Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

Оглавление

Введение 3

1. Стратегии  изменений 5

1.1 Шесть стратегий  изменений 6

1.2 Изменения  и организационная структура 9

1.3 Изменения  и системы управления 11

1.4 Изменения  и управление персоналом 13

2. Методы  управления изменениями: социально-психологический  аспект 16

2.2 Методы  преодоления сопротивления изменениям  и вовлечения персонала в изменения 20

2.3 Методы  изменения организационной культуры 27

3. Организационные  изменения в компании LG Electronics  на фоне кризиса 1998 г. 29

3.1 Экономический  спад: до и после 30

3.2 Формирование  единого видения и понимания  целей и результатов изменеий  в управление персоналом 32

Заключение 37

Литература: 40

Введение

Компании для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности нужно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл компании уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (менеджменту изменений).

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических  отношений.

Главная задача современных  промышленных предприятий и компаний - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способных к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения  будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности  предприятия

Основная проблема заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической  системы, включая частные и государственные  предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами  управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая  позволит руководителям предприятий  проектировать и реализовывать  процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных  изменений, руководители должны четко  представлять позицию, в которой  находится предприятие и его  желаемое состояние, а также владеть  алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним  из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение  управления организационными изменениями  можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы.

Актуальность проблемы и  ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор  темы, предмет, цели и задачи курсовой работы

Целью данной работы является является анализ организационных изменений некоторых областей в современной компании и методы управления ими. Для достижения целей поставлен ряд задач:

1. Определить особенности стратегий изменений организационной структуры, культуры, управления персоналом
2. Проанализировать методы управления в социально-психологическом аспекте (методы преодоления сопротивления, методы изменения организационной культуры)
3. На примере конкретной организации показать применение методов формирующих единый коллектив, готовый к изменениям.

Структура работы включает введение, 3 главы, заключение, и список литературы. В первой главе определяются значение изменений, их стратегия, изменение в организационной культуре компании, управлением персонала. Во второй главе анализируются методы управления изменений и преодоление сопротивления персонала. Третья глава изучает организационные изменения в компании LG Electronics  в связи с кризисом 1998 г. и системой формирования персонала, который должен быть готов к возможным изменениям в компании. Для работы использовалась литература таких авторов как, Л.У, Стаут, Шилов С, Кибанов А.Я., Дж. Даниэль, Интернет сайт http://www.lg.com/kz/press-release/article/02-09-2009-press-release.jsp.

1. Стратегии изменений

«Изменения —  сущность развития бизнеса. Они неминуемы  и неотвратимы». Лиз Кларк, «Сущность изменении» (The Essence of Change).

Изменения — сущность развития бизнеса. Сегодня организации приходят к пониманию, что если они не будут  идти в ногу с изменениями, происходящими  в обществе, в бизнесе, на рынке  труда и в других областях, то не смогут конкурировать с теми, кому это удается. Однако здесь существует определенный парадокс. Организации  приходят к необходимости изменений, но также они сталкиваются и с  естественным сопротивлением изменениям, которое часто вызвано страхом. Тем не менее для стратегического развития изменения необходимы. Управление изменениями пронизывает все аспекты управления персоналом. Компания, где существует адекватная операционная структура, содействующая изменениям, может уверенно смотреть в будущее.

Если ситуация в обществе и на рынках стабильна, изменения  не только не нужны, но и крайне нежелательны. Но времена стабильности давно прошли. Развитие информационных технологии, растущая глобализация рынков, новые требования к качеству обслуживании клиентов и растущие запросы сотрудников к качеству жизни — все это предъявляет к компаниям множество новых требований.

Коротко говоря, внешняя  среда бизнеса постоянно, резко  и быстро изменяется. Чтобы проиллюстрировать этот факт, сравним два компьютерных гиганта — компании Hewlett-Packard и IBM. Всего за пять лет, с 1987 по 1992 год, количество выпускаемых компьютеров и объем их памяти выросли в тысячи раз. Это заставило Hewlett Packard кардинально изменить свои технологии н свое отношение к рынку, a IBM все это просто парализовало.

1.1 Шесть стратегий изменений

Если ситуация в обществе и на рынках стабильна, изменения  не только ненужны, но и крайне нежелательны. Но времена стабильности данвно прошли. Развитие информационных технологий, растущая глобализация рынков, новые требования к качеству обслуживании клиентов и растущие запросы сотрудников к качеству жизни — все это предъявляет к компаниям множество новых требований.

Организация осознала необходимость изменений. Для проведения изменений можно использовать шесть различных стратегий. У каждой из них есть определенные преимущества и недостатки.

