Организационная структура на предприятии

 

Содержание

  Введение………………………………………………………………………………………....3                                                                                                                    

1 Теоретические аспекты организационной структуры управления…………………………..4

        1.1 Понятие организационной структуры…………………………………………………...4

        1.2 Характеристика  механистических и органических  структур управления …………....5

        1.3 Основные виды организационных структур управления……………………………....7                                                    2 Анализ организационной структуры управления на предприятии…………………………..19                  

        2.1 Характеристика  организации……………………………………………………………19                                                                      

        2.2 Тип организационной структуры управления на предприятии……………………….20               

        2.3 Уровни управления………………………………………………………………………20                                                                                      

        2.4 Согласование существующей структуры управления…………………………………21                              

   с требованиями по нормативам управляемости

        2.5 Недостатки существующей организационной структуры…………………………….22                        

   и  предложения направлений её совершенствования

    Заключение……………………………………………………………………………………...25  

    Список использованных  источников………………………………………………………….26                                                                                                                                                                                                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Темой настоящей курсовой работы является «Организационные структуры  системы управления». Актуальность темы определяется тем, что в современном  менеджменте рассматривается множество самых разных организаций. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия. Именно поэтому данная тема очень значима для науки и практики управления, ведь задача менеджеров состоит именно в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Необходимость изменения  организационной структуры большинства  российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Важность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом. 
           Целью исследования: рассмотреть организационную структуру на предприятии.

Задачи курсовой:

          1 Дать понятие организационной  структуры управления;

          2 Дать характеристику механистических  и органических структур управления  и их отличий;

          3 Перечислить основные виды организационных  структур;

          4 Перечислить особенности, преимущества  и недостатки видов организационных структур;

         5 Рассмотреть организационную структуру  управления на предприятии: указать  её тип, выделить уровни управления;

         6 Описать особенности каждого  уровня управления;

         7 Указать недостатки существующей  организационной структуры управления  и предложить направления её  совершенствования.

Объектом исследования является внутренняя среда организации.

Предметом исследования являются сильные и слабые стороны организации.

1 Теоретические аспекты организационной структуры

   управления  организации

1.1 Понятие организационной структуры управления и её элементы

Организационная структура управления - совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений.

В рамках организационной структуры управления регламентируются такие функции, как  выполнение бизнес-плана, инновационного проекта, разделение и кооперация управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Структура управления должна отражать цели и  задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений  внутренней и внешней среды [1].

Построение  организационной структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Элементы  организационной структуры управления:

1 Самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;

2 Звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;

3 Управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

   

 

 

 

1.2 Характеристика механистических органических структур управления

Механистический подход к  проектированию организации характеризуется  использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.) [2].

Многие специалисты считают  механистический подход синонимом  веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется  с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

1 В организации известны общие цели и задачи;

2 Работа в организации может делиться на отдельные операции;

3 Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить

   выполнить ее на основе централизованного планирования;

4 Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

5 Денежное вознаграждение мотивирует работника;

6 Власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много  других условий, важных для успеха любой  организации, например таких, как наличие  ресурсов и спрос на результат  деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода [3].

Органический подход к  проектированию организации характеризуется  слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет  организации лучше взаимодействовать  с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (таблица 1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля [4].

Большинство специалистов видят  в органическом подходе будущее  и продолжают усиленно критиковать  механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические  условия, в которых действует  конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В  управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. электронных компаний в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

 

 

 

Таблица 1 – Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации (их отличия) [15]

 

1.3 Основные виды организационных структур управления

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных  структур управления, относящихся к  бюрократическому или органическому  типу.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и характер связи между ними [5].

Различают связи:

1 Линейные (административное подчинение);

2 Функциональные (по сфере деятельности без прямого административного 

    подчинения);

3 Межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и

   того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1 Линейная;

2 Функциональная;

3 Линейно-функциональная;

4 Дивизиональная;

5 Региональная;

6 Матричная.

Линейная организационная  структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют  одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом [6].

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке  «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника [7].

Как видно из схемы (рисунок 1), в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- Линейная структура управления [15]

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут  быть устранены функциональной структурой.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки линейной  структуры управления [15]

 

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, то есть каждый орган  управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности [8].

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает двойное подчинение для исполнителей [9].

Как видно из приведенной  ниже схемы (рисунок 2), вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Функциональная структура управления [15]

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Как и линейная, многолинейная  структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 3).

Таблица 3 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры управления [15]

 

 

 

Линейно-функциональная организационная  структура управления - ступенчатая иерархическая структура (рисунок 3). Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления [10].

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации [11].

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления [15]

 

В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений [12].

Таблица 4 – Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления [15]