Организационная структура на примере турагентства

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………2 

ГЛАВА 1. Организационная структура управления…………….4 

1. Понятие организационной структуры управления……………………….4
2. Основные типы организационных структур управления………………..7
3. Принципы проектирования организационной структуры……………...10
4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры…………..11
5. Выводы по 1 главе…………………………………………………………13

ГЛАВА 2. Виды организационных  структур управления……14 

2.1. Виды  бюрократических структур управлений……………………………..14

2.2. Виды  адаптивных структур управлений…………………………………....22

2.3. Выводы  по 2 главе…………………………………………………………....25 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...27 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………..29 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время невозможно эффективное  ведение бизнеса без четкой организации управления звеньями. В связи с этим, каждая организация должна иметь четкую организационную структуру управления, которая должна отвечать всем нормативам и правилам.

     Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс,  в  котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

     Эффективность управления деятельностью зависит  оттого, насколько грамотно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует  цели деятельности организации.

     В настоящее время под организационной  структурой понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Структура управления определяется также как форма разделения и  кооперации управленческой деятельности. Можно сказать, что структура  управления есть не что иное, как  оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка  и форм взаимодействия между членами  коллектива организации.

     Целью моей курсовой работы является изучение организационных структур управления, выявление их сущности.

     Объектом  курсовой работы являются организационные структуры управления.

     Предметом – изучение и анализ основных видов механистических и органических организационных структур. 
 

     Для достижения поставленной цели  нужно  решить следующие  задачи:

• раскрыть понятие и принципы построения организационной структуры управления;
• рассмотреть типы и виды организационных структур;
• классифицировать виды структур.

При написании  курсовой работы были использованы следующие методы:

     - метод научного анализа;

- сравнительный  метод;

- классификация;

     - обобщение.

     Данная  работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

     В первой  главе представлена информация о понятии и принципах построения организационных структур, факторов, влияющих на их выбор и, соответственно, о типах структур управления.

     Во  второй - рассматриваются виды механистических  и органических структур управления, их сущность и области их применения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ  СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 

1. Понятие организационной  структуры управления

   Термин «организация» происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

     Понятие «структура» латинского происхождения  и обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего  используется для обозначения внутреннего  строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами  организаций, социальных общностей.

     Структура - один из важнейших компонентов  системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой  ориентации и придает системе  определенную направленность.

     Организации создают структуры для того, чтобы  обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений  и работников. Структуры организаций  отличаются друг от друга сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; формализацией, т.е. степенью использования заранее  установленных правил и процедур; соотношением централизации и децентрализации, т.е. уровнями, на которых принимаются  управленческие  решения.

     Например, аппарат любого выборного органа власти с точки зрения строгой  теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно «подстраивать под себя» политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

     Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.¹

Основные  элементы структуры управления:

• уровни управления – иерархические ступени, обособившиеся в силу организации по вертикали;
• звенья управления – функциональные подразделения, существующие на основе деления организации по горизонтали;
• горизонтальное разделение труда – разграничение сферы деятельности по функциональным областям;
• вертикальное разделение труда – отделение руководства от непосредственного исполнения;
• линейные связи – продвижение потоков информации по уровням управления;
• горизонтальные связи – обмен информации между подразделениями одного уровня;
• диагональные связи – движение информации между подразделениями различных уровней и функциональных областей.

   В настоящее время специалисты, характеризуя организационные структуры, оперируют понятием департаментализация, которое обозначает процесс деления компании на отдельные блоки или департаменты, имеющие четко определенные обязанности и задачи и несущие ответственность.²

   Структура управления должна обеспечивать устойчивые взаимоотношения и взаимосвязи  всех структурных компонентов организации, способствующие реализации выработанных целей.

   К структурам управления предъявляются  определенные требования, вот основные из них:

• адаптивность;
• оптимальность – рациональность достижения целей организации;
• гибкость -  способность менять форму в соответствии с потребностями;
• устойчивость – стабильное функционирование при различных внешних и внутренних воздействиях;
• надежность;
• экономичность – превышение результата функционирования структуры над затратами на ее содержание.

     Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере  управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура  управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность работы предприятия.

     Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием  и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

• масштабы бизнеса;
• производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
• характер производства (массовый, серийный, единичный);
• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
• квалификация работников.

2. Основные  типы организационных  структур управления

   На  сегодняшний день принято выделять уже не два, как было раньше, а  три типа организационных структур. К ним относятся:

• бюрократические (механические, иерархические) основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений;
• органические (адаптивные) характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкости структуры власти, широко распределяемой ответственностью;
• современные (инновационные) отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, эффективными связями, позволяющими преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию.

Бюрократические структуры управления

     Бюрократические  (иерархические) структуры управления характеризуются следующими признаками: жесткая детерминация организационного устройства, стандартизированные и устойчивые задачи, фиксированная иерархия управления, формализация правил и процедур, властно-авторитарный тип руководства, централизация принятия решений, четко определенные полномочия и ответственность, иерархическая система контроля.