Стратегия Принуждения

Эта стратегия адекватна  в том случае, если скорость перемен  — важнее всего, и инициатор изменений  обладает значительной властью. Когда в 1977 г. Ли Якокка пришел в Chrysler, ему пришлось внести много изменеий, чтобы спасти компанию. Он использовал стратегию принуждения по необходимости. Преимущество этой стратегии в том, что ее можно ввести очень быстро н тем самым избежать сопротивления (сопротивление просто устраняется на компании). Недостаток — в том, что она может оказаться рискованной, если не дает ожидаемых результатов. Инициатор изменений может вызвать гнев персонала.

Стратегия Mанипуляции

Обычно эта стратегия - последнее средство, Руководство  компании прибегает к ней, когда  все остальные стратегии оказываются  неудачными, все остальные тактики  не работают или слишком дорого стоят. Эта стратегия может оказаться  довольно быстрым и дешевым средством  для преодоления сопротивления. Но если люди почувствуют, что ими  манипулируют, изменения приведут к  новым проблемам – в этом ее недостаток.

Стратегия Переговоров

Компромиссная стратегия. Она  эффективна, если в результате изменений  какой-то человек, или группа людей  потеряют свои позиции, и этот человек  или группа обладают незначительным влиянием, и могут оказать заметное сопротивление изменениям. Довольно часто эту роль играют профсоюзы. Преимущества этой стратегии состоят  в том, что иногда полезно немного уступать, чтобы немного получить взамен. Это довольно простой способ избежать сильного сопротивления. К сожалению, если эта стратегия позволяет людям выдвигать и обсуждать свои жалобы и требования, она требует существенных затрат.

Стратегия Поддержки

Эту стратегию часто используют в том случае, если менеджмент знает, чего хочет, и желает помочь персоналу  как можно быстрее адаптироваться к изменениям. Любые изменения  травматичны, и организация, которая хочет свести к минимуму трудности адаптации, обычно прибегает к этой стратегии. Сложность ее в том, что она может потребовать больших затрат времени и все же оказаться неудачной.

Стратегия Участия

Эта стратегия полезна  в том случае, если у руководства  есть в запасе некоторое время. Обычно ее используют, когда инициатор изменений не располагает всей информацией, необходимой для разработки программы изменений, и когда другие люди обладают существенным влиянием и могут оказать сильное сопротивление. Ее преимущество — в активном внедрении программы изменений самим персоналом, принимающим участие во всех разработках. Ее недостаток — в огромных затратах времени в случае разработки неэффективной программы изменений,

Стратегия Обучения

Возможно, это самая сложная  ситуация. Если информации не хватает  или она неточна и при этом был проведен предварительный анализ, то лучшей стратегией будет обучение и коммуникации. Если люди в чем-то убеждены, они будут охотно помогать проводить изменения. Как и другие стратегии, стратегия обучения может потребовать больших затрат времени, особенно если в изменения вовлечено много людей.¹

1.2 Изменения и организационная структура

Процесс реорганизации или  изменений касается и организационной  структуры. При этом изменяется структура  компании. Самыми популярными структурами с точки зрения эффективного управления изменениями стали: организация с плоской структурой; клиентоориентиронаиная организация, организация с сетевой структурой и организация с клеточной структурой.

Организация с  плоской структурой

Вертикальная организационная  структура уже неэффективна. Она  хорошо работала в стабильном окружении, но оказалась совершенно беспомощной в современном мире динамичных изменений. Вместо того чтобы создавать структуру, состоящую из множества подразделений-империй (которые способствуют благополучию только тех, кто в них работает), многие организации стали считать своей основной функцией поддержку тех, кто непосредственно работает с клиентами. Это позволяет распределять все ресурсы, ни на минуту не забывая о клиентах.

Сегодня организации во всем мире уменьшают количество уровней  управления, с надеждой снижают лишиие затраты и совершенствуют восходящие, нисходящие, а также горизонтальные потоки коммуникации в организации. Старые формулы предельного объема ответственности, по которым в подчинении одного менеджера могло находиться не больше десяти-двенадцати сотрудников, больше не действуют. Современные информационные технологии позволяют менеджеру управлять работой тридцати и даже сорока человек. Современные компании упраздняют бесчисленные должности «заместителей», «ассистентов» и даже «бригадиров» и вводят простые операционные единицы, которыми управляют лидеры команд. Организация - «небоскреб» ушла в прошлое.

Организация с  клеточной структурой

Новая организация состоит  из набора небольших, в высшей степени автономных команд. Таким примером может стать Dutch DSO -- очень успешная компания но разработке программного обеспечения. В ней работают две тысячи сотрудников, и каждый раз, когда размер какой-то группы превышает 50 человек, она «отпочковывается» и формирует отдельную «клетку». В компании каждая «клетка» несет полную ответственность за все аспекты бизнеса, кроме заработной платы, Единого отдела персонала в компании не существует. Все чаще организации поощряют своих сотрудников успешно работать в команде и ради этого брать на себя различные роли.

Клиеито-ориентированная организация

Традиционные организационные  структуры строились вокруг функциональных областей: маркетинг, производство, научные  исследования, продажи. Сегодня стратегия  состоит в том, чтобы выйти  за рамки организации и быть как  можно ближе к клиентам. Управляющий  директор компании Habitat (ceiiчас входит в шведскую группу компаний IKEA) настаивает на том, чтобы каждый менеджер компании хотя бы два дня в неделю работал с клиентами — с у того н начинается настоящее понимание любого бизнеса. Во всем мире компании осознают, что им нужно чутко реагировать на изменения на рынке, оставаться близкими к клиентам, потому что в противном случае они не смогут выжить.

Организация с  сетевой структурой

Информация в иерархических  организациях передавалась только сверху вниз. Но такая ситуация создавала  барьеры, а не мосты. Сегодня компании признают, что каждый человек является клиентом для всех остальных. Такая  точка зрения ведет к созданию сети, в которой действуют междисциплинарные  команды, способные быстро реагировать  и адаптироваться. Пример такой структуры  — Xerox Corporation. В 60-х годах компания изобрела копировальный аппарат и около десяти лет работала очень успешно. Но затем незаметно ее стали догонять японские компании, и в 1982 г. президенту Xerox пришлось признать, что их вытесняют из бизнеса. Было решено, что компании необходимы изменения.

Стало понятно, что основа ее будущего успеха — качество. Xerox разделилась на восемь подразделений, каждое из которых отвечало за определенную товарную группу, и устранила барьеры между научно-исследовательским отделом, отделами маркетинга и производства. В результате Xerox стала первой компанией.

1.3 Изменения и системы управления

Устаревшие системы управления часто мешают организации проводить  необходимые изменения. Такие системы  просто теряют свою адекватность. Пример компании IBM, показывает, что у нее была прекрасная система, разработанная для контроля продаж сравнительно небольшого количества вычислительных машин. Но эта система была совершенно неадекватной для контроля продаж большого количества более дешевых продуктов разным группам пользователей. В 90-х годах изменений чаше всего требовали системы вознаграждения, системы развития карьеры, системы оценки работы персонала, системы коммуникации и системы управления операциями.

Системы вознаграждения

Устаревшие системы вознаграждения необходимо было изменить, потому что  они вознаграждали именно то поведение, которое теперь компании стремились изменить. Современные системы вознаграждения должны были поощрять не только отдельных  сотрудников, но и командную работу. Раньше сотрудников вознаграждали за результаты их работы, но теперь нужно было создать системы вознаграждения за принятие риска и инновации, даже если конечный результат оказался не совсем успешным. Сегодня большое внимание уделяется достижению «мягких» целей, связанных с людьми, а также достижению более привычных «жестких» целей: продаж, прибыли и затрат. Компании понимают, что систему дополнительных льгот лучше создать таким образом, чтобы сотрудники могли самостоятельно выбрать то, что их больше всего интересует.

Системы развития карьеры

Когда-то эти системы были основаны на тщательно разработанных  таблицах иерархии и подчинения, но их дни давно прошли. Сегодня компании борются за мотивацию сотрудников, потому что структура организации  становится более плоской и возможностей для продвижения по службе оказывается  меньше. Организации ищут горизонтальные возможности развития карьеры. Они  создают системы, основанные на личной ответственности сотрудника за развитие своей карьеры, принимают на работу и развивают тех, кто может  стать примерами для подражания или «героями».

Системы оценки работы персонала

В последние годы системы  оценки работы сотрудников претерпели большие изменения. Традиционные системы, когда менеджеры оценивали сотрудников, заменили системы самооценки и то, что получило название систем оценки «360 градусов» — получение информации от всех, кто взаимодействует с оцениваемым на работе на разных уровнях: от начальника, коллег, подчиненного, клиентов. В результате этих изменений сотрудники стремятся делать не то, что нравится шефу, а то, что способствует реализации миссии компании.

Системы управления операциями

Устаревшие системы выходят  из-под контроля. Такие системы, как  выписка накладных, обработка заказов, разработка бюджета, складской контроль, должны измениться адаптироваться к  динамике рынков сегодняшнего дня. Сотрудники обнаруживают, что даже в этих областях можно быть ближе к клиентам, делая  эти системы более эффективными, более ориентированными на сервис, и в результате более продуктивными.

1.4 Изменения и управление персоналом

Понять людей как источник стремления к изменениям - значит понять, чем располагает организация  и что ей необходимо с точки .зрения навыков; какие стили и установки менеджмента больше всего соответствуют тому будущему, которое стремится создать компания.

Управление изменениями  подразумевает работу с различными элементами организации — организационной  структурой, бизнес-процессами и, конечно  же, с сотрудниками. Необходимо представлять себе общую организационную структуру  изменений в организации. Тогда  будет легче понять, какое место в ней занимает управление персоналом. Прежде всего, для этого необходимо оценить потенциал организации с точки зрения навыков и стиля работы ее персонала, ее системы и структуры. Затем решить, соответствуют ли эти аспекты организации тому направлению, в котором руководство компании стремится развивать бизнес. Затем определить, кто и что препятствует изменениям и включить это в план внутренних изменений. Наконец, нужно решить, какие рычаги воздействия можно использовать, чтобы достичь реальных изменений в различных сферах: в структуре, стратегии, персонале или системах.

Окружение

Весь этот процесс начинается с оценки окружения компании. Именно он и определяет ее дальнейшую стратегию. Внешнее и внутренне окружение необходимо рассмотреть прежде всего. Руководство организации должно выяснить, каковы характеристики бизнес-окружения компании и как они изменяются. Необходимо провести оценку персонала компания и выяснить, требует ли он каких-либо изменений. Также необходимо изучить изменения потребностей в рабочей силе.

Стратегия

У каждой организации есть определенная стратегия, которая двигает  ее вперед. После анализа окружения  руководству компании необходимо рассмотреть  стратегию своего бизнеса и решить, адекватна ли она окружению самой  организации.

Когда все это выяснено, нужно оценить, какое влияние  окажут изменения на персонал компании.

Системы управления

Для успешного внедрения  изменений необходимо определить, есть ли в компании системы управления, необходимые для эффективной работы. Основную роль при этом играют адекватные системы управления персоналом. Необходимо учитывать эффективность системы вознаграждения, системы коммуникаций, которые должны соответствовать целям, для которых предназначены.

Структура

Необходимым условием успешного  внедрения изменений является определение  существующей структуры организации (функциональная, дивизиональная, либо другие). Определяются также средства контроля, уровни иерархии. Кроме этого необходимо четкое распределение обязанностей. Определяется уровень специализации, ответственные лица и эффективность существующей структуры.

Люди

Если структура — скелет организации, а бизнес-процессы —  ее нервная система, то люди, которые  заставляют их работать, — это кровь  и плоть организации. Основные вопросы, связанные с изменениями – это определение уровня культуры организации, моральный дух сотрудников, отсутствие навыков или убеждений. Необходимо определить компетентность менеджеров организации, а также эффективность прошлого или настоящего стиля менеджмента.

2. Методы управления изменениями: социально-психологический аспект

Реформы в организации, связанные с изменением системы  управления, практически всегда инициируются, или проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.

Организационные изменения  чаще всего вызывают сопротивление  со стороны рядовых работников, поэтому  топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

В реализации организационных  изменений необходимо провести следующие  мероприятия:

Распознавание основных угроз

 Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие²:

• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование  общего видения будущего

Несмотря на то, что  процесс перехода чаще всего тщательно  планируется, любые изменения практически  всегда влекут за собой состояние  неопределенности в организации. В  этой связи успешность проводимых мероприятий  во многом зависит от того, насколько  персонал компании вовлечен в сам  процесс, насколько ясны и прозрачны  цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет  сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий³.

Формирование общего видения  будущего может начинаться на сессиях  стратегического планирования для  топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

Разработка  системы мотивации к изменениям

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается  на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей  детализацией.

Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно  выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Выбор проводников  изменений в организации 

При проведении организационных  изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров  организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Оценка  уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала  организации

Проводимые изменения  требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей  оценки сотрудников.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование  центра оценки (assessment center). Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях —психологическую диагностику.

Кроме того, реализация организационных  изменений предполагает проектную  и командную работу, поэтому так  важно заранее подготовить персонал организации к работе с помощью специально составленных программ обучения.

Подготовка  и реализация плана обучения

План обучения в условиях организационных изменений готовится  не только на основе анализа результатов центра оценки; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам и.т.д.

Наиболее оптимальной  формой обучения при реализации плана  является проведение тренингов, ориентированных  на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях  эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center).