Организационные и психологические аспекты набора персонала на предприятии ОАО «Лукойл»

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«Тюменский государственный  нефтегазовый университет»

Институт менеджмента  и бизнеса

Кафедра _МТЭК________

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу___Управление персоналом______________________________

 

на тему___Организационные и психологические аспекты набора персонала на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: ст. гр. МТЭК-08-1__

 

__Огаркова М.С._____________

Руководитель:_Бачинина Ю.П._

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тюмень, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Научно-методические принципы  набора персоналом 4

2. Организация набора  персонала на предприятии 7

2.1. Этапы подбора персонала  в организацию 7

2.2. Психодиагностика в  отборе кадров 14

2.3. Национальные особенности  методов оценки персонала при  отборе20

3. Разработка тестового  обеспечения отбора персонала,  в ОАО «Лукойл»

на основе профессиограммы. 25

Заключение 34

Список литературы 35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов. Это и  организация взаимодействия отдельных  подсистем кадрового обеспечения (обучения, профессионального развития кадров, их профессионально - квалификационного  продвижения, нормативно - правового, научно - методического, информационного и  финансового обеспечения).

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Целью работы является исследование организационных и психологических  аспектов набора персонала на предприятие.

Исходя из поставленной цели работы, можно выделить несколько  задач, которые необходимо решить, чтобы  достич этой цели:

• Изучить научно-методические принципы набора персонала на предприяттие.
• Рассмотреть организацию набора персонала на предприятие.
• Разработать тестовое обеспечение набора персонала на основе профессиограммы.

Объектом исследования курсовой работы выступает компания «Лукойл».

Предметом исследования –  организационные и психологические  аспекты набора персонала в ОАО  «Лукойл».

 

 

 

 

1.НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ  НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с  персоналом:

1.Планирование кадров. 2.Вербовка  кадров. 3.Отбор кадров. 4.Определение  зарплаты и льгот. 5.Профессиональная  адаптация. 6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров. 8.Перестановка  кадров. 9.Подготовка руководящих  кадров. 10.Социальная защита персонала.

Для успешного решения  указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и  узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его  обеспечения:

- научно-методической,

- организационной,

- кадровой,

- материально-технической,

- программной.

Научно-методическое обеспечение  определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат.

Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию  работы кадровых служб.

Организационное обеспечение  подбора кадров – это комплекс научно- обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение  подбора – это привлечение  всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего  звена, руководителей соответствующих  подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних  экспертов.

Материально-техническое  обеспечение отбора – необходимое  финансирование проводимых мероприятий  и оснащенность их требуемой организационной  техникой.

Программное обеспечение  предусматривает автоматизацию  отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих  компьютерных программ.

Научно-методическое обеспечение  подбора персонала определяет общую  методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый  математический аппарат подбора  персонала. Большое значение имеют  оценка и проверка эффективности  подбора персонала, анализ и обобщение  данных, разработка рекомендаций по совершенствованию  работы кадровых служб в направлении  подбора персонала.

Научно-методические принципы подбора персонала следующие:

Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем) в процессе подбора персонала;

Объективность - повторяемость  результатов оценки указанных качеств  кандидата при повторном подборе  персонала, а также сведение к  минимуму влияние субъективного  мнения консультанта, принимающего окончательное  решение о подборе персонала;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового  резерва для руководящих должностей в процессе подбора персонала;

Научность - использование  в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних  научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор персонала позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления  о человеке на последующее решение  о его приеме на работу. Чтобы  быть в своих оценках более  точным, необходимо более внимательно  анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать  свою оценку (на всех этапах подбора  персонала). [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА  ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЕ

2.1. Этапы подбора персонала  в организацию.

Набор кадров - массовое привлечение  на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.[2]

Подборка кандидатов - методы подбора персонала на вакантные  должности включает такие методы:

1. Поиск внутри организации.  Прежде чем выйти на рынок  труда с целью подбора персонала  есть смысл поискать кандидатов  в "собственном доме". Наиболее  распространенными методами внутреннего  подбора персонала являются объявления  о вакантном месте во внутренних  средствах информации: газетах предприятия,  стенных газетах, специально изданных  информационных листках, а также  обращение к руководителям подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов  и анализ личных дел с целью  подбора персонала с требуемыми  характеристиками. Поиск внутри  организации, как правило, не  требует значительных финансовых  затрат, способствует укреплению  авторитета руководства в глазах  сотрудников. В то же время,  внутренний поиск часто наталкивается  на сопротивление со стороны  руководителей подразделений, стремящихся  "скрыть" лучших сотрудников  и сохранить их "для себя". Кроме того, при подборе персонала  внутри организации возможности  выбора ограничены числом ее  сотрудников, среди которых может  не оказаться необходимых людей. 

2. Подбор с помощью  сотрудников. В качестве одного  из методов подбора персонала  можно использовать и такую  возможность - обратиться к персоналу  организации с просьбой оказать  помощь и заняться неформальным  поиском кандидатов среди своих  родственников и знакомых. Этот  метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой  степени совместимости кандидатов  с организацией за счет их  тесных контактов с представителями  организации. Его недостатки связаны  с "не формальностью" - рядовые  сотрудники не являются профессионалами  в области подбора персонала,  не всегда владеют достаточной  информацией о рабочем месте,  вознаграждении и т.д., часто не  объективны в отношении потенциала  близких им людей. 

