Организационная структура ООО"Символъ"

Содержание

Цели и задачи технологической практики

Содержание практики

Раздел 1. МЕНЕДЖМЕНТ

1.1 Общая характеристика  предприятия  (организации).

1.2 Распределение функций  управления в коллективе.

1.3 Функции управления.

1.3.1. Планирование

1.3.2.Контроль

1.3.3.Мотивация трудовой  деятельности

1.3.4. Управление кадрами.

1.4 Интеграционные процессы  и коммуникационные процессы.

1.5. Конфликтные ситуации.

1.6. Измерения стиля руководства.

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Служба управления персоналом

2.2 Оценка особенности персонала в соотношении со стадиями жизненного цикла и типа

стратегии предприятия

2.3 Оценить тип кадровой политики предприятия

2.4 Нормативно-техническая документация

5. Планирование персонала

2.6Использование персонала

2.7Документационное обеспечение системы управления персонала.

2.8Мотивация и вознаграждение

Список рекомендуемой литературы

Заключение

 

 

 

 

Введение

Управление персоналом играет важную роль. Персонал необходимо рассматривать как трудовые ресурсы предприятия, которые создают базис для всей производственной деятельности. Нет такого предприятия, которое могло бы работать без персонала, так как любые другие ресурсы производятся при участии трудовых ресурсов. Всё это указывает на актуальность выбранной для курсовой работы темы (управление персоналом организации).

Специфика трудовых ресурсов обусловлена психологической составляющей, то есть, индивидуальной характеристикой личности. Именно поэтому управление персоналом требует от руководства предприятия специфических знаний в области психологии.

Объектом исследования в практической работе является общество с ограниченной ответственностью ООО "Символъ".

Цель технологической практики - исследование вопросов управления персоналом организации и их анализ на примере конкретного предприятия.

Задачи исследования:

1) Раскрыть сущность, значение, функции управления персоналом  в организации, определить его  основные этапы;

2) Провести анализ системы  управления персоналом в ООО "Символъ" и выработать комплекс мер, направленных на её совершенствование.

Теоретической основой для написания практической работы послужили исследования отечественных и зарубежных учённых по вопросам управления персоналом в организациях. Среди Российских учённых можно отметить таких, как Беляцкий Н.П., Веснин В.Р., Волков И.П., Глухов В.В. и др. Полный перечень источников приведён в конце работы.

Анализ литературных источников показал, что не существует единого подхода к вопросам управления персоналом. Одни теоретики утверждают, что главное в управлении персоналом – психологические мотивы и рычаги, а другие считают, что для управления достаточно наличие экономических стимулов. Но тем не менее можно определить, что существует два "кита", на которых держится наука управления персоналом:

1) психология;

2) финансы.

Технологическая практика состоит из двух основных частей.

В первой части рассматриваются теоретические вопросы управления персоналом в организации. Здесь раскрывается сущность, значение, основные функции и этапы управления персоналом.

Вторая глава – практическая. В ней на примере ООО "Символъ" раскрывается система управления персоналом в организации, делается её анализ и выявляются основные недостатки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Общая характеристика  предприятия (организации)

 

   Компания ООО «Символъ»  является предприятием легкой  промышленности. Основанное в 1996 году  генеральным директором  Бабенко  С. Г., слиянием нескольких компаний,  на данный момент является  лидером России по производству  различной символики.

 

Основным законодательным документом, определяющим вид организационно-правовой формы предприятия, является часть 1 Гражданского кодекса РФ. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Наиболее удобна с точки зрения имущественной ответственной по обязательствам, поиска кредитования и привлечения клиентуры регистрация предприятия в виде общества с ограниченной ответственностью (ООО). Компания «Символъ» имеет регистрацию ООО и включает в себя множество компаний: «Символъ» ГРУПП, Регион, Плюс и т.д.

По специализации и профилю компания является предприятием с формой предметной специализации, т. е. выпускает законченную однородную продукцию. Предметная специализация предприятия сопровождается углублением ее внутри предприятия, где создаются специализированные цеха и филиалы. Предметную специализацию обуславливают несколько факторов: проектирование изделия, изготовление, реклама, продажа, установка (или сервисное обслуживание).

Профиль предприятия является многоотраслевым, т. к. захватывает большое количество различных технологий в производстве, гарантируя огромный выбор и номенклатурный ряд изделий.

 

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.         Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей.

 

 

 

К характеристикам внешней среды могут быть отнесены:

1. Взаимосвязанность факторов;

2. Разнообразие факторов;

3. Высокая динамичность изменений факторов, неопределенность. 

Факторы внешней среды организации

 Среда прямого воздействия

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия, и большинство придерживаются именно этой классификации.

В среде прямого воздействия можно выделить такие, как:

1) Поставщики

2) Материалы

3) Капитал

4) Трудовые ресурсы

5) Законы и государственные  органы

6) Потребители

7) Конкуренты

Компания «Символъ» сталкивается со всеми перечисленными факторами, т.к.  процесс планирования, производства и реализации товара включает в себя данные факторы.

