Федеральное агентство  по образованию Российской Федерации

   Байкальский государственный университет экономики  и права

   Кафедра «Экономики предприятия и предпринимательской  деятельности » 
 
 
 
 
 
 
 

   КУРСОВАЯ  РАБОТА 

   дисциплина: Организация производства 
 

   на  тему: «Организационная структура ОАО «Иркутскэнерго» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Иркутск,  2008 
 

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

   Изучение  организационной структуры, по моему  мнению, является очень актуальным вопросом в условиях современной российской экономики. Так как в  настоящее время невозможно формировать успешно развивающуюся экономику без грамотно составленной, отвечающей всем требованиям, организационной структуры каждого отдельного предприятия.

   Разделение  функций управления выдвигает новые требования к организационным структурам предприятий, повышается значимость систем управленческого учета и внутреннего контроля, финансово-экономического анализа. Многие предприятия испытывают так называемые «болезни роста», когда казавшиеся прежде совершенными и надежными организационные структуры и системы учета, замкнутые на основателя и собственника бизнеса, становятся тормозом для дальнейшего развития. Для многих становится очевидной необходимость разделения исполнительских и контрольных функций, которые особенно в малом и среднем бизнесе зачастую объединяли в целях экономии.

   Не  секрет, что в современных условиях успех деятельности фирмы зависит  от политики и стратегии управления персоналом. Работа с людьми имеет  стратегическое значение во всех звеньях организационной структуры, следовательно – это центральная проблема организационного развития любой фирмы. В настоящее время, по прошествии уже 15 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением  большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.

   Таким образом, служба кадров на предприятии  играет или должна играть ключевое, важное значение. А как известно, организационные аспекты (организационная структура, функциональные взаимосвязи, документационное обеспечение…) оказывают на ее деятельность очень большое влияние.  Поэтому выбранная мною тема представляется мне наиболее актуальной.

   Целью написания данной курсовой работы является проведение анализа одной из службы по управлению персоналом, для определения ее соответствия целям, стратегиям и масштабу компании. Для ее реализации необходимо определить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты проведения организационного анализа, его сущность, типы, принципы построения;
2. Провести анализ организационной структуры отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутскэнерго», выявить существующие недостатки, недочеты;
3. На основе проведенного анализа  разработать рекомендации по совершенствованию работы отдела и устранению выявленных недостатков.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ИЗУЧЕНИЯ И АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие организационной структуры управления (ОСУ)

   Организационная структура – понятие абстрактное. Фактически ее нельзя увидеть. Но тем  не менее, положение дел в организации  определяется, может быть в первую очередь, наличием и степенью рациональности орг.структуры.

   Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации; это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

   Звено управления – это самостоятельная  часть орг.структуры на опр. уровне, состоящая из аппарата управления и  производственных подразделений.

   Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

   Основными элементами орг.структуры управления (ОСУ) являются:

• цели и стратегии системы;
• иерархические звенья управления, уровни принятия решений и ответственности;
• горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность – менеджеры и руководители, управленческие работники;
• субъекты внешних связей (конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, государственные органы, социальные организации);
• связи – информация, коммуникации, отношения.

   Целевое назначение орг.структуры – обеспечить устойчивое развитие социально –  экономической системы посредством  формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. Орг. структура становится более эффективной при ее высокой адаптивности к изменяющейся внешней среде.

1.2 Типы орг. структур

   В настоящее время различают несколько основных типов организационных структур:

• линейные;
• функциональные;
• линейно – функциональные;
• дивизиональные;
• адаптивные.

   Рассмотрим  каждую из них более подробно.

   1.Линейная  структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

   На  этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т. е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

   Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

   2. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения или функциональные исполнители. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении им отдельных видов деятельности.

   3. Линейно – функциональная структура  позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Такой тип структуры используется в большинстве предприятий.

   4. Дивизиональная (отделенческая) структура управления складывается в тех организациях в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения - отделения, т.е. где идет разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группой покупателей или географическим регионам. Данная структура широко используется в условиях многопродуктивного производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально – продуктовая структура управления) и самостоятельные отделения полностью отвечаю за хозяйственные результаты на опр. региональных рынках (дивизионально – региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно – хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально – продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

   4. Адаптивные структуры управления  характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализации и участия работников в принятии решений , широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Данный подход позволяет организации лучше взаимодействовать с окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибко, более приспособлены к появлению новой наукоемкой технологии. Характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

   Проектная структура – это временные  органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

     В матричной структуре члены  проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

1.3 Принципы построения ОСУ

   Как уже было сказано выше, под орг.структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.