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, не стоит просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах  массовой информации - на телевидении,  радио, в прессе. Основное преимущество  данного метода подбора персонала  - широкий охват населения при  относительно низких издержках.  Недостатки являются обратной  стороной преимуществ - объявления  в средствах массовой информации  могут привести к огромному  наплыву кандидатов, большинство  из которых не будут обладать  требуемыми характеристиками. Данный  метод подбора персонала с  успехом можно использовать для  подбора персонала массовых профессий.  Для привлечения специалистов  объявления помещаются в специальной  литературе (например, финансовые или  бухгалтерские издания). Такая сфокуксированность подбора персонала ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор в процессе подбора персонала.

5. Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Целесообразно использовать этот  метод подбора персонала для  привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения,  можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства,  демонстрацию продукции, видеофильмов  организации, отвечая на вопросы  заинтересовавшихся студентов и  проводя собеседования с будущими  выпускниками. Этот метод подбора  персонала является очень результативным  для привлечения определенного  типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения  данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

6. Государственные агентства  занятости. Каждое бюро по трудоустройству  (центр занятости населения) имеет  базу данных. Использование государственных  агентств при подборе персонала дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод подбора персонала редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество подбора персонала, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода подбора персонала, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации. [3]

Успех любой организации  в современных условиях ускоряющегося  научно- технического процесса и усиливающейся  конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже  имеющиеся в её распоряжении ресурсы  для достижения стоящих перед  ней целей. В свою очередь эта  способность во многом зависит от компетентности руководителей и  специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.[1]

Окончательное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения  по отбору персонала представлен  на рис. 2.1.

Кандидаты на занятие должности

 

Предварительная отборочная беседа

 

Заполнение бланка заявления  и анкеты

претендента на должность

 

Беседа по найму(собеседование)

 

Тестирование

 

Проверка рекомендаций и  послужного списка

 

Медицинский осмотр

 

Принятие решения о  приеме Отказ

 

Рис. 2.1. Процедура процесса отбора персонала.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может  быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили в отдел кадров или  на место работы. В таких случаях  специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним  предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие  правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого  заявитель направляется на следующую  ступень отбора.

Заполнение бланка заявления  и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную  отборочную беседу, должны заполнить  бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью  необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую  производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой  работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном  стиле и предполагать любые возможные  ответы, включая возможность отказа в ответе.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

• проводимые по схеме;

• слабоформализованные;

• выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен  информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Рекомендации, которые следует  учитывать при проведении собеседования  отборочной комиссией:

1. Следует внимательно  слушать, что и как говорит  заявитель.

2. Необходимо следить  за поведением заявителя, стараясь  получить наиболее полную информацию  о поступающем.

3. Помните о требованиях,  предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти  требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Профессиограмма - это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые она предъявляет к человеку.

Структура профессиограммы показана в табл. 2.2. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать только имея всю необходимою

информацию.

5. Беседу необходимо вести  вокруг вопросов, которые являют

ся важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Таблица 2.2.

Структура профессиограммы

 

Раздел	Содержание раздела
Профессия	Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с  развитием производства, перспективы  развития профессии
Процесс труда	Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид  труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая  поза
Санитарно-ги гиенические условия труда	Работа в помещении  или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность  производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и  компенсации
Психофизиологические требования профессии к работнику	Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым  качествам человека; требования к  деловым качествам
Профессиональные знания и навыки	Перечень необходимых  знаний, умений и навыков
Требования к подготовке и повышению квалификации кадров	Формы, методы и сроки  профессионального обучения, перспектива  профессионального роста

 

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты  по найму. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатьшают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

 

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

 

№ п/п	Вид тестов	Категория тестируемых работников
		Линейные руководители	Функциональные руководители	Специалисты
1	На определение творческого  потенциала работника	+	+	+
2	На определение трудностей во взаимоотношениях		+	+
3	На определение авторитета работника	+	+
4	На наличие организаторских  способностей молодого руководителя	+
5	На определение пригодности  к работе руководителем	+
6	На определение способности  быть предпринимателем	+
7	На конфликтность характера	+	+	+

 

Проверка рекомендаций и  послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые  организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли  медицинские вопросники или проходили  медицинский осмотр. [2]

2.2. Психодиагностика в  отборе кадров.

Методы отбора кандидатов

Большинство предпринимателей при отборе персонала полагаются на свою интуицию и жизненный опыт. Тем, у кого хорошо развито интуитивное  мышление, это помогает. Однако субъективно-пристрастный взгляд руководителя, использующего  только эти ресурсы, может оказать  ему плохую услугу. Да и любой  опыт — из прошлого, а действия партнера, подчиненного необходимо просчитать на будущее. Незаменимыми в этом отношении  могут стать специально разработанные  и многократно апробированные на практике методы диагностики.

К психодиагностическим методам, которые наиболее часто используются при профотборе, относятся биографический метод, наблюдение, интервью, тестирование, экспертный опрос.