Поставщики. 

Такие изменения, как повышение цен поставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирме, поскольку компания предоставляет услуги по поставке товара покупателю. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.  

Для данной компании необходимы поставки «точно в срок», поскольку технологический процесс производства регламентирует свои сроки. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объёма запасов. Таким путём производители обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика помешали бы выпуску продукции в принятой на тот момент упаковке или необходимом объеме выпуска. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта взаимозависимость между деньгами и поставщиками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Законы и государственные органы.

 
 Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. 
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Однако, есть и положительные примеры взаимодействия органов власти и фирм.  
В МЭРТ РФ факторы инвестиционной привлекательности территории делят на 2 группы: экзогенные (объективные) и эндогенные. Первая – это выгодное географическое расположение, кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктуры. Вторая – это усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властями для привлечения инвестиций. 

 

Конкуренты.

 

Под конкурентной средой фирмы  понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции. 
Конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка характеризуется: 
- степенью монополизации; 
- уровнем дифференциации конкурирующих продуктов; 
- наличием барьеров для входа на рынок; 
- уровнем интеграции фирм; 
- степенью диверсификации производства товаров; 
- уровнем и структурой затрат на производство и  сбыт продукции.

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы,  определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. М. Портер  выделяет пять конкурентных сил: 
- появление новых конкурентов; 
- угроза замены данного продукта новыми продуктами; 
- сила позиции поставщиков; 
- сила позиции покупателей;   

- конкуренция среди  производителей в отрасли. 
 
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам.

 

Оценивая конкурентоспособность компании  «Символъ» можно сказать, что компания находится на высоком уровне, т.к.  осуществляет государственные заказы, что говорит о масштабе, надежности и качестве изготовляемой продукции.

 

Анализ структуры управления.

Структура управления – один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Mожно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение, первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип. Второй тип исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получил название органического.

Управление на данном предприятии относится к иерархическому типу и подразумевает собой линейно-функциональную структуру управления.

В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений

 

				Директор
	Зам. директора
Материал-й отдел	Глав. бух		Зав. производ-м		Отдел кадров	Нач. отдела реализ-и	Старший технолог
Бухгалтер 1	Зам. Глав. бух.		Отдел отрисовки			Менеджер 1	Технолог 1
Бухгалтер2	Бух. Расчет. отдела		Начальники цехов			Менеджер 2	Технолог 2
Бухгалтер3			Менеджер по отправке			Менеджер 3	Технолог 3

1.2 Распределение функций управления  в коллективе.

Для характеристики разделения труда используется функциональная  матрица.

Функции	Должность работников бухгалтерии
	Гл. бух- галтер	Зам. гл. бухгал- тера	Эконо- мист финан- сист	Бухгалтер материаль- ного отде- ла	Бухгалтер расчетно- го отдела	Бухгалтер производ- ственного отдела	Кас- сир
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Организация учета основных средств, материа- лов, топлива, за- пасных частей, денежной выруч- ки и т.д.	+
2. Составление балансов и отче- тов	+	+
3. Ведение кассо- вых и банковских операций		+
4. Осуществление расчетов с деби- торами и креди- торами		+
5. Анализ испол- нения смет опера- тивной и бухгал- терской отчетнос- ти по финансовой деятельности			+

 

Все функции в бухгалтерском отделе распределены между сотрудниками равномерно, без особых перегрузок каждого подразделения.

 

1.3 Функции управления

1.3.1 Планирование

Сущность планирования проявляется:

1. В конкретизации целей развития  всех фирм и каждого подразделения  в отдельности на установленный  период.

2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков  и последовательности реализации.

3. Выявление материальных, трудовых  и финансовых ресурсов, необходимых  для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Поэтому планирование призвано обеспечивать взаимосвязь между определенными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку:

1. Научно-исследовательская работа

2. Производство и сбыт

3. Взаимосвязь маркетинга с контролем. [12]

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной конъюнктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из следующего:

1. Обобществление производства.

2. Специализация и кооперирование  производства в рамках общественной  хозяйственности.

3. Наличия многочисленных структурных  подразделений в рамках фирмы.

4. Тесные межфирменные связи с  поставщиками сырья, включающих  единый технологический процесс.

5. Требования НТП - быстро учитывать  и осваивать новейшие достижения  наук и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование должно определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимы для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план разбивают, конкретизируют перспективные планы с учетом конкретной обстановки. [3]

К принципам планирования относятся:

1) Ранжирование объектов по степени  важности;

2) автоматизация системы планирования;

3) сбалансированность плана;

4) преемственность стратегического  и тактического планов;

5) применение к планированию научных  подходов, методов;

6) социальная ориентация плана;

7) обеспечение обратной связи;

8) экономическая обоснованность плановых  показателей;

9) согласованность плана с параметрами  внешней среды;

10) адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

  По содержанию - стратегические, тактические  и оперативные;

  По предмету планирования - целевые, планирование средств, программные, планирование действий;

  По степени охвата: - общие и  частные;

  По форме исполнение - текстовые  и графические;

  По форме функционирования - глобальные, контурные, детальные;

  По срокам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

  По глубине планирования - сбыт, производство, заготовка, инвестиции, финансы, персонал;

Выделяют также следующие виды плана:

1) Финансовые планы - издержки, подготовки  производства, план расходов и  доходов, кассовый план, балансовый  план.

