Организационные изменения. 4

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

Глава 1.  Сущность и содержание организационных изменений……………….6

1. Понятие  организационных изменений. Виды организационных изменений…………………………………………………………………………..8
2. Силы, способствующие и препятствующие организационным изменениям………………………………………………………………………..12

1.3 Сопротивление изменениям……………………………………...…....16

Глава 2. Организационно – экономическая характеристика организации ООО «Цезарь»……………………………………………………………………..…….21

Глава 3. Управление  организационными изменениями в ООО «Цезарь »…..25

Заключение……………………………………………………………………..…29

Список литературы……………………………………………………………….32

Введение

На протяжении веков человек  стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам  и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти  и развиваться, необходимо проводить  коренные изменения и решать сложные  проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и  приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям.

Современное предприятие  вынуждено функционировать в  условиях постоянно меняющейся среды  – как внешней (появление новых  законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость  обучения сотрудников, возникающие  конфликты внутри персонала). Изменения открывают дополнительные возможности для поступательного  развития организации, одновременно создавая дополнительные сложности: сопротивление изменениям, как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождаются конфликтами и стрессами. Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными  словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Таким образом, все вышесказанное  несомненно подчеркивает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является изучение проблемы проведения организационных  изменений на предприятии.

Исходя из поставленной цели, выявляется ряд взаимосвязанных  задач, решение которых помогут  нам достичь ее. Задачи:

- рассмотреть понятие  и виды организационных изменений;

- исследовать силы, способствующие  и препятствующие организационным  изменениям;

- охарактеризовать сопротивление изменениям;

- провести организационно – экономическую характеристику организации ООО «Цезарь»;

- изучить управление организационными  изменениями в ООО «Цезарь».

Объект данного исследования – носочно-чулочное предприятие ООО «Цезарь».

Предмет исследования –  изменения в организации.

Практическая значимость данной работы, что  в том, что  разработанные рекомендации по выявленным проблемам в организации, могут  иметь применение и в практике.

При  написании работы использовалась экономическая литература отечественных  и зарубежных  авторов.

Представленная работа состоит из введения, 3 глав, т.е. теоретическая часть и пример в конкретной организации, заключения и списка литературы.

Первая  глава включает теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных  изменений. Здесь раскрыты понятия  и факторы организационных изменений.

Во второй главе рассматривается  организационно – экономическая характеристика организации ООО «Цезарь».

В третьей главе представлены особенности управление организационными изменениями в ООО «Цезарь»

В заключении формируются  выводы и рекомендации.

Глава 1.  Сущность и содержание организационных изменений

Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И  поэтому проблемы, связанные с  ними, возникают постоянно. Перемены — постоянный спутник человека, идет ли речь о временах года, о социальном окружении или биологических процессах нашего организма. Уже при рождении, попадая в абсолютно новую среду, младенец испытывает шок, учится адаптироваться к изменениям. Самый первый его вздох зависит от способности человеческого существа приспособиться к переходу из одной окружающей среды в принципиально иную. И в течение всей оставшейся жизни, каждый час, каждую минуту мы сталкиваемся с новыми и новыми проблемами. Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования¹. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке. В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д. Хрупкое равновесие нарушается, эффективность компании падает, необходимо что-то изменить в компании, чтобы привести внутреннюю среду в соответствии с новыми ожиданиями групп влияния. Поэтому на меняющихся рынках компании вынуждены прибегать к организационным изменениям².

Организационные изменения  – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды³.

Перемены, или преобразования, внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней  среде. В условиях динамичного рынка  организации, чтобы выжить, должны обладать способностью быстро адаптироваться к  изменениям законов, технологий, условий  конкуренции, потребительского спроса, доступности ресурсов и т.д. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий⁴.