Не имея специальной психологической  подготовки, руководители, как правило, прибегают к биографическому  методу. Специалисты по персоналу  должны владеть широким арсеналом  средств и применять наиболее эффективные из них. А сами методы должны быть проверенными и научно подтвержденными.

Рассмотрим более подробно рекомендуемые читателю методы и  приемы отбора кандидатов.

Биографический метод

Биографический метод  в профотборе — метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального  пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные  документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, свидетельства очевидцев (опрос сослуживцев), изучение продуктов деятельности.

Предприятие-работодатель имеет  право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это  резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т. п.

Биография претендента на вакантное место чаще всего изучается  по резюме или специально составленной анкете.

Резюме, написанное кандидатом, надо прочитать очень внимательно  икритически. Оно может сориентировать в принятии решения о встрече. Оформление и содержание резюме несет определенную информацию о человеке, которую опытный специалист по персоналу может прочитать, как говорится, между строк. Резюме, присланное агентством, с которым фирма-работодатель сотрудничает уже достаточное время, как правило, вызывает больше доверия, но все же и в этом случае нужно перепроверять указанные в нем сведения. Это можно сделать при обсуждении кандидатуры с ведущим менеджером агентства, задав ему интересующие вопросы, а также непосредственно во время собеседования с кандидатом.

Поскольку резюме зачастую не содержат всей необходимой информации, кандидату дается для заполнения специальная анкета, разработанная  с учетом специфики компании и  конкретной работы. При поиске сотрудника через агентство можно предложить менеджерам агентства присылать  вместе с резюме кандидата заполненную  им анкету.

Отдельно необходимо сказать  о рекомендательных письмах и  характеристиках, которые предоставляет  кандидат. К хвалебной информации, содержащейся в них, нужно относиться разборчиво и весьма критично. Рекомендательные письма, как правило, выдаются по запросу  работников, поэтомубольшинство из них заполнены исключительно одобрительными отзывами о покидающем организацию работнике: бывший работодатель может казаться добрым и заботливым, избавляясь от нежелательного сотрудника.

Чтобы составить по-настоящему достоверную характеристику, ее автор  должен хорошо знать того, кого он рекомендует, его сильные и слабые стороны. На практике же рекомендательные письма часто пишутся (или подписываются) руководителями, которые толком даже не знают, чем занимался работник.

Важно проверить рекомендацию (например, по телефону) через бывшего  руководителя и сослуживцев кандидата, при этом можно получить ценную дополнительную информацию. В настоящее время  специалисты по персоналу практикуют обращения к прежним работодателям  кандидатов с просьбой оценить их бывших работников по определенному  перечню качеств. Еще больше распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения  каких-либо интересующих вопросов. Формулировкавопросов должна быть продуманной и касаться конкретного поведения работника. Например: добросовестно ли он выполнял свои обязанности? Сколько раз в году не выходил на работу по болезни? В каких отношениях был с коллегами? Какие у него были конфликты? Отказывался ли он ездить в командировки? Были ли у него нарушения трудовой дисциплины и какие? и т. д. При анализе информации о кандидате учитываются частота увольнений, пробелы в работе, а также характер и причины смены рабочих мест. К примеру, у молодых кандидатов перемены рабочих мест могут быть расценены и положительно, поскольку в их основе зачастую — мобильность, гибкость и стремление к лучшим условиям работы. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в процессе собеседования. Учитывается и то, как перемены рабочих мест могли повлиять на расширение практического опыта конкретного специалиста.

Собеседование

Собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той  или иной должности, состоящий в  очной встрече работодателя с  кандидатом. В ходе собеседования  выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить:

—достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;

—желает ли он выполнять ее при существующих условиях;

—каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования;

—как кандидат относится к командировкам, сверхурочной работе и иным специфическим особенностям предстоящей деятельности.

1.В процессе собеседования  важно отследить отрицательные  характеристики кандидата, такие  как:

2.отсутствие подлинного  интереса к данной работе

3.низкий или, наоборот, слишком высокий уровень квалификации  для предлагаемой работы

4.слабые деловые качества

5.сильный перекос рабочей  мотивации в сторону материальных  соображений6.выраженный индивидуализм и/или неумение работать в коллективе

Готовясь к собеседованию, менеджер по персоналу составляет вопросы, а если фирма сотрудничает с агентством, просит его специалиста представить  результаты тестирования определенных качеств личности кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной  процедуры, направленной на отбор нужного  специалиста.

Собеседование включает три  условные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности  и взаимопонимания, поэтому собеседование  обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом важно проявлять  дружелюбие и интерес к личности кандидата, стараться избегать отрицательных  оценок и критических замечаний. Главная задача основной части собеседования  — получить информацию, чтобы оценить  качества кандидата, требуемые для  данной должности, и принять решение. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно  слушал, при необходимости задавая  наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный  результат и разъяснить кандидату  его дальнейшие действия по устройству на работу. В случае отрицательного решения не желательно сообщать об этом кандидату сразу, лучше сделать  это через некоторое время.

—В процессе встречи и собеседования узнаются и/или уточняются:

—физические характеристики кандидата — внешние данные и манера поведения