     В основе иерархических структур управления лежат принципы «рациональной бюрократии» М. Вебера, которые состоят в следующем:

• иерархия уровней управления, при котором обеспечивается контроль и подчинение нижестоящих вышестоящим;
• регламентация работы, соответствие полномочий и ответственности работников месту в иерархии;
• разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников;
• квалифицированный отбор, наем и увольнение в строгом соответствии с квалифицированными требованиями.

Бюрократические структуры управления включают в себя линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные структуры.³

Органические (адаптивные) структуры

     С начала 60-х гг. XX в. многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с бюрократическими были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий  и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно  быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды  и потребностями самой организации.

     Другое  их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые организмы.  Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.⁴

     В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур:

• матричные;
• проектные;

Перспективные (инновационные) структуры

     Эти структуры связаны с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ – начала XI веков. Характеризуются отказом от жестко детерминированной многоуровневой иерархии в пользу гибких инновационных моделей, построенных на горизонтальных связях.

     Инновационные структуры ориентированы на мобилизацию  всех организационных ресурсов для  достижения структурного и функционального  эволюционирования организации  на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ.

Достижение  организационной эффективности  в них обеспечивается за счет:

• знаний, интеллекта;
• инициативы, творчества;
• обучаемости;
• креативности;
• культуры, ценностей.

     Инновационные формы включают такие  виды структур как виртуальные, сетевые, многомерные, организации с внутренними рынками, предпринимательские, самообучающиеся,  глобальные  и др.

     Современные разработки совершенно по-новому представляют сущность организационных структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления.⁵

        В организациях инновационного типа успех формируется на уровне

измерений нового поколения:

• глобальные информационные системы;
• современные компьютерные технологии;
• диверсификация операций;
• мышление сетевого и глобального масштаба;
• нововведенческая экспансия.

3. Принципы  проектирования организационной  структуры

Проектирование  организации нужно рассматривать  в двух аспектах:

• статический -  создание структуры управления;
• динамический – сопровождение процессов, протекающих в организации.

   Проектирование  организационной структуры должно рассматриваться по принципу «сверху-вниз»  и включать в себя 3 основные стадии:

1. композиция – формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, целей, принципов функционирования, отношений с внешней средой;
2. структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;
3. регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

   Проектирование  организации - это постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности);
2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам;
3. Коммуникации (связи) и механизм координации;
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством;
5. Распределение прав и ответственности;
6. Централизация и децентрализация.                                         Централизация предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз;
7. Дифференциация и интеграция.                                                   Дифференциация отражает степень обособления подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

4. Факторы, влияющие на выбор  организационной  структуры

   Основными факторами, влияющими на выбор организационной  структуры управления, являются:

   - Внешняя среда.

   Повышение сложности, динамичность и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности.

   - Технология работы в организации.

  Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении  работы и ее выполнения, взаимозависимость  работ в организации. Наиболее простые  схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой  стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения.

  Наиболее  сложные структурные схемы будут  у подразделений, характеризующихся  высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а  также неопределенностью в отношении  поступления работы.

  Чем выше взаимозависимость работ в  организации, тем больших усилий потребуется для интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

    - Идеология управления.

   Ценности, принципы, стиль руководства могут  существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический  стиль управления способствует децентрализации  управления и делегированию полномочий подчиненным;

    - Стадии жизненного цикла организации.

     По  мере роста организации от малых  размеров до крупной компании, от простой  к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

• На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.
• На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

• На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

     - Территориальное размещение производства.

   Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом  делает структуру организации более  громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

     - Мотивированность работников. 

1.5. Выводы по 1 главе:

     Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

     Организационная структура должна обладать такими качествами как оптимальность, гибкость, адаптивность, оперативность, устойчивость, экономичность.

     При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее  основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать  кратчайшую цепь команд.

     Выделяют  три типа организационных структур: иерархические (основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений);  адаптивные (характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкости структуры власти, широко распределяемой ответственностью); и инновационные (отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, эффективными гетерархическими связями).

     Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует  конкретная организация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 

    2.1. Виды бюрократических структур управлений 

    Линейная  структура

    Линейная  организационная структура относится  к простейшему виду бюрократических  структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность  за результаты деятельности вверенного ему объекта.

    Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. ⁶(рис.1)

Рис. 1. Линейная структура управления 

     Линейная  структура формируется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота  структуры влечет за собой как  достоинства, так и недостатки.

Достоинства: 

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.

   Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее  время такая структура используется в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

   Функциональная  структура управления

   Для неё характерно создание структурных  подразделений, каждое из которых имеет  свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения соответствуют  наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация  делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения. ⁷ (рис.2)