Определение рыночных возможностей предприятия по материалам: ООО «Стражи порядка»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Определение рыночных возможностей предприятия»

по материалам: ООО «Стражи порядка» 
СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………….…3

Глава 1. Теоретические аспекты определения рыночных возможностей предприятия

1.1 Принципы рыночных  возможностей………………………………………………….….4

1.2 Методы определения  рыночных возможностей…………………………………………6

1.3 Проблемы определения  рыночных возможностей в современных  условиях…………10

Глава 2. Определение рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»

2.1 Технико-экономическая  характеристика ООО «Стражи порядка»……………………13

2.2 Маркетинговый  анализ ООО «Стражи порядка» ……………………………………….21

2.3 Проблемы выбора и способов определения рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»…………………………………………………………………………………….....24

Глава 3. Разработка мероприятий по освоению  рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»

3.1 Повышение  эффективности рекламной компании  при использовании поисковой  оптимизации Интернет-ресурсов………………………………………………………….…27

3.2 Участие в  специализированных выставках……………………………………….……..29

3.3 Оценка эффективности  мероприятий по освоению рыночных возможностей………………………………………………………………………………….31

Заключение…………………………………………………………………………………….34

Список используемых источников…………………………………………………….……..35 
Введение

Основой современного рыночного хозяйства является маркетинговый  подход к организации деятельности на уровне предприятия. Оно стремится  использовать новую для себя концепцию  с целью адаптации к существующим, весьма нелегким, условиям переходной экономики.

Актуальность  исследования рыночных возможностей определяется прежде всего ориентацией предприятия  на удовлетворение в первую очередь  потребностей потребителей продукции.

Для осуществления  своей деятельности предприятие  располагает набором экономических  ресурсов. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет  наличие определенного круга  услуг, или капитала.

Цель работы - определение рыночных возможностей предприятия  ООО «Стражи порядка».

Задачи работы:

- Изучить теоретические  аспекты определения рыночных  возможностей; рыночный возможность  маркетинговый

- Изучить принципы  и методы определения рыночных  возможностей;

- Провести анализ  финансового состояния на предприятии;

- Выявить проблемы  определения рыночных возможностей  в современных условиях;

- Провести технико-экономическую  характеристику и анализ маркетинговой  деятельности на ООО «Стражи порядка».

- Разработка  мероприятий по совершенствованию  методов определения рыночных  возможностей ООО «Стражи порядка».

1.Теоретические  аспекты определения рыночных  возможностей предприятия

1.1 Принципы рыночных  возможностей

Для определения  рыночных возможностей характерны следующие  принципы:

-ориентация  всей научно-исследовательской и  производственно-сбытовой деятельности  на рынок, учет его требований;

- обеспечение  дифференцированного подхода к  рынку;

- ориентация  на нововведения;

- гибкое реагирование  на всякое изменение требований  рынка;

- постоянное  и целенаправленное воздействие  на рынок;

- ориентация  на длительную перспективу;

- эффективное  руководство;

- ориентация  внутренней политики фирмы на  человека.

1.Ориентация  научно-исследовательской и производственно-сбытовой  деятельности на рынок, учет  его требований.

      Эта объемная, требующая высокой квалификации, научно-исследовательская и практическая работа предполагает глубокое и всестороннее изучение потребностей рынка, рыночной и общеэкономической конъюнктуры. Анализу подлежат емкость рынка, система ценообразования и ценовая динамика, потребительские свойства товара, особенности построения и методы работы фирм-партнеров в хозяйственной и внешнеэкономической сфере, каналы сбыта и т.д.

     Изучаются производственно-сбытовые возможности самого предприятия, включая ревизии ассортимента предоставляемых услуг, производственных мощностей, системы материально-технической обеспеченности и снабжения, научно-технического потенциала предприятия. Проводится анализ структуры и уровня квалификации кадрового состава, финансовых возможностей, условий формирования и деятельности снабженческо-сбытовых и коммерческих служб.

2.Обеспечение  дифференцированного подхода к  рынку. Для современного рынка  характерно, наличие большого количества  покупательских групп с различными  запросами. Поэтому в большинстве  случаев при сегментировании  рынка необходимо разделение потенциальных потребителей на группы, которые, с одной стороны, должны быть по возможности однородными по многим существенным признакам, а с другой стороны - достаточно представительными для организации сбытовой деятельности на этих сегментах. Это разделение позволит приспособиться к специфическим потребностям потребительских групп. Такой подход называется сегментацией, с его помощью реализуется принцип дифференцированного подхода к рынку.

