Оптимизация бизнес процессов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И  УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, МАРКЕТИНГА И ЛОГИСТИКИ

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Оптимизация бизнес процессов

 

 

 

 

Выполнил 

Студент 2 курса

Очной формы обучения     Толстокузов Р. В.

 

Научный руководитель                                     

к.соц. наук, доцент кафедры ММиЛ           Худякова М.В.

                    .

 

 

 

 

 

 

 

 

Тюмень 2012

 

Регистрационный номер (кафедра)                                                                                     Дата

________________                                                                                                         ______________201_

Работа выполнена на кафедре  Менеджмента, маркетинга и логистики  Института права, экономики и  управления ТюмГУ 

по направлению «Менеджмент»

по дисциплине «Управление операциями».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Допущено к защите:	_____________201_ _________________ (подпись)
Защищена Оценка______________	_____________201_ _________________ (подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Современная экономика России полностью  перешла на деятельность в рыночных условиях. Кроме того, предприятия  России все в большей степени  интегрируются в мировую экономику. Данные условия требуют повышения конкурентоспособности и эффективности управленческой деятельности  российских предприятий.

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности, которая представляет собой совокупность бизнес-процессов, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности, а также внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Один из таких приемов, как оптимизация бизнес-процессов будет рассмотрен в данной работе.

Целью курсовой работы является исследование оптимизации бизнес-процессов Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

В соответствии с поставленной целью  были определены основные задачи:   проанализировать основы бизнес-процесса; рассмотреть виды, уровни, принципы и шаги оптимизации бизнес-процессов;  изучить способы оптимизации бизнес-процесса.

Предметом исследования выступает  бизнес-процесс предприятия и его оптимизация.

Объект исследования - Западно-Сибирского банк ОАО «Сбербанк России».

Теоретическую базу исследования составили  разработки и научные труды  ученых, исследовавших вопросы оптимизации бизнес-процессов: Андерсен Б., Хаммер, М., Чампи, Дж., Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Портер, М.Э. Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан, Елиферов, В.Г., Репин, В.В. и т.д.  Информационную основу работы составили материалы и данные деятельности Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

 

 

1.1 Процессный подход в управлении

 

 

В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инструменты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.

Понятие «процессная ориентация»  впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между  звеньями цепи, в которой создается  ценность, - главный принцип деятельности организации [21, с.105]. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу.

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен известными специалистами в области качества (Т. Девенпорт, Д. Шорт, М. Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратегических бизнес-процессах. Он считал, что процессная ориентация поможет организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрестно-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации. Хаммер также считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес-процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность [25, с. 88].

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как  на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры. М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, базирующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

• бизнес - процессы,
• выполняемые работы и структуры,
• процессы измерения и системы измерения,
• ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды  Б. Андерсена  на функциональный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или совокупность процессов?», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы [2,с. 57]. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

• сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,
• вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,
• труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,
• стало легче формировать организационную структуру компании и т.д.

Со временем увеличение специализации  привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие [2, с. 63].

Недостатки функционального подхода  привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к   управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

• создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,
• определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,
• при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,
• при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагмента м, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.
• неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем [2, с. 92].

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель — составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC — International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий  и определение списков бизнес-процессов  выделилось в отдельную самостоятельную  область исследований, которой занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРP по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности [21, с. 243]. Некоторые из поддерживающих процессов, были потом выделены в отдельный класс — процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

- Первичными процессами называются  основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

- Поддерживающие (вспомогательные)  процессы не создают непосредственно  добавленную ценность. Они нужны  для обеспечения основных процессов.  Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

- Развивающиеся процессы — это  такие процессы, которые позволят  создать цепочку ценности в  основном и во вспомогательном  процессах на новом уровне  показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта  программа финансируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития [2, с. 106].

В условиях современного развития экономики  России основу эффективного управления любым предприятием составляют планирование, контроль выполнения и анализ результатов  деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по отлаженным схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала для стратегического развития бизнеса.

Эту задачу целесообразно решать комплексно с учетом оптимизации бизнес-процессов, состоящей в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин возникновения необоснованных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, в установлении приоритетных направлений развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Современные теоретические исследования по вопросам оптимизации бизнес-процессов  основываются на нескольких методиках: быстрого анализа решений, бенчмаркинга бизнес-процессов, перепроектирования бизнес-процессов, реинжиниринга бизнес-процессов и методологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Механизм управления бизнес-процессами, направленный на радикальное улучшение деятельности предприятия является на сегодняшний день одним из инструментов нового типа. Управление бизнес-процессами промышленного предприятия означает не только обеспечение их бесперебойного протекания, но и их совершенствование и оптимизацию. Оптимизация бизнес-процессов проводится для более эффективного поддержания целевых ориентиров производственно-коммерческой деятельности промышленного предприятия.

Установлено, что процедура оптимизации  предусматривает добавление или  сокращение работ и их изменение, реструктуризацию самого процесса выполнения работ, применение структурной  схемы, изменение соответствия работ и исполнительных звеньев. Проведение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.

Можно согласиться с теми специалистами, которые утверждают, что оптимизация – это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях.

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать  между двумя крайностями. С одной  стороны, есть опасность сломать  непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. На второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов [25, с. 169].

