Организационная структура предприяти

3

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Гомельский государственный университет

имени Франциска Скорины»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления производством

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ОЦЕНКА И НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

Курсовая работа

Исполнитель:

студент группы ЭУ-52     ________________                                                                                    подпись

Научный руководитель:

ст. преподаватель                         ________________                                                                                                подпись                                                       

Гомель 2011

              СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Организационная структура управления в системе категорий менеджмент..5

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур управления………………………………………………………………………...5

1.2 Классификация организационных структур управления…………………..8

1.3 Проектирование и анализ организационных структур управления……...16

2 Оценка организационной структуры управления ОАО «Гомельский химический завод»………………………………………………………………21

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия…………………...21

2.2 Оценка эффективности организационных решений……………………...24

2.3 Оценка эффективности организационных решений……………………...31

3 Направления совершенствования и развития организационной структуры управления ОАО «Гомельский химический завод»…………………………..37

Заключение……………………………………………………………………….43

Список использованных источников…………………………………………...45

Приложения……………………………………………………………………...46

Введение

На современном этапе своего развития менеджмент представляет полномасштабную систему, затрагивающую все структуры управления. Для достижения эффективных результатов деятельности необходимо учитывать пути рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, методов, функции современного менеджмента.

Функции менеджмента представляют собой конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые с целью придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по отношению к другим функциям является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подразделения в единый производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задачам производства. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов. В ее основе – глубокий экономический анализ существующего положения дел, научный расчет, всестороннее изучение работника и управленческого процесса. В настоящее время, когда совершается перестройка всего хозяйственного механизма, к организации предъявляются особенно высокие требования. В этих условиях она становится решающим звеном дальнейшего совершенствования управления экономикой в самом широком смысле слова.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия.

Рыночная экономика изменяет и усложняет внешне- и внутрихозяйственные связи предприятий, выдвигает новые требования к их финансовому положению, предполагающие более эффективное использование наличных ресурсов, ликвидацию сверхнормативных и излишних производственных фондов, просроченной задолженности банкам, поставщикам и работникам, снижение объемов готовой продукции на складах, изменение порядка ценообразования.

В этих непростых условиях принятие управленческих решений по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий и их структурных подразделений требует высокого профессионализма руководителей и специалистов всех уровней управления.

Организационная структура управления предприятием строится на базе типовой (примерной), которую разрабатывают для предприятий или их групп предприятий одной отрасли. Для создания типовых структур предприятия группируют по типу и объему производства, их специализации и концентрации, сложности технологических процессов, уровню механизации и автоматизации, численности работающих, организационным связям и другим признакам, отражающим трудоемкость управленческих работ.

На любом предприятии его организационная структура должна обеспечивать выполнение всех управленческих функций, отвечать требованиям производства, иметь минимальное, но достаточное количество ступеней, соответствовать намеченной степени централизации выполнения отдельных функций, нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей, обеспечивать максимальное соответствие разделения и кооперации труда в аппарате, высокую надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.  

1 Организационная структура управления в

   системе категорий менеджмента

1.1  Понятие и принципы построения организационных структур управления

Эффективное функционирование предприятий в значительной степени определяется условиями, характеризующими их внутреннюю ситуацию, и требует реорганизации микроэкономической структуры (целенаправленной и организованной ликвидации, слияния, разделения, создания новых предприятий), а также реструктуризации самих предприятий. 

Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [1, с. 15].

Организационная структура управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

-         в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

-         исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [1, с. 45].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

-         организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

-         следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

-         формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-         между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

-         организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительного уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [2, с. 248].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

1.2 Классификация организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития (рисунок 1.1).

       линейная                                                              матричная              

      функциональная                                                  проектная

      линейно-функциональная                                   сетевая

      дивизиональная                                                   виртуальная

Рисунок 1.1 – Классификация организационных структур управления

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [3, с. 113].    Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

-         четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

-         иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

-         наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

-         дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

-         осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде [4, с. 120].

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому и органическому типу.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция (рисунок 1.2). Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Рисунок 1.2 -  Линейная структура управления

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

              - простое построение;

              - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

              - жесткое руководство органами управления;

              - оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки линейной структуры управления:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура - основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления (рисунок 1.3). К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рисунок 1.3 - Функциональная структура управления

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-         сокращение звеньев согласования;

-         уменьшение дублирования работ;

-         укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

-         высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующие:

-         неоднозначное распределение ответственности;

-         затруднённая коммуникация;

-         длительная процедура принятия решений;

-         возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура - представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определенных функций (рисунок 1.4). При линейных руководителях создаются специальные подразделения,  которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

              Подразделения

Рисунок 1.4 - Линейно-функциональная структура

Эти подразделения могут:

- ограничиваться центральными уровнями;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Подразделения на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее организация и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимуществами такой структуры управления являются:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

При линейно-функциональной структуре с перекрестными функциями сохраняется движение по инстанциям, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления – структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Региональная организационная структура - предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.

Продуктовая структура - один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Рассмотрим далее органический (адаптивный) тип управления.

Проектная структура – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление объектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.