   Подразделения представляют собой официальные  группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. Они различаются статусом, численностью, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.

   Процесс формирования подразделений получил  название департаментализацией, идея которой выдвинута классиками менеджмента. Они считали, что орг.структуру нужно строить снизу вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, особенностями, местом ее осуществления.

   К современным принципам построения организационных структур относятся:

     количественный, являющийся исторически первым. Он характерен для организаций, выполняющих простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять;

     временной принцип применяется  там, где по технологическим  или экономическим причинам целесообразна  посменная (на непрерывных производствах)  или так называемая вахтовая  работа (буровые бригады, экипажи,  отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);

     технологический принцип предполагает, что в основу создания подразделений  кладется производственный процесс  или его относительно самостоятельная  часть. Так возникают цехи, а  в их рамках отдельные участки;

     профессиональный принцип имеет  место тогда, когда «под общей  крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.

     Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он не пригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности фирмы, например, производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.д.

1.4 Анализ и диагностика организационных структур

   Анализ организационной структуры каждого предприятия включает в себя анализ:

   •   миссии, целей, стратегии организации;

   •   корпоративной   культуры,   доминирующей   управленческой формы;

   •   стадий и цикла жизни организации;

   • оценка системы управления — анализ типологии решений.

   При анализе организационных структур применяются следующие методы:

   1. Графическое моделирование.  С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

   2. Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин,  их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупных данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

   3. Группировка [2, С.47]. Метод основан на отборе явлений и процессов по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными.

   4. Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

   5. Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

   6. Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

   7. Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других.

   8. Экспертно – аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места». Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов, или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире, а особенно в России.

   9. Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные методы математического, имитационного и других видов моделирования.

   Этапы анализа организационной структуры:

   1. Графическое моделирование организационной структуры (схема оргструктуры).

   2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц.

   3. Определение дополнительных количественных оценок.

   4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок.

   5. Оценка соответствия оргструктуры системе целей, технологии, размерам компании, состоянию внешней среды.

   Таким образом, имеется девять основных методов, с помощью которых можно анализировать  организационную структуру.

   Традиционно в организации принимаются следующие  решения[11, с.305]:

   1) объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;

   2) инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;

   3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;

   4) направленные на поддержание  функционирования (оптимизацию существующих  процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);

   5) оценка осуществляемости управленческих  решений — сколько решений  не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной  проработки после принятия;

   6) оценка диапазона контроля, оценка  количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

   7) оценка стиля управления, какие  способы поведения руководителя  доминируют, на какой уровень  управленческой иерархии ориентируются  конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

   8) диагностика организационной структуры  с точки зрения ее адекватности  современной ситуации в организации  — организационные патологии.

1.5 Организационная структура службы кадров

   Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Служба управления персоналом (СУП) является инструментом реализации кадровой политики организации.

   До настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

   Рис. 1. Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

   Каждое  подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями  задачи по управлению персоналом¹. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

   Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

   В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным:

   Вариант 1(рис. 2). Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

   Рис. 2

   Вариант 2 (рис. 3). Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

   Рис. 3

   Вариант 3(рис. 4). Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

   Рис. 4

   Вариант 4 (рис. 5). Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

   Рис. 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ОАО «ИРКУТСКЭНЕРГО»

2.1  Анализ организационной структуры  предприятия

   На  основе данных Стандарта предприятия - Положения о порядке разработки, внесения изменений и утверждения организационной структуры ОАО «Иркутскэнерго», возможно проанализировать фрагмент организационной структуры предприятия (ОСУ), представленный на рис. 6 к данному отчету.

   ОСУ является линейно - функциональной, т.е. в данном случае всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов или подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данной ОСУ пять уровней управления: начиная с генерального директора и заканчивая старшими группами производственного контроля и подготовки аналитических растворов. В этой структуре линейными звеньями, например, являются главный инженер, директор по снабжению, директор по экономике, а функциональными, к примеру, – старший группы производственного контроля, старший группы подготовки аналитических растворов.

   Линейно – функциональная структура имеет  свои достоинства и недостатки. Так, к плюсам можно отнести следующие положения:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
3. Возможность привлечения консультантов – экспертов;
4. Быстрые коммуникации;
5. Разгрузка высшего руководства;
6. Высокая степень стандартизации для большого производства;
7. Высокая компетентность специалистов;
8. Конкуренция между отдельными функциональными участниками как стимул роста эффективности работы;
9. Простота управления,  у каждого специалиста не пересекаются с другими круг обязанностей.