2) Структурно-организационные - планирование  места размещения предприятия, планирование  производства, планирование сфер  деятельности отделов, участков.

  Задачи и функции планово-экономического  отдела

Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. В большинстве случаев планово-экономический отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Руководство планово-экономического отдела выглядит следующим образом: отдел возглавляет руководитель планово-экономического отдела, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Руководитель планово-экономического отдела имеет одного или нескольких заместителей. Обязанности заместителя определяются руководителем ПЭО. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела.

Состав и штатную численность планово-экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово-экономического отдела и по согласованию с отделом кадров, отделом организации и оплаты труда и т.д.

В состав отдела входят структурные подразделения, группы специалистов. Руководитель планово-экономического отдела распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.

Задачами планово-экономического отдела предприятия являются:

1) формирование единой экономической  политики организации по результатам  анализа состояния и тенденций  развития отрасли, к которой относится  данное предприятие;

2) совершенствование программы планирования  расходов на осуществление деятельности  предприятия, инвестиционные программы;

3) формирование и определение экономической  направленности развития организации  с целью адаптации его хозяйственной  деятельности и системы управления  к изменяющимся в условиях  рынка внешним и внутренним  экономическим факторам;

4) руководство в подготовке проектов  текущих планов подразделениями  организации по всем видам  хозяйственной деятельности в  соответствии с заказами контрагентов  и заключенными контрактами;

5) выявление убыточной продукции, разработка мер по снятию данной  продукции с производства;

6) полный (комплексный) анализ всех  видов деятельности организации;

7) организация и координация исследований  для определения условий повышения  конкурентоспособности выпускаемой  продукции и разработка соответствующих  мероприятий на основе полученных  результатов;

8) подготовка предложений по конкретным  направлениям изучения рынка  с целью определения перспектив  развития предприятия;

9) статистический учет по всем  производственным и технико-экономическим  показателям работы организации, систематизация статистических  материалов;

10) подготовка экономико-статистической  отчетности в установленные сроки;

11) разработка и доведение до  структурных подразделений организации  прогнозируемых объемов производства  продукции в увязке с объемами  финансирования;

12) разработка стандартизированной  документации, экономических образцов, внедрение информационных автоматизированных  систем обработки плановой и  учетной документации;

13) разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации  по вопросам экономики, оплаты  труда, ценовой политики, совершенствования  статистической отчетности;

14) организация обмена опытом экономической  работы, проведение семинаров по  повышению квалификации работников  финансово-экономических подразделений  организации и сторонних предприятий.

К функциям ПЭО относятся:

1. Экономическое планирование и  анализ экономического состояния  организации, а также контроль  за выполнением подразделениями  организации законодательства в  области экономики;

2. Разработка и подготовка к  утверждению проектов перспективных  и ретроспективных планов экономической  деятельности и развития предприятия;

3. Руководство составлением среднесрочных  и долгосрочных комплексных планов  производственной, финансовой деятельности, бизнес-планов фирмы, согласование  и увязка их разделов;

4. Планирование объемов капитальных  инвестиций и операционных средств  для оплаты оборудования и  инвентаря на основе заявок  производственных и технических  подразделений предприятия, а также  определение пределов таких капитальных  вложений и разработка мероприятий  по эффективному использованию  капитальных вложений;

5. Разработка мероприятий по повышению  производительности труда, повышению  рентабельности производства, увеличению  прибыли, снижению издержек на  производство и реализацию продукции, устранению потерь и расходов;

6. Подготовка предложений, обоснований  и расчетов по затратам на  проведение НИОКР, капитального  ремонта основных средств, доведение  планов затрат до финансового  отдела;

7. Определение объемов затрат на  переподготовку кадров на основе  прогнозов потребности кадров  для организации;

8. Формирование ценовой политики  организации и разработка прогнозов  экономического развития организации  в соответствии с рыночными  потребностями;

9. Разработка плановых технико-экономических  нормативов материальных и трудовых  затрат, проектов оптовых и розничных  цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом  спроса и предложения и с  целью обеспечения запланированного  объема прибыли.

10. Составление нормативных калькуляций  продукции и контроль за внесением  в них текущих изменений планово-расчетных  цен на основные виды сырья, материалов, которые используются  в производстве. [14]

1.3 Организация работы планово-экономического  отдела

Документами, на основе которых осуществляется работа ПЭО, являются законодательные и нормативные акты, положение об ПЭО, о его подразделениях, должностные инструкции сотрудников отдела, а также правила внутреннего распорядка.

В планировании своей деятельности участвуют все службы предприятия - как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятий зависит, прежде всего, от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т. д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.