Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

Глава 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и  осуществления стратегического  управления. 

1.1 Понятие и назначение  стратегии предприятия

В последнее  время возросло значение стратегического  поведения, позволяющего организации  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе. Все предприятия  в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация и  глобализация бизнеса. А также появление  новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций  не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки  стратегии  поведения фирмы и  осуществления стратегического  управления.

Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет  гибкое  регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяющие ,добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся  конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно  наблюдать отсутствие стратегии, что  и приводит их зачастую к поражению  в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического  управления , выражается прежде всего в следующих двух формах:

1. Во-первых, организации  планируют свою деятельность  исходя из того, что окружение  вообще не будет меняться или  в нем не будет происходить  качественных изменений. Предпринимается  попытка составить долгосрочные  планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно  долгосрочной перспективе, либо  найти в исходный период решение  на многие годы вперед. Видение  долгосрочной перспективы - очень  важная составляющая стратегического  управления. Но это не означает  экстраполяции существующей практики  и существующего состояния на  долгие годы.

Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь  желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия  жизни организации будут меняться.

2. Во-вторых, при  нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается  с анализа внутренних возможностей  и ресурсов организации. При  таком подходе оказывается, что  организация не может достичь  целей, так как их достижение  целиком и полностью зависит  от желаний и потребностей  клиентов, а также от поведения  конкурентов. 

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента  вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм  и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации, и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал  осуществляться процесс - стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов ,обязательных к  исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные  и международные аналитики бизнеса  считают, что российский рынок вступил  в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

Растет понимание  важности для каждого предприятия  наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей  не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями  на основе научно обоснованной процедуры  их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация  должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания  войск для боя») вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные  изменения во внешней среде приобрела  большое значение.

По своему существу стратегия - комплексный план для  принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит  в том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению  к ее конкурентам. Стратегия поведения  организации в рыночной экономике  должна нести в себе возможность  получения преимуществ от изменений  и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации  по существу - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности. Правила  устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя  тем самым функционирование организации  на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации  состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс  выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в  процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более  точная информация. Однако она может  поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического  выбора. Поэтому успешное использование  стратегии невозможно без обратной связи.

На последнем  этапе фирма подготавливает окончательный  стратегический план исходя из ранее  проведенных разработок, предложений  нижестоящих уровней.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

Стратегический  план - долговременный план, как правило, охватывающий период десять - пятнадцать лет, в котором формулируются  главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия  достижения поставленных целей. Не используя  преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные  члены, будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

Долговременные  планы - разрабатываются на несколько  лет и нацелены ,на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

Текущие планы - детальные планы, в которых увязываются  все направления деятельности фирмы  и работа всех функциональных подразделений  на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и  разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

Оперативные планы - детальные планы, посвященные решению  конкретных вопросов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде. Имеют  узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

Инвестиционные  проекты - долговременные планы капитальных  вложений, направляемые на создание новых  производственных площадей.

Бизнес - план - план создания новой фирмы, выхода на рынок  и обеспечения прибыльности хозяйственной  деятельности.

Стратегическое  управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое  планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации  и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация  в целом и отдельные ее члены  будут лишены четкого способа  оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования ,обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический  план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического  плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего  может быть показана в сравнении  с плановой экономикой. Ранее, при  разработке своих планов предприятие  извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках  и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов, как самого предприятия, так и потребителя, изменить их было нельзя, и они автоматически  закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась  к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая  задача остается и сегодня, в условиях рынка, но эта задача - только часть  плановой работы. Теперь предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент  продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное - определять долгосрочные цели и стратегию  их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического  плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и  утомительную борьбу за выживание.  

1.2 Этапы стратегического  планирования

Стратегическое  планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней  и внутренней среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы, и выработку стратегии  поведения, позволяющую фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании  этого баланса. Это как раз  и находит отражение в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения (общая среда);

непосредственного окружения (рабочая среда);

внутренней среды  организации.

