробленої інвестиційної стратегії, адаптованої до можливих змін факторів зовнішнього інвестиційного середовища, може привести до того, що інвестиційні рішення окремих структурних  підрозділів підприємства будуть  
носити разнонаправленный характер, приводити до виникнення протиріч і зниженню ефективності інвестиційної діяльності в цілому.