Обоснование управленческих решений как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Решение  можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие — как процесс, ведущий  к появлению этого продукта.

Анализируя  развитие менеджмента, нетрудно заметить, что теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления  менеджмента, как управление на основе контроля за их исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Проблема  принятия решений имеет фундаментальный  характер, что определяется ролью, которую  играют решения в любой сфере  человеческой деятельности, так как  выбор способа действий — это  результат комплексной увязки различных  аспектов: экономического, информационного, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и т.д. Синтезируя различные аспекты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя системами, без которых предприятие как система функционировать не может.

Обоснование управленческих решений  становится сегодня одним из важнейших  элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.

Целью данной работы является исследование вопросов обоснования управленческих решений, как теоретических аспектов, так и на практике для конкретного предприятия.

На основании цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

• Дать определение понятию управленческое решение.
• Выделить основные группы методов обоснования управленческих решений.
• Выявит факторы, влияющие на качество и эффективность принимаемых решений.
• Рассмотреть методы обоснования управленческих решений конкретного предприятия, провести анализ внешней и внутренней среды организации и сделать выводы.

1. ПОНЯТИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ И ТРЕБОВАНИЯ

К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Управленческое  решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей  проблемы на основе знания объективных  законов функционирования управляемой  системы и анализа информации об ее состоянии.

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц¹.

Решения, используемые в механизме социально-экономического управления, многообразны. Это многообразие решений представляет собой некоторый  комплекс, понимание которого облегчается  на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему и иерархию решений, соподчиненность и цикличность. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются социально-экономические, технико-технологические и региональные. На этом основании выделяют две группы задач, требующих решения:

• функциональные обусловлены разделением труда  на предприятии (организации), полномочиями отдельных работников, имеют в  основном стандартный характер.

• ситуационные появляются в результате нарушений  взаимодействия подсистем и элементов  на предприятии (организации), либо под  влиянием вышеуказанных факторов.

Обычно  в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте), и рациональных решений.

Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Для совершенствования  разработки управленческих решений  используются различные их классификации. На практике чаще используются классификации, в основу которых положены следующие  принципы: цель; стадия жизненного цикла  продукта; сфера действия; объект воздействия; масштабность; уровень управления; сложность; способ передачи; продолжительность  действия и др.²

По сфере  действия решения подразделяются на экономические, социальные, технические, технологические; по объекту воздействия - внутренние и внешние; по масштабу воздействия -комплексные и частные; по уровню управления - решения высшего, среднего и низшего руководства; по сложности — стратегические, тактические и оперативные; по организации разработки — коллективные, коллегиальные и личные; по форме представления — приказ, распоряжение, указание, план, программа, стратегия, миссия; по цели — коммерческие, некоммерческие, количественные, качественные, общие и частные

По источнику  возникновения решения делят  на инициативные, по предписанию, по предложению  «снизу».

По юридическому оформлению решения могут быть в  виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации - устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения  индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Индивидуальные принимаются лично  руководителем, коллективные — соответственно коллективами предприятий и организаций, коллегиальные — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и содержанием отдельных его этапов.

По методам  разработки различают: количественные решения, включающие методы математического  программирования, статистические методы; эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта. Использование методов математического  программирования позволяет по заранее  заданным параметрам находить оптимальное  решение.

По степени  неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения, последние  подразделяются на детерминированные, принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные, принимаемые в условиях вероятностной  определенности (риска); неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой  информации по проблеме.

С позиции  количества рассматриваемых целей  управленческие решения можно классифицировать как одноцелевые и многоцелевые.

По степени  регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия  действия подчиненных, различают решения  регламентирующие, ориентирующие и  рекомендующие.

Регламентирующие  решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется  лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении  второстепенных вопросов допускается  проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.

По функциональному  признаку (содержанию) решения бывают:

• экономические  решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия (о капитальных  вложениях, о цене ресурса, о распределении  доходов и т.п.);

• социальные решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.;

• технические  решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда;

• организационные  решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование  нормативов, норм.

Различают решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные  определяются в общих чертах, они  лишь задают направления для реализации определенной цели. Оперативные решения  предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и  исполнителей).