3.Ориентация  на нововведения. Результатом направленности программы предприятия на удовлетворение, довольно быстро меняющихся запросов потребителей является выведение на рынок новых услуг или освоение новых рынков.

    Прежде всего, инновация предполагает постоянное совершенствование услуг и их модификацию, обновление существующих и создание новых услуг, разработку новых технологий и новых направлений НИОКР, но не ограничивается этим. В инновационную политику включается сфера внедрения новых форм и методов выхода на новые рынки, введение новизны в стимулирование сбыта и рекламную деятельность, формирование новых служб в управлении предприятием, определение новых канатов продвижения услуг.

4.Гибкое реагирование  на всякое изменение требований  рынка. В настоящее время для  укрепления своих конкурентных  позиций предприятию необходимо  увязывать стратегию активного  приспособления к изменяющимся  требованиям рынка с одновременным  целенаправленным воздействием  на него. Предприятие основывается  на принципе широкого реагирования предоставления  услуг на существующий и потенциальный спрос, т. е. предполагает мобильность управления и возможность быстрой адаптации производственно-сбытовой и научно-исследовательской деятельности фирм к меняющимся требованиям рынка. В то же самое время необходимо воздействовать на потребителя с целью создания у него благоприятного отношения к фирме и ее услуг, а также с целью возбуждения у него желания приобрести предлагаемые услуги. Для воздействия на потребителя предприятия используют различные средства: рекламу, стимулирование сбыта.

5. Постоянное  и целенаправленное воздействие  на рынок. Оно затрагивает временной  аспект: направленность предприятия  не на сиюминутный, а на долговременный  результат. В отличие от концепции  интенсификации коммерческих усилий, когда зачастую на переднем  плане стоит кратковременное  увеличение сбыта услуг благодаря усилиям посредников, понижению цен и т.д., при ориентации на маркетинг предприятию требуются более длительные периоды времени для планирования и реализации своих мероприятий. Сначала делают тщательный анализ рынков сбыта, затем закладывают основы, например разрабатывают соответствующие новинки услуг, и уже после этого, возможно, услуги представляют на рынке. Между возникновением идеи и его успехом на рынке могут пройти годы. Таким образом, типичной задачей маркетинга является, скорее, длительное удерживание рынков сбыта услуг.

6. Ориентация  на длительную перспективу. Этот  принцип ни в коей мере не  вступает в противоречие с  принципом гибкого реагирования  на изменение требований рынка,  а тесно увязан с ним и  является его логическим продолжением  и дополнением. Реализация принципа  ориентации на длительную перспективу  в сочетании с использованием  методов стратегического менеджмента  обеспечивает возможность развития  фирмы в условиях роста уровня  нестабильности внешней среды,  предусматривая использование соответствующих  механизмов эффективной адаптации  к изменяющейся ситуации.

7.Эффективное  руководство. Один из принципов  работы фирм, обеспечивающий успех  на рынке, -- ориентация в кадровой  политике на выдающихся менеджеров. Процветание компании зависит  от интеллигентного и агрессивного  менеджмента. Руководитель должен  устанавливать такие отношения  с сотрудниками, которые мотивировали  бы последних более эффективно  выполнять свою работу. Менеджеры  должны уметь видеть нужды  компании так же хорошо, как  и задачи отделов, уметь планировать  будущее развитие, быть открытыми  для новых идей.

8. Ориентация  внутренней политики фирмы на  человека. Это базовый принцип  многих фирм. Маркетинговое мышление  предполагает создание и поддержание  такой микрокультуры в организации,  которая обеспечит единство образа  действий сотрудников, стимулируя  их стремление к совершенству. Этот принцип предполагает, прежде  всего, уважение к человеку - главной  ценности компании, раскрепощение  его творческой энергии, предоставление  ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчивость.¹

 1.2 Методы определения рыночных возможностей

Если перед  битвой вы не оцените сильные и  слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности  и угрозы, ваши шансы на успех  резко уменьшатся.

Для того чтобы  получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения, возможностей.

Методика SWOT-анализа  исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния  проблемной и управленческой ситуации на предприятии. Технология работы с  материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста.