Необходимость успешного  осуществления таких перемен  очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения очень нужных мелких изменений, которые  происходят постоянно — изменений  в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или  стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Может быть такие мелкие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

В стратегическом управлении необходимость в организационных  изменениях возникает практически  всегда. Достижение стратегических целей, как правило, требует изменения структуры организации; перераспределения заданий, полномочий и ответственности между работниками; пересмотра механизмов мотивации и других изменений. От успешности проведения таких изменений зависит успешность всего стратегического плана. Порой необходимость в переменах является столь критичной, что без них даже нельзя и думать о самой возможности претворения целей в жизнь – реалистичность целей попадает в прямую зависимость от необходимых перемен.  Основное условие достижимости целей, выживания состоит не в принятии организацией решения о целесообразности перемен, а в том, когда и как следует осуществить реформы, каким образом преодолевать сопротивление изменениям внутри организации⁵.

Решение этих вопросов осуществляется в рамках управления изменениями. В  состав управления изменениями входят подходы к диагностике и проведению изменений, модели и методы проведения изменений, преодоление сопротивления  изменениям, управление развитием индивида.

1.  Понятие  организационных изменений. Виды организационных изменений

Изменения в организации  могут касаться любого аспекта или  фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов⁶.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно  классифицировать по различным основаниям, выделяя:

·     плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

·     существенные и несущественные (второстепенные);

·     количественные и качественные;

·     формальные и неформальные;

·     регулярные и эпизодические;

·     глобальные и фрагментарные (частичные)⁷.

Изменения могут быть проактивными, т.е. предупредительными, и реактивными. Например,  изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки, – это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранения возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными. Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки (например, компьютеров) может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач⁸.

Изменения в целях. Для  выживания организации руководство  должно периодически оценивать и  корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды  и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает  влияние на все остальные переменные организации. Структурные изменения  относятся к изменениям в системе  распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в  организации. Необходимость в них  возникает, когда происходят большие  изменения в целях и стратегии  организации. Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов  обработки материалов, уточнение  нормативов и изменение характера  работы). Изменения в людях подразумевают  расширение возможностей или модификацию  поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или  групповому общению, мотивация, повышение  квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни⁹.

Причины изменения могут  носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют  место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних  факторов. Причины, побуждающие к  изменениям, могут быть очень разнообразными: 1) спрос и предложение на рынке; 2) экономические причины; 3) социальные причины; 4) технологические причины; 5) политические причины; 6) стихийные  бедствия¹⁰.

Приведем основные виды организационных изменений.

1. Текущие (обычные) изменения: Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
2. Умеренные преобразования: Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
3. Радикальные преобразования: Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
4. Перестройка организации: Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации¹¹.

Таким образом, изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

2. Силы, способствующие и препятствующие организационным изменениям

Силы, способствующие изменениям. Многие силы, действующие в окружающей среде, влияют на организацию, и понимание характера этих сил - одна из наиболее важных задач менеджера. Если менеджеры с опозданием реагируют на конкурентные, экономические, политические глобальные и другие силы и если организация отстает от конкурентов, ее эффективность становится более низкой.

Силы конкурентного  характера. Организации постоянно стараются добиться конкурентного преимущества. Конкуренция- это сила, работающая на изменения, так как если организация не действует на уровне соперников или не опережает их по крайней мере по одной из составляющих конкурентного преимущества (производительности, качеству, инновационности, реагированию на запросы потребителей), она не выживет. Чтобы лидировать в производительности или качестве, организация должна постоянно адаптировать самые последние технологии, как только они становятся доступными. Адаптация новой технологии обычно требует изменений в отношениях к выполняемыми задачами, т.к. сотрудники должны овладеть новыми навыками и квалификациями.

Экономические  и  политические силы  постоянно влияют на организации и заставляют их менять способы и место производства товаров и услуг. Все более важным фактором, способствующим переменам, становятся экономические и политические союзы, заключаемые странами. Так, например, Североамериканское соглашение о свободной торговле (North American Free Trade Agreement, NAFTA), подписанное в 1983г., проложило дорогу сотрудничеству между Канадой, США и Мексикой. Многие организации из этих стран после подписания NAFTA получили дополнительные преимущества и новые рынки для своей продукции, а также новые источники дешевого труда и других  исходных составляющих.

Европейский союз (European Union, EU) -  это объединение европейских стран, возникшее в конце Второй Мировой войны, и сейчас оно насчитывает свыше 15 членов, готовых воспользоваться преимуществами крупного защищенного рынка¹².