Решения классифицируются по значимости. Значимость решения определяется влиянием его  последствий. Наиболее значимые решения  принимаются не часто, но им уделяется  большее внимание. Многие решения  не являются значимыми, но часто повторяются  и ввиду этого совокупный эффект их повышается,

По продолжительности  реализации управленческие решения  разделяются на:

• стратегические, или перспективные, со сроком действия более 5 лет;

• тактические, или текущие, в пределах года;

• оперативные в пределах квартала или месяца.

По причинам возникновения выделяются следующие  группы управленческих решений: программные, по распоряжению вышестоящих органов, инициативные, ситуационные, т.е. вызванные  обстановкой, сложившейся в объекте  управления.

Соотношение указанных групп управленческих решений в определенной степени  характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о  его неспособности самостоятельно руководить объектом.

Большое количество ситуационных решений является основанием для вывода о наличии  недостатков в управлении, о неэффективности  построения и функционирования системы  управления в целом.

По степени  сложности подготовки управленческие решения подразделяются на программируемые (стандартные) — 90% решений (закупка  товара, подбор кадров, формирование ассортимента и т.д.) и непрограммируемые (нестандартные) — имеют разовый творческий характер (разработка новых технологий, формирование новой структуры). Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются новизной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений целесообразно создание банка стандартных решений. В определенной степени разработка стандартных решений может быть формализована и на этой основе автоматизирована с помощью электронно-вычислительной техники. Использование персональных компьютеров позволяет повысить качество и ускорить процесс подготовки решения и контроль за его исполнением. Важное значение в совершенствовании работы по принятию нестандартных решений, требующих творческих усилий при их разработке, является преобразование сложных нестандартных задач в стандартные, что в значительной степени упрощает решение задачи за счет использования известного порядка ее решения.

Для повышения  эффективности принимаемых решений  требуется тщательная проработка и  взаимоувязка последовательности и параллельности действий с несколькими критериями эффективности, структуризации проблемы на основе дерева целей и их ранжирование по актуальности, масштабности и степени риска.

Можно говорить о четырех наиболее характерных  видах оснований для принятия устных управленческих решений, которые  принимаются в настоящее время  в рамках общих функций и полномочий управляющего субъекта:

•оперативные  решения, направленные на осуществление  организационных, материальных и технических  действий;

•указания на подготовку решений в письменной форме;

•поручения  другим органам и должностным  лицам о принятии ими решений  в пределах их компетенции;

•указания, выдаваемые в порядке осуществления  контроля за выполнением письменных решений.

Основные  требования к управленческим решениям: своевременность и обоснованность решений, директивность и адресность, непротиворечивость и правомочность.

Рассмотрим  подробнее каждый из них.

Требование  своевременности обусловлено тем, что несвоевременно принятое решение  является либо запоздалым, либо преждевременным  и в любом случае влечет за собой  его неэффективность.

Требование  обоснованности связанно с тем, что  необоснованное решение увеличивает  вероятность ошибки. Решение должно приниматься на основе тщательной и  достоверной информации о комплексе  факторов внутренней и внешней среды, в условиях воздействия которых функционирует организация.

Непротиворечивость  решения означает прежде всего его согласованность как внутри организационных подразделений, так и в системе ранее принятых решений. Логическая непоследовательность и противоречивость решений приводит к дезорганизации деятельности предприятия.

Требование  правомочности означает, что решение  должно приниматься только тем лицом  или органом, который имеет на это право. Отсюда вытекает требование директивности решения, которое  подкреплено властным потенциалом  лица, принимающего решение. Требование директивности – основа получения  надежного результата. Если решение  принято, то необходимо обеспечить обязательность его исполнения и наладить процесс  контроля его реализации.

2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ ИХ КАЧЕСТВА.

2.1. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

При определении  принципов принятия решений можно  рассматривать их с двух позиций: как принципы (приоритеты) поведения  руководителя или как принципы организации  управленческого труда при принятии решения.

В первом смысле принципы принятия решения близки по смыслу к принципам  управления вообще, так как процесс  принятия и реализации решения является его сутью. Руководителями могут  определяться при этом свои принципы, исходя из опыта, стиля управления и  других факторов.