Это исключительно  универсальный метод, который может  использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев  его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при  принятии управленческих решений. Кроме  того, применение технологии SWOT-анализа  маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики  конкурентной борьбы и обеспечения  конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого  из квадрантов SWOT-анализа.

    Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Рис.1 - Последовательность проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает  ответить на следующие вопросы:

1 .Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

3. Какие благоприятные  возможности дают компании реальные  шансы на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, таблица 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа».

                                                                                      Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

    В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет  оценить ситуацию вне вашего предприятия  и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует  опасаться. Третий шаг сопоставление  сильных и слабых сторон предприятия  с возможностями и угрозами рынка.

  Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, таблица 2. Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении  разделов образуются четыре поля: «СИВ» - сила и возможности; «СИУ» - сила и  угрозы; «СЛВ» - слабость и возможность; «СЛУ» - слабость и угрозы. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.²

Таблица 2 - Матрица SWOT

   После проведения SWOT-анализа мы более четко представляем себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

    Результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт является основой управленческой стоимости любой компании.

   Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. 

1.3 Проблемы определения  рыночных возможностей в современных  условиях. 

   В настоящее время конкуренция на рынке усиливается, т.к. на рынке появляется много аналогичных услуг, которые потребители оценивают не только с точки зрения своей платежеспособности, но и по степени удовлетворения своих потребностей. Каждое предприятие выбирает тот сегмент рынка, где ожидает встретить менее ожесточенную конкуренцию, а также лучшие условия предоставления услуг.

   Принципы и методы оценки конкурентной позиции предприятия могут быть использованы для обоснования принимаемых решений при:

-  комплексном изучение рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;

- разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг;

- разработке предложений по развитию производственного потенциала услуг предприятия;

- контроле качества предоставляемых услуг;

-  подготовке технологических заданий по вопросам обновления ассортимента и разработке новых видов услуг;

-подготовке  рекламной компании.

    В настоящее время не выработано единой методики оценки рыночной возможности предприятия, учитывающей все особенности вида экономической деятельности. Так как любая методика должна быть построена с учетом ее доступности, то применительно к разрабатываемой нами методике необходимо учитывать следующие факторы:

  - В методике должны быть определены отдельные показатели, по которым анализируемое предприятие будет опережать или отставать от конкурентов;

  - Необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия и факторы различных сфер деятельности;

  -Критерии, применяющиеся для анализа должны отображать тактическое и стратегическое положение предприятия на рынке;

  -Методика должна давать возможность на основе полученных результатов составить обособленные группы схожих по конкурентной позиции предприятий с целью определения фактической конкурентной среды рынка в целом и не только прогнозировать конкурентные позиции отдельных участников, но и выделять основные тенденции для адекватного реагирования на действия основных конкурентов.

  Одной из самых трудных задач в управлении предприятием в современных условиях является реакция на разнообразные требования покупателей, связанные с конкуренцией на рынке. При определении рыночных возможностей предприятия особое внимание уделяется факторам конкурентоспособности предприятия.

   Под понятием «факторы, воздействующие на конкурентоспособность предприятия» (ФВКП) следует понимать совокупность внешних и внутренних сил, влияющих на способность предприятия эффективно функционировать на рынке и определяющих его конкурентные преимущества в определенной рыночной среде в определенный временной период.

   Для исследования влияния факторов конкурентоспособности друг на друга и наличия между ними взаимосвязи предлагаем использовать схему Исикавы рис.2. Это графический метод анализа причинно-следственных связей. Сущность построения заключается в объединении различных факторов, оказывающих то или иное воздействие на изучаемую характеристику, т.е. на конкурентную позицию предприятия, и их систематизации в определенной последовательности. Направление и наклон стрелок на схеме не несут смысловой нагрузки. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, в зависимости от ее положения представляет собой либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая как следствие. Рис.2 - схема Исикавы

        С помощью схемы Исикавы можно не только определить состав и взаимозависимость факторов, влияющих на объект анализа, но и выявить относительную значимость этих факторов. После завершения построения диаграммы следующий шаг - распределение факторов по степени их значимости.

   Любое предприятие на следующем этапе может выбрать из максимально возможного перечня ФВКП, только те, которые будут иметь значение в данный момент времени в конкретной ситуации.

