Организациооная структцура предприятия

Содержание 

Введение………………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы организационной структуры  предприятия……….5 

1.1. Понятие, сущность  и значение организационной структуры  предприятия…...5

1.2. Типы организационных  структур предприятия, их преимущества и недостатки………………………………………………………………………………9

Глава 2. Общая  характеристика ОАО «Ядринмолоко»…………………………….15

Глава 3. Анализ соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам  его деятельности……………………………………………………………..17

Глава 4. Совершенствование организационной структуры в свете стратегии развития предприятия………………………………………………………………...23

Заключение…………………………………………………………………………….28

Список использованной литературы………………………………………………...31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Организационная структура управления предприятия и пути ее совершенствования».

Выбранная мной проблема оценки эффективности  организационной структуры управления пока не получила достаточного освещения  в научной литературе. Остаются открытыми  и вопросы формирования стратегически  эффективной структуры управления с учетом вероятного воздействия факторов внешней и внутренней среды предприятия. В этом состоит проблематика настоящего дипломного проекта.

 Цель  данного курсового проекта - изложение теоретических основ и практических аспектов совершенствования организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

 Основными  задачами являются:

1) изложение  теоретических основ изучения  организационной структуры предприятия; 

2) проведение  анализа организационной структуры  предприятия; 

3) разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом  исследований выступает действующее предприятие ОАО «Ядринмолоко». Предмет изучения - организационная структура предприятия.

Организационная структура призвана реализовывать цели, определяющие назначение и функционирование объекта управления. Традиционные иерархические структуры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях с присущей им функциональной бюрократией, в которых работник ожидает решение сверху, не способны реагировать на изменение внешний условий и адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перегородки, ориентация на конкретное задание, фрагментация процесса, многоступенчатые управленческие иерархии, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события - все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся хозяйственных условиях. Поэтому столь необходимо, чтобы структурные элементы оперативно преобразовывались под изменяющиеся цели.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных  стратегических решений. Если структура  предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. В этом заключается гипотеза данной работы.

Курсовой  проект состоит из четырех глав. В первой главе изучаются теоретические основы организационной структуры предприятия. На основе теоретических положений и обобщений существующих точек зрения раскрывается понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия, рассматриваются типы организационных структур, их преимущества и недостатки, проблемы и пути их решения.

Во второй главе описана характеристика предприятия.

Третья  глава предусматривает анализ соответствия организационной структуры ОАО «Ядринмолоко» целям и задачам их деятельности.

Четвертая глава курсового проекта содержит предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ядринмолоко». Каждое предложение включает описание сущности и содержания мероприятия, обоснование целесообразности осуществления предложения или мероприятия, детализированные расчеты по предлагаемым мероприятиям, расчет экономического эффекта и оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий. 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы организационной  структуры предприятия. 

1.1. Понятие, сущность  и значение организационной  структуры предприятия. 

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной  литературе понятие «структура»  имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество  элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом  порядке для осуществления функций». Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению многих авторов, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура управления»  в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно - права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем курсовом проекте.

Изменение внешних условий приводит к необходимости  изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных  характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная  структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов  производственно-технической базы с точки зрения их пространственного  расположения.

Финансовая  структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная  структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная  структура - совокупность правил, технических  средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие  структурных срезов одной и той  же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная  структура занимает особое место: она  упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура управления»  тесно связано более емкое  и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от организационной структуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

Такое серьезное справочное пособие, как  «Реструктуризация предприятий  и компаний» И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, дает следующее определение организационной  структуре управления: «Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки  производства. Если производство  товара или услуги требует  множества операций или трудовых  процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость  выполнения работ. Чем сложнее  структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ  удовлетворения потребностей покупателей.  Для того чтобы надежно защитить  покупателей, иногда необходимы  крупные, сложные, тщательно контролируемые  структуры;

- характер  поведения людей. Все структуры,  как правило, стимулируют элемент  внутренней конкуренции; это могут  быть конкуренция за ресурсы  или соперничество вокруг результатов  работы. Структуры влияют на политику  организации, на мысли, чувства  и поведение.

Влияние организационной структуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура  управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Связь структуры с ключевыми понятиями  управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны  работы предприятия. В частности, структура  определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию. 

1.2. Типы организационных  структур предприятия,  их преимущества  и недостатки 

В динамично  изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень  централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень  сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень  формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в  их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной  структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением  характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная  классификация представляет собой  альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся  линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные  структуры управления. Несколько  особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому  типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные  структуры и их разновидности.

Линейная  структура в настоящее время  встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение  управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более  глубокая, чем в линейной, проработка  стратегических вопросов;

- некоторая  разгрузка высших руководителей; 

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

- при  наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно-штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. К. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции  к чрезмерной централизации управления.

Если  круг вопросов, решаемых коллегиальным  органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой  продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация.

В нашей  стране, как отмечает Большаков А.С. в работе, аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

- обеспечивает  управление многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями; 

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся «центрами  получения прибыли», активно работая  по повышению эффективности и качества производства;

- более  тесная связь производства с  потребителями. 

Недостатки  дивизионной структуры:

- большое  количество «этажей» управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

- разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;

- основные  связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование  функций на разных «этажах»  и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная  или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые  группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях  быстрой мобилизации усилий для  решения проблем, возникающих в  ходе развития предприятия. Создание таких  групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Краткая характеристика предприятия 

Открытое акционерное общество «Ядринмолоко».

Основные  виды деятельности – переработка  молока, торгово-закупочная.

Численность работающих на отчетную дату 191 человек, в т.ч. производственный персонал – 96 человек.

Исполнительный  орган общества – генеральный  директор Токсубаев Сергей Борисович.

Общество  применяет общий режим налогообложения.

Объем реализации за 2010 год (без НДС) составил всего 414665 тыс.руб., в т.ч. от реализации промышленной продукции – 40813 тыс.руб., реализации покупных товаров – 5565 тыс.руб., оказания услуг (кран, экскаватор, трактор) – 455 тыс.руб.. прочих видов деятельности – 158 тыс.руб.

Бухгалтерская отчетность на предприятии сформирована, исходя из действующих в России правил бухгалтерского учета и отчетности:

- начисление  амортизации производится линейным способом в соответствии с нормой исходя из срока полезного использования основного средства;

- затраты  на ремонт основных средств,  включается в себестоимость продукции  по мере производства ремонта  по фактическим затратам;

- процесс  приобретения материалов осуществляется в сумме фактических затрат на приобретение;

- отпуск  материалов в производство производится  по себестоимости первых по  времени приобретения материальных  ценностей (ФИФО);

- готовая  продукция учитывается по фактической  себестоимости;

- товары отражаются в учете по фактической себестоимости, включающей затраты по заготовке и доставке товаров до складов до момента их передачи в продажу;

- коммерческие  расходы признаются полностью  в отчетном году их признания  в качестве расходов по обычным  видам деятельности;