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать влияния глобальных экономических  и политических сил на свои виды деятельности. Появление иностранных  конкурентов с низкими издержками, разработка новых технологий, которые могут ослабить прежнее конкурентное преимущество компании, неспособность получить доступ к дешевым источникам исходных материалов за рубежом - все это может отбросить далеко назад организацию, которая не занимается изменениями и не адаптируется к реалиям глобального рынка.

Другие глобальные проблемы, с которыми сталкиваются организации, включают изменения их организационных  структур, т.к без новых форм выходить на зарубежные рынки трудно; адаптацию  различных национальных культур, а также необходимость помочь менеджерам экспатриантам  адаптироваться к экономическим, политическим и культурным ценностям тех стран, в которых они работают в настоящее время¹³.

Демографические и социальные силы. Управление разнородной рабочей силой - одна из труднейших задач, с которой организации сталкиваются начиная с 1990-х годов.

Изменения  демографических  характеристик работников все сильнее  заставляют менеджеров использовать другие стили управления и учиться понимать, контролировать и более эффективно мотивировать группы, представляющие меньшинства, а также женщин. Менеджером пришлось отказаться от ряда  прежних стереотипов, которыми они ранее, пусть даже непреднамеренно, пользовались для решений, связанных с продвижением людей на новые должности. Многие компании помогли своим сотрудникам изучить новую технологию, представив возможности для дополнительного обучения и профессиональной подготовки. Все чаще организации понимают, что в конечном счете основной источник получения конкурентного преимущества и высокой эффективности организаций – полное использование мастерства своих сотрудников, чего можно, например,  добиться, наделяя сотрудников полномочиями принимать решения.

Препятствия изменениями могут возникать на двух сторонах -  на уровне работника и на уровне организации.

Работники нередко опасаются  изменений потому, что вынуждены  менять устоявшиеся производства. При  этом работники зачастую склонны  селективно воспринимать ожидаемые  последствия изменений. Они обычно преувеличивают негативные и недооценивают  позитивные последствия изменений, особенно в тех случаях, когда  менеджеры организации не информируют  их о положительных сторонах осуществляемых преобразований. На уровне же организации трудно изменить работу какого-либо одного подразделения в рамках прежней системы управления организацией. Изменения в организации представляют угрозу власти не только отдельных работников, но и целых подразделений функции которых могут быть упразднены или переданы на  сторону¹⁴.

Для того чтобы преодолеть препятствия изменениями и обеспечить поддержку со стороны работников, руководство должно предпринимать  следующие действия:

• участие  в принятии решений;
• убеждение;
• переговоры;
• принуждение;
• манипуляции;
• другие формы поддержки.

Организация может перевести  в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации  прибегают ко всякому рода манипуляции, например подкупу лидера оппозиции путем предложения ему руководящей позиции в новой структуре организации, дополнительных полномочий и других благ, тем самым стремясь перевести его из оппозиционеров в союзники и проводники изменений.

Максимальное сочетание  интересов организации и каждого  сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность  давать конструктивные предложения, открыто  высказать свое мнение, относительно осуществляемых преобразований- это  те средства , которые позволяют  перейти от импульсивных случайных  изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации. Одновременно это также позволит избежать негативных последствий стрессов, сопровождающих изменения.

Стресс - это динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Источник стресса могут быть условно разделены на три группы:

1. Внешние факторы - например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, безработица.
2. Факторы зависящие от организации- это характер выполняемой работы, нечеткое распределений ролей, отношения в коллективе, стиль управления
3. Факторы, зависящие от самого работника – это личностные проблемы, а так же специфические качества и черты характера самих работников¹⁵.

Кроме того, к числу факторов, способствующих или препятствующих возникновению стресса, могут быть: опыт работы, восприятие, поддержка  коллег, друзей и родственников, степень  агрессивности и т.д.

1.3 Сопротивление изменениям

Многие организации  с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной  гибели. Это происходит даже в тех  организациях, в которых необходимость  перемен очевидна даже для внешних  наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций  и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление изменениям¹⁶. 

Нередко сопротивление  изменениям происходит от того, что  людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать  по-новому. Для этого им необходимы иные нормы и ценности. Но в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации  оцениваются по-другому. Эти перемены приводят к извечному конфликту  между человеческим стремлением  к постоянству и поисками нового. Сопротивление — это первая реакция  на изменения, так как людям требуется  время, чтобы оценить издержки и  выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства  часто вызывают противоречивую реакцию  у подчиненных.  

Для того чтобы понять, как  реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

·  организационный уровень;

·  уровень группы;

·  уровень индивида¹⁷.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Сопротивление изменениям на организационном уровне. Многие силы, действующие в с самой организации, затрудняют ей проведение изменений в ответ на изменяющиеся условия во внешней среде. К наиболее мощным препятствиям на уровне организации относятся распределение полномочий, конфликты, разница в функциональной ориентации, механическая структура и организационная культура.

Обычно изменения бывают выгодны одним сотрудникам, функциональным направлениям и подразделениям в  ущерб другим. Когда изменения  вызывают столкновение интересов и  возникновение организационных  конфликтов, организация скорее всего  будет им сопротивляться. Предположим, что изменения в закупочных приемах  помогают менеджерам, отвечающим за материалы, добиться своих целей –сокращения  затрат на получение исходных составляющих , но затрудняют производителям снижение производственных затрат . В этой ситуации менеджеры, отвечающие за материалы, будут  выступать за осуществление перемен, а производственники будут этому  сопротивляться. Конфликт между двумя  функциональными направлениями  замедлит процесс перемен и, возможно, вообще помешает их осуществлению¹⁸.

Еще одно крупное препятствие  изменениям и источник ориентационной инерции-различия в функциональной ориентации. Разные функциональные направления  и подразделения часто видят  один и тот же источник проблем  по-разному, поскольку они рассматривают  его главным образом с собственной точки зрения. Такое видение способствует росту организационной инертности, так как ориентация должна тратить много времени и усилий, чтобы добиться согласия и отношении решения проблемы, прежде чем она сможет рассмотреть, каким  образом ей следует измениться с учетом этой проблемы.

Следующим источником сопротивления  переменам могут стать ценности и нормы, присущие организационной  культуре. Так же как отношения  между разными ролями приводят к  ряду стабильно действующих ожиданий, формирующихся у людей, так и  ценности и нормы заставляют людей  вести себя предсказуемо. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по – другому делать то, к чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому сильное сопротивление¹⁹.

Сопротивление изменениям на групповом уровне. Групповой уровень предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

·  Предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой;

·  Достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы;

·  Чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы

·  Авторитет группы для её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них);

·  Поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов);

·  Информированность всех членов группы.

В организации часто возникает  ситуация, когда сотрудники, прошедшие  программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым  опытом, через некоторое время  теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует  от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся  поведение коллектив может только лидеру или "дурачку". Самая большая  проблема — создание нового способа  коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Сопротивление изменениям на индивидуальном уровне. Сотрудники организации могут препятствовать изменениям из-за неопределенности ситуации, избирательного восприятия или просто в силу привычки. Люди, как правило, сопротивляются переменам, поскольку ощущают неопределенность и нестабильность  возможных конечных результатов этого процесса. В результате перемен сотрудникам могут быть поручены совершенно новые задачи, отношение между прежними ролями может измениться, отдельные люди могут потерять свою работу, хотя некоторые из них могут и выиграть ,правда, в ущерб других. Сопротивление сотрудников в связи с неопределенностью и нестабильностью, сопровождающими перемены, может вызвать организационную инертность.

 Привычка, т.е. предпочтительный вариант выполнения знакомых действий и реакции на события, - это еще одно препятствие, мешающее изменениям. Трудность отказа от плохих привычек  и адаптации новых стилей поведения свидетельствует о том, как трудно изменить здесь подходы. Некоторые исследования полагают, что у людей существует врожденная тенденция возвращаться к своим первоначальным типам поведения, а это вызывает неприятие изменений.