   Остановимся на наиболее важной в современных рыночных условиях группе - маркетинговых факторах.

В результате сегментирования  рынка предприятие определяет целевой  рынок, представляющий собой определенную группу потребителей со схожими потребностями  и мотивационными характеристиками, создающими для предприятия благоприятные  маркетинговые возможности.

   Рассматривая рынок в отношении какого-либо одного критерия или совокупности критериев сегмент можно охарактеризовать как выгодный, оптимальный или перспективный. Выгодным этот участок рынка будет в том случае, если он приносит сравнительно большой доход. Кроме того, наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, умеренной конкуренцией и реальными требованиями к каналам сбыта. Рассмотренные определения сегмента рынка: выгодный, оптимальный - относятся скорее к оценке деятельности предприятия в настоящее время.³

Глава 2. Определение рыночных возможностей ООО «Стражи порядка»

2.1 Технико-экономическая  характеристика ООО «Стражи порядка»

   Общество с ограниченной ответственностью «Стражи порядка» было основано в  октябре  2009 года  как  фирма по эксплуатации зданий, в том числе техническому обслуживанию и уборке. 

  Ежедневный клининг от компании «Стражи порядка» – это комплекс мероприятий, направленный на поддержание чистоты в помещение. Сюда могут входить такие работы, как:

  - уборка помещений:  уборка офисов, производственных помещений, квартир; 
  - чистка ковров:  любых размеров, видов ковров и ковровых покрытий; 
  - чистка мебели:  чистка мягкой мебели, с выездом в офис или в квартиру; 
  - мытье окон, витражей и фасадов  способом промышленного альпинизма;     
  - уборка территорий; 
  - устройство газонов и клумб; 
  - содержание и эксплуатация зданий профессиональными службами; 
  -  контроль и обслуживание внутренних систем, предотвращение аварий; 
 -  организация вывоза мусора; 
 -  текущие отделочные работы; 
 - взаимодействие с городскими службами. 

   Первыми обслуживаемыми объектами по ежедневной уборке помещения стали здания Министерства внутренних дел по Республике Бурятия и УВД  по г. Улан-Удэ. Постепенно была завоевана львиная доля рынка в этом регионе, где на сегодняшний день, кроме вышеперечисленных объектов, обслуживаются все районные ОВД по республике, автомобильные пункты пропуска через государственную границу Российской Федерации, Русский драматический театр, и другие значимые  объекты.

   В 2010 году  в результате успешного развития  была  создана группа компаний с офисами в Москве, Чите и Улан-Удэ, которые ведут работу по всей России под единым торговым знаком «Стражи порядка». На сегодняшний день персонал компании насчитывает более 450 сотрудников.

   В основе организации системы сервиса лежит стремление предоставить заказчику комплекс различных услуг и, тем самым, позволить ему наиболее рационально и выгодно объединить их.

    В планы компании входит внедрение новых инновационных проектов в данную сферу услуг.

     Основная цель - разработка и постоянное совершенствование методов и средств управления компанией, ориентированных на обеспечение требуемого уровня качества, и максимального изучения и удовлетворения требований потребителя,- как основы успеха и процветания компании.

   ООО «Стражи порядка» оказывает услуги в области управления и содержания недвижимого имущества. Оно полностью берет на себя управление недвижимостью, включая снабжение, управление расходами и менеджмент договорных отношений.

   Компания гарантирует оптимальное соотношение цена-качество по любым услугам в сфере эксплуатационно-технического обслуживания зданий  и профессиональной уборки внутренних помещений и прилегающих территорий.

      Клиентами ООО «Стражи порядка» являются:

1. Министерство внутренних дел по Республике Бурятия;

2. Управление внутренних дел по г. Улан-Удэ;

3. Управление внутренних дел по Забайкальскому краю;

4. Управление внутренних дел по г. Чита;

5. Прокуратура Иркутской области;

6. Верховный суд по Республике Калмыкия;

7.Автомобильные пункты пропуска через государственную границу Российской Федерации в Республике Бурятия и Республике Тыва;

8. Воздушный пункт пропуска через государственную границу «Анадырь»;

9. Магаданский морской торговый порт;

10. «294 Центр по проведению спасательных операций особого риска» МЧС России;

11. Центральная клиническая больница Российской Академии наук;

12. Управление федеральной службы по бюджетно-финансовому надзору;