Если рассматривать принципы организации управленческого труда, то они определяются основными принципами рациональной организации любых  процессов. К таким принципам относятся: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, концентрация однородных предметов труда (информации, документов) в одном месте.³

1. Пропорциональность процесса оценивается соответствующим коэффициентом:

Кпр = Mmin : Мтах,

где Mmin, Мтах — минимальная и максимальная, соответственно пропускная способность или характер рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем информации).

«Скорость эскадры  определяется скоростью самого тихоходного  судна». Такими словами можно образно представить названный принцип. Выполнение этого принципа обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами.

2. Принцип непрерывности - это процесс рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени (Траб) к общей продолжительности процесса (Тпроцесса).

Кнепр = Траб : Тпроцесса.

Время процесса включает простои  или пролеживания предметов труда между рабочими местами, на рабочих местах.

3. Параллельность — принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени (последовательное, параллельное и последовательно-параллельное сочетание).

4. Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации.

Кпрям = Допт : Дфакт,

где Допт — оптимальная длина пути прохождения предмета труда (без лишних звеньев, возвратов); Дфакт - фактическая длина пути прохождения предмета труда.

5. Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Критм = ΣViф: ΣVin,

где Viф - фактический объем выполненной работы за анализируемый период в пределах плана; Vin — плановый объем работ.

2. . УСЛОВИЯ И ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

Разработка  решения представляет собой совокупность последовательно повторяющихся  действий, которые складываются из отдельных этапов, процедур, операций.

Процесс принятия решения при кажущейся  простоте очень не прост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решения, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решения, используемую в любой организации.

На практике предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся  между собой степенью детализации  отдельных процедур и операций. В  отечественной литературе предложен  «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование  научных методов, включающий следующие  этапы⁴:

I. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии и т.д.)

II. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть  простыми и конкретными. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным I выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

• критериями могут быть как один, так и несколько  показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным критерием (относительно интересов предприятия в целом);

• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами  которых повышение эффективности  несущественно;

• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

Работа  по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

III. Точная постановка задачи. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

• полная объективная характеристика сложившейся  ситуации;

• значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;

• сроки  выполнения задачи;

• цель, ограничения как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;

• конкретные критерии оценки эффективности решений.

Особенно  важно при сборе и обработке  информации изучить существующую нормативно-правовую базу, поскольку правомочность решений  определяется нормативными актами, что  позволит обеспечить непротиворечивость принимаемых решений. Однако нормативно-правовая база нередко отстает от требований и изменившихся условий государственного управления. Поэтому при подготовке решения необходимо предусмотреть  проведение экспертизы действующих  нормативно-правовых документов по данной проблеме. В случае их оторванности от реалий государственного управления важно при разработке вариантов  решения обратиться в соответствующие  органы о необходимости внесения требуемых изменений в эти  документы.

IV. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений используются: метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические методы, метод имитационного моделирования, метод деловых игр, методы системного анализа.

V. Выбор альтернатив. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения.

VI. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

Весь  процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной  цели. Ориентация на цели достигается  в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений.

Управление  компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий разработки и  реализации управленческих решений. В  отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) управленческие технологии не являются детерминированными, так как  их объектом является человек. В их состав входят целевые и процессорные технологии.⁵ Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Целевая технология - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. Она ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

3. МЕТОДЫ ЭКОНОМИЧСКОГО ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Конечная  цель системы менеджмента — увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Улучшения финансового состояния фирмы можно достичь за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование. Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах

подхода к  расчетам.

К принципам экономического обоснования ⁶ относятся:

• учет фактора времени;

• учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

• применение системного подхода;

• применение комплексного подхода;

• обеспечение  многовариантности технических  и организационных решений;

• обеспечение  сопоставимости вариантов по исходной информации;

• учет факторов неопределенности и риска.

Рассмотрим  подробнее некоторые из этих принципов.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повышения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уровня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

     Обеспечение многовариантности технических и организационных решений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или государственные) в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Трудно, но рынок не терпит шапкозакидательского менеджмента. Можно еще раз вспомнить соотношения 1:10:100:1000, где один доллар — экономия на принятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100,1000 — потери на последующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается вариант с наибольшим экономическим эффектом.