Анализ внешней  среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное  окружение - это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в  себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения  или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют: поставщиков труда - наемных работников, затем, клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные, экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во - вторых, к элементам непосредственного окружения относятся конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Анализ внутренней среды дает представление о сильных  и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и  т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Ознакомившись с общим строением организационной  среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными.

Важным шагом  является определение миссии предприятия, она несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять фирма  на протяжении долгого времени.

При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в чем состоит  ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы - наиболее важное решение  для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется  очевидной. Для многих мелких фирм и  частных предпринимателей миссия заключается  в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль  для предприятия представляет собой  полностью внутреннюю проблему. Чтобы  заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить  за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде  руководство подыскивает общую  цель организации.

Формулировка  миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия, является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом суть успеха, которого должна добиться организация.

Цели, в отличие  от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для  процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей фирмы  приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма  и к чему она стремится.

Выработка стратегии  достижения поставленных целей

Процесс выработки  стратегии является сердцевиной  стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 3 этапа определения стратегического  положения предприятия по отдельным  факторам:

1. обобщенная  оценка совокупного взаимодействия  внутренних и внешних факторов;

2. определение  стратегических альтернатив;

3. выработка  стратегии, удовлетворяющей сложившейся  ситуации и задачам предприятия.  

1.3 Виды стратегического  планирования и  общий вид структуры  стратегического  плана.

Стратегический  анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

формальные модели и количественные методы;

самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике  данной организации, аналитических  и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва  между ними;

анализ возможных  вариантов будущего фирмы, определение  стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического  плана.

За этапом стратегического  анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа, руководство  организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени  соответствует условиям внешней  и внутренней среды, а также выбранным  целям деятельности.

Однако методы стратегического анализа не могут  заменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам. Процесс  формирования стратегии включает в  себя три этапа:

1. формирование  общей стратегии организации;

2. формирование  конкурентной стратегии;

3. определение  функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия  организации формируется высшим руководством. Разработка стратегии  решает две главные задачи:

1. должны быть  отобраны и развернуты основные  элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо  установить конкретную роль каждого  из подразделений фирмы при  осуществлении стратегии и определить  способы определения ресурсов  между ними.

Различные варианты общих стратегий могут быть сведены  к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация  может выбрать одну из них или  применять определенные сочетания  различных типов.

К стратегиям роста  относятся:

1. Стратегии  концентрированного роста - увеличение  организации часто через проникновение  и захват новых рынков. Здесь  организация пытается улучшить  свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом  отрасли. Что касается рынка,  то фирма ведет поиск возможностей  улучшения своего положения на  существующем рынке либо же  перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой  фирма делает все, чтобы с  данным продуктом на данном  рынке завоевать лучшие позиции.  Для реализации этой стратегии  требуются большие маркетинговые  усилия. Реализация этой стратегии  допускает также осуществление  так называемой «горизонтальной  интеграции», при которой фирма  пытается установить контроль  над своими конкурентами;

- стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске  новых рынков для уже производимого  продукта;

- стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном фирмой рынке. 

2. Стратегии  интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной  вертикальной интеграции, направленная  на рост фирмы за счет приобретения  либо же усиления контроля  над поставщиками, а также за  счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация  стратегии ,обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед  идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы  за счет приобретения либо  же усиления контроля над структурами,  находящимися между фирмой и  конечным потребителем, т.е. над  системами распределения и продажи.  Данный тип интеграции выгоден  в тех случаях, когда посреднические  услуги очень расширяются или  когда фирма не может найти  посредников с качественным уровнем  работы.

3. Стратегии  диверсифицированного роста. Эти  стратегии реализуются в том  случае, если фирмы дальше не  могут развиваться на одном  рынке с данным продуктом в  рамках данной отрасли. 

Стратегиями данного типа являются следующими:

стратегия центрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагает поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от ,используемой. При данной стратегии организация ориентируется на производство таких технологически не связанных, продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, но уже производимых новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и тому подобное.