 

 

1.2 Оптимизация бизнес-процессов

 

 

Понятие оптимизация бизнес-процессов можно сравнить с реинжинирингом бизнес-процессов. Реинжиниринг - это коренная перестройка ключевых бизнес-процессов предприятия. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга – резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Исследование практики функционирования предприятий различных отраслей промышленности позволило констатировать, реинжиниринг бизнес-процессов вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [18, с. 77].

М. Хаммер и Дж. Чампи, авторы термина  «реинжиниринг», определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы» [25, с. 134]. Иначе говоря, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий – на 10-100%, реинжиниринг – это кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, в десятки или даже в сотни раз. Справедливо отмечено, что реинжиниринг – способ выживания современных предприятий промышленности в условиях жесткой конкурентной борьбы, как на российском, так и на мировом рынках.

В данной курсовой работе рассматривается оптимизация бизнес-процессов и чтобы иметь, четкое понимание разницы между оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, различия между ними представлены в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

№	Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
1	Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
2	Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
3	Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
4	Требуемое время	Короткое	Длительное
5	Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
6	Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
7	Риск	Умеренный	Высокий
8	Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
9	Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

Источник: [25, с. 253]

Выбор метода изменения бизнес-процессов  – оптимизация или реинжиниринг – определяется тем, насколько показатели предприятия отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы – достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее) [21, с. 199].

По словам специалистов в области  информационных технологий оптимизацию  бизнес-процессов следует проводить, если:

а) оценка фактических показателей  затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности  работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

б) анализ показал, что проблемы предприятия  не требуют кардинальной перестройки  структуры и ключевых бизнес-процессов;

в) бизнес-процессы описаны, у каждого  сотрудника есть реально действующая  инструкция по его действиям во всех бизнес - ситуациях, и требуется автоматизация деятельности (создание или развитие информационной системы).

Следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если:

а) предприятие теряет (или скоро  начнет терять) клиентов;

б) внутренние проблемы и сбои нарастают  и начинают представлять собой угрозу успешной деятельности предприятия.

В свете изучаемой проблематики важно помнить, что кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в производственно-хозяйственной  деятельности, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.

Обычно предлагаются следующие  критерии выбора бизнес-процессов для  оптимизации:

а) стратегическая важность процесса для предприятия;

б) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия;

в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;

г) периодичность выполнения процесса;

д) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Основываясь на некоторых практических предложениях, оптимальность внутренних бизнес-процессов предприятий следует измерять по следующим критериям:

а) продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур;

б) стоимость всего процесса и  его процедур;

в) ключевые показатели результативности процессов;

г) полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;

д) результативность управления информационными  потоками;

е) наличие дублирования функций;

ж) избыточность согласующих звеньев;

з) логические ошибки / «узкие места»;

и) степень участия ведущих сотрудников  в принятии решений;

к) распределение ответственности  за результат выполнения бизнес-процесса.

Кроме того, процедура оптимизация  бизнес-процессов выступает важнейшим  резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью предприятия, следует отметить, механизм гармонизации бизнес-процессов должен включать алгоритмы:

- прогнозного управления, предусматривающего  упреждение и подавление отрицательных  воздействий внешней среды;

- саморегулирования и адаптации,  нацеленные на применение того  или иного варианта организации  материальных и финансовых бизнес-процессов в зависимости от характера и параметров возмущений внешней и внутрифирменной бизнес-среды (информационного потока), с целью достижения оптимального значения общесистемного критерия эффективности функционирования бизнес - системы;

- управления резервами и ликвидностью, предусматривающий синхронизацию  входящих и исходящих финансовых  потоков с минимальными курсовыми потерями и риском с целью ускорения оборота капитала и снижения издержек гармонизации потоков;

- идентификация  наиболее эффективного инструмента  балансировки материальных и  финансовых потоков (Balanced Scorecard). На сегодняшний день проект оптимизации бизнес-процессов на предприятии целесообразно проводить с помощью автоматизации многоаспектной деятельности промышленного предприятия или построения систем с помощью программного инструментария [23, с. 177].

Как справедливо отмечают некоторые  специалисты, внедрение единой информационной системы, охватывающей все аспекты ведения производственно-коммерческой деятельности, позволяет:

- получить  базу знаний предприятия, описывающую  элементы ведения бизнеса и  методы изменения их состояния,  получить возможность отчуждения знаний пользователей системы и вовлечь пользователей в процесс формирования требований к функциональности;

- учитывать  и анализировать все мероприятия,  касающиеся разработки системы,  планировать и прогнозировать  развитие системы;

- унифицировать и ускорить разработку модулей автоматизации финансово-хозяйственной и административной деятельности предприятия, возможность отчуждения знаний разработчиков системы, использовать опыт команды разработчиков, повысить взаимозаменяемость.

В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:

- Сокращения  временных затрат на решение  типовых проблем;

- Снижения  издержек производства;

- Повышения  качества и скорости производства  продуктов;

- Оптимизации  методов работы с клиентами;

- Уменьшения  затрат на обучение персонала;

- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных проблем.

Можно выделить четыре главных принципа оптимизации  бизнес-процессов.

1) У  оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается  в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

2) При  оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основания…».

3) Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность  того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по-другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

4) Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

а) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать  существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и  затрагивать уровень, на котором  видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность;

б) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую  конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам  приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры;