Организационная структура предприятия. 9

Содержание

Введение………………………………………………………………………………...4

1 Факторы и этапы проектирования организационных структур…………………..7

1.1 Внешние и  внутренние факторы, влияющие  на проектирование организации  и её структуры управления……………………………………………………………..7

1.2 Методы построения организационных структур……………………………….10

1.3 Основные этапы проектирования структуры управления организацией, организационные нормативы.......................................................................................13

2 Методы проектирования структур. Особенности организационных структур    на предприятиях………………………………………………………………………17

2.1 Значение  и задачи  методов организационного  проектирования……………17

2.2 Основные  методы проектирования организационных структур, понятие организационной структуры строительного предприятия……………………….19

2.3 Особенности развития организационных структур на строительных предприятиях………………………………………………………………………….22

3 Структура  управления ЗАО "СНХРС"………...…………………………………..23

3.1 Организационная структура предприятия, права и обязанности отделов….23

Заключение………………………………………………………….………………...29

Список использованной литературы………………………………………………..31

Введение

Время, в которое  мы живем - время стремительных перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это – свершившийся переход от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рынку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление чётких взаимосвязей между  отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и  ответственности. В ней реализуются  различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно- организационное управление и через оперативное управление. Организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Вопрос совершенствования организационной структуры организации волнует организации всех видов и размеров. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью, формализацией, соотношением централизации и децентрализации.

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними, что обуславливает актуальность данной курсовой работы. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Целью данной курсовой работы является определение наиболее эффективной структуры управления, а так же подбор  соотвествующей организационной структуры при различных типах управления в организациях, предприятиях, различных компаниях. К задачам относится то, как мы будем рассматривать отдельные организационные структуры, исследовать плюсы и минусы каждой, сравнивать, анализировать полученные данные, а так же в третьей главе рассмотрим структуру управления предприятием на примере ЗАО «СНХРС».

Таким образом, основными задачами данной курсовой работы являются: 
1)досконально рассмотреть по отдельности каждую организационную систему;  
2) охарактеризовать данные организационные системы с различных точек зрения;

3)проанализировать полученные данные, выявить плюсы и минусы каждой организационной системы, особенности эффективного функционирования каждой структуры. Актуальность данной темы в том, что от выбора организационной структуры предприятия, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит, если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

1 ФАКТОРЫ И ЭТАПЫ ПРОЕКИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

1.  Внешние и внутренние факторы, влияющие на проектирование организации и её структуры управления.

Структура, отражающая состав и соподчиненность различных  элементов, звеньев, ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. Разработка организационной структуры предприятия – сложный и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов.

Одним из самых  важных для предприятия этапов является выбор конкретного вида организационной  структуры. К основным видам организационных  структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, штабная, проектная, матричная. Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая больше других отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. Некоторая ориентация для смены типа организационной структуры может осуществляться на основе метода типологии. Горизонтальная ось на рисунке показывает вид основной ориентации организации: на решение внутренних проблем или адаптацию к изменениям внешней среды. Вертикальная ось – размер организации: малые или прочие предприятия. В результате позиционирования в соответствии с указанными параметрами конкретного субъекта хозяйствования в типологической схеме можно получить общие рекомендации по выбору типа организационной структуры.

Объективные факторы  и условия, влияющие на выбор разнообразия организационных структур:

– размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное). Чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивается координация и контроль их деятельности;

– специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

– характер выпускаемой  продукции (тип производства);

– сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

– масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления;

– вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

Помимо перечисленных  факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение  к организации руководителей и сотрудников. Динамизм внешней среды является очень сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры.

Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Стратегия предопределяет структуру управления, которая должна соответствовать намеченным ею изменениям.

Если организация  приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру  управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура. Исследования показывают, что стратегия предопределяет характер структуры, прежде всего, для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах. Интересен подход, предложенный О.С. Виханским и А.Н. Наумовым, который представляет собой группировку факторов проектирования организации и рассматривает как внутренние, так и внешние факторы. Выделяются четыре группы ситуационных факторов:

– внешняя среда;

– технологии работы в организации;

– стратегический выбор руководства организации  в отношении её целей;

– поведение  работников.

В opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция как oткpытaя cиcтeмa зaвиcит от внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Менеджер должен уметь выявлять сущecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют на eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния на внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтобы выжить и coxpaнить эффeктивнocтьнacтoящee время мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe. Факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них. В этом случае возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

1.2  Методы построения организационных структур

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

– определение  типа структуры управления;

– уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

– численность  административно-управленческого персонала;

– характер соподчиненности  между звеньями организации;

– расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам  и принципах их построения.

Требования  к организационной структуре:

          1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

          2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

          3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

         4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.           

5. Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 

           6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

– целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

– четкое обособление  составных частей оргструктуры (состава  ее подразделений, потоков информации и пр.);

– обеспечение  способности к быстрой реакции  на изменения в управляемой системе;

– предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

– приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней  среде в частности.

Следует иметь  в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур  различают три стадии:

– аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

– проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

– организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Оценка эффективности  оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. В конечном счёте вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления. Однако в выборе типа организационной структуры могут помочь следующие методы её диагностики и выбора:

– анкетирование;

– интервьюирование;

– сравнение;

– контрольные  вопросы:

– конференции  и комиссии;

– моделирование;

– деловые игры;

– балльный метод;

– типология;

– экспертный метод;

– метод активного  социологического тестированного анализа  и контроля;

– функционально-стоимостный  анализ;

– коллективный блокнот.

Таким образом, решая вопрос о выборе организационной  структуры, нужно заимствовать опыт преуспевающих фирм и приспосабливать к собственным условиям те или иные организационные решения, исходя при этом из характера производства, специфических условий, в которых функционирует данное предприятие, а также наличия соответствующего административного персонала.

3.  Основные этапы проектирования структуры управления организацией, организационные нормативы.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

– анализ оргструктур;

– проектирование;

– оценка эффективности;

– Анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в  какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура  управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

– принципы управления –  соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и  какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления –  перегруппировка подразделений, изменение  взаимосвязей между ними, распределение  полномочий и ответственности, выделение  в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

– функции управления –  усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

– хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа  можно выявить «узкие» места  в деятельности организации. Это  может быть большая звенность  управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней  среды. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

– аналогий –  предполагает использование опыта  проектирования структур управления в  аналогичных организациях;

– экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные  проектировщиками структуры;

– структуризации целей  – предусматривает выработку  системы целей организации и  ее последующее совмещение с разрабатываемой  структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в  форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

– организационного моделирования – позволяет четко  сформулировать критерии оценки степени  рациональности организационных решений.

Его суть состоит  в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности  в организации.

Организационные нормативы.

1. Единство управления.

Независимо  от структуры организации, степени  децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

2. Скалярный  метод передачи полномочий

Полная и  абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

3. Единство подчинения.

У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

4. Принцип соответствия.

Делегированные  полномочия должны соответствовать  уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

5. Масштабы управления.

Число лиц, находящихся  в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

6. Коммуникации, система связи.

Как формальные, так и неформальные линии связи  должны быть установлены и постоянно  поддерживаться.

7. Принцип ориентирования.

Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

8. Принцип избирательности.

Руководство должно получать лишь ту информацию, которая  выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

9. Дифференциация  работы.

Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при  создании организации.

10. Разбивка  сложного элемента на простые  составляющие, специализация и стандартизация.

Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

11. Контроль  за осуществлением операции..

12. Планирование  должно всегда предшествовать  выполнению работы.

13. Гибкость.

Структура организации  должна позволять вносить в нее  коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов.

14. Доступность  всех уровней организации.

Любой сотрудник (работник) организации должен иметь  право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

  Нормативы – это важный аспект в управленческой деятельности, при управлении, принятии решений. Но для каждого коллектива находящегося в определенном городе, занимающимся конкретным видом деятельности нормативы будут персональные. В разных организациях. в ценностных ориентациях большую роль играют групповые нормы, принятые в коллективе. Из всего вышесказанного следует, что каждый управленец должен учитывать эти факторы при принятии решений.

2 Методы проектирования структур. Особенности организационных структур на предприятиях.

2.1 Значение  и задачи  методов организационного  проектирования.

Без развития методов  проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям  рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Она прежде всего  включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

Выявить и взаимоувязать  применительно к этим задачам  всю систему функции, прав и ответственности  по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера  участка;