Организация. 2

 

 

Оглавление

Введение       3

1. Анализ факторов проектирования организации 4

1.1. Оценка окружения и стратегический выбор 4

1.1.1. Внешняя среда 4

1.1.2. Стратегический выбор 6

1.2. Элементы проектирования организации 9

1.2.1. Разделение труда и специализация 10

1.2.2. Департаментизация и кооперация 10

1.2.3. Связи в организации и координация 10

1.2.4. Масштаб управляемости и контроля 11

1.2.5. Иерархия в организации и ее звенность 11

1.2.6. Распределение прав и ответственности 11

1.2.7. Централизация и децентрализация 11

1.2.8. Дифференциация и интеграция 12

2. Основные типы организационных структур 13

2.1. Особенности типовых организационных структур 13

2.1.1. Бюрократические структуры управления 13

2.1.2. Адаптивные структуры управления 19

2.2. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации (предприятия) 23

2.3. Оценка существующей оргструктуры предприятия 31

3. Совершенствование механизмов проектирования современных оргструктур предприятия 37

3.1. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием 37

3.2. Показатели эффективности проектирования организации в современных условиях 40

3.2. Основные направления совершенствования проектирования организации 41

4. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ 42

5. Принятие решения о выборе стратегии по выпуску продукции 52

Заключение 59

Список использованной литературы 60

 

 

Введение

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий  в условиях рыночной экономики. Эта  деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Организационная структура  управления - важное звено в научном  теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все  требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности, когда  переход к рыночному укладу в  экономике  уже произошел, а понимания  построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда  актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности  его выводы о типовых организационных  структурах управления.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы  управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций  управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе  управления (принципах, функциях, методах,  организационной структуре), которая  порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы  хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это  требует от промышленных предприятий  адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом  процессах.

Цель курсовой работы изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

Согласно поставленной цели задачами работы будут:

• осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;
• проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;
• раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.

 

1. Анализ факторов проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных. Факторы, оказывающие влияние  на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все  то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор  руководства организации в отношении  ее целей;

• поведение работников.

1. Оценка окружения и стратегический выбор

1. Внешняя среда

Нередко отличие одной  организации от другой объясняется  различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя  по отношению к организации среда  состоит из двух уровней:

• общее окружение,
• непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно  анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в  общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений  организации институты непосредственного  соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они  выполняют роль посредников между  силами общего окружения и частями  или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они  решают, спрос на ту или иную функцию  организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду  характеризуют сложность и динамизм.

• Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
• Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Двухмерная классификация  факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет  выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует  тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рисунке 1), является наиболее благоприятной для руководства организации.

Рисунок 1 - Основные типы ситуаций в зависимости от характера

 факторов внешней среды

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет  преподносить много «сюрпризов», и  работники будут определенно  следовать принятым в организации  политике и процедурам. От самих  руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы  успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния  внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рисунке 1), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочее. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

 

Ситуация, характеризуемая  умеренно высокой неопределенностью  (квадрант 3 на рисунке 1), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая  высокой неопределенностью (квадрант 4 на рисунке 1), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних, в основном, факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных  выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации  и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая  сложность вряд ли понадобится солеваренному  производству.

2. Стратегический выбор    

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал  принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает  непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть  три возможные области стратегического  выбора. Первая касается той идеологии  управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность  организационной системы, централизацию  и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации  при проектировании организации  приводит к установлению в ней  многоуровневой иерархии, доминированию  вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического  выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться  организацией. Если у организации  имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и  оборудование и товары народного  потребления одновременно не может  сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование  данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных  и машиностроительных предприятий  нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы  такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рисунок 3).

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и  территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции  за рамки национальных границ потребует  учета при проектировании ее организационной  системы, учета фактора интернационализации  и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации  более громоздкой и сложной, о  чем свидетельствует опыт многонациональных  и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений  на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить  себя как единое целое на международной  арене.

                      

 

 

Рисунок 3 - Влияние ориентации на потребителя на проектирование организации

Влияние стратегий на дизайн организации может быть проиллюстрировано  следующей схемой (рисунок 4).

Рисунок 4 - Влияние стратегий на организационную эволюцию

(по Гелбрейту и Нотансону)

2. Элементы проектирования организации

Проектирование организации  связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. В  данном параграфе, в основном, будут  рассмотрены решения, касающиеся таких  элементов, как:

1. разделение труда и специализация;
2. департаментизация и кооперация;
3. связи между частями и координация;
4. масштаб управляемости и контроля;
5. иерархия организации и ее звенность;
6. распределение прав и ответственности;
7. централизация и децентрализация;
8. дифференциация и интеграция.

 Проектирование организации  можно сравнить со строительством  «организационного здания». Первым  элементом в этом процессе  будет решение о количестве  и функциональной принадлежности  «помещений» в этом «здании», вторым—решение о группировании  «помещений» в связи с задачами  по их использованию, третьим  — решение о соединении частей  «здания», четвертым — решение  о размерах этих частей и  т.п. (рисунок 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Элементы построения «организационного здания»

При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить  слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может  достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

1. Разделение труда и специализация

Разделение труда в  организации происходит по двум направлениям:

• постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;
• разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

2. Департаментизация и кооперация

Линейная департаментизация  предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации  характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность).

При функциональном делении  организации на части специализированные работы группируются преимущественно  вокруг ресурсов.

При департаментизации по потребителю группирование работ  осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (продуктовая департаментизация). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и  отраслевых рынков производства и продаж.

Матричная департаментизация  максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она  представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

3. Связи в организации и координация

В организации координация  действий выступает основой структуры  организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Вертикальные  связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации.

Горизонтальные  связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

4. Масштаб управляемости и контроля

Факторы, влияющие на определение  масштаба управляемости:

• схожесть работ;
• территориальная удаленность работ;
• сложность работ.

Другая группа факторов связана  с теми, кем руководят и кто  руководит:

• уровень подготовки подчиненных;
• уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;
• степень четкости в постановке целей;
• степень стабильности (частота изменений) в организации;
• степень объективности в измерении результатов работы;
• техника коммуникации;
• иерархический уровень организации;
• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

5. Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в организации  это просто структура власти, или  звенность.

Уровнем управления в организации  считается та ее часть, в рамках которой  и в отношении которой могут  приниматься самостоятельные решения  без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Например, завод - цех - производственный участок - бригада. В таком случае на заводе будет всего четыре уровня управления, завод будет иметь  четырехзвенную систему управления.

6. Распределение прав и ответственности

Системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

• строится на основе принципа единства подчинения ("елочка");
• система двойного или множественного подчинения ("матрешка").

7. Централизация и децентрализация

Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организаци. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или  децентрализации в организации  или ее подразделениях измеряются с  помощью переменных:

• число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
• важность решения для организации в целом;
• степень контроля за исполнением принятого решения.

8. Дифференциация и интеграция

Дифференциация - это деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном сопрокосновении с организацией.

Интеграция означает уровень  сотрудничества, существующего между  частями организации и обеспечивающего  достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. 

2. Основные типы организационных структур

Организационная структура  менеджмента – совокупность взаимосвязанных  подразделений, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звено управления – структурное подразделение (бюро нормирования труда; сектор по учету основных средств; плановый отдел, бухгалтерия, отдел гл. механика и пр.) или специалисты (главный инженер, начальник производства), выполняющие соответствующие функции. Звенья бывают ниже- , вышестоящие, равнозначные.

Уровень (ступень) управления  - совокупность равнозначных звеньев, относящихся к одному уровню иерархии.

Количество ступеней определяет тип структуры с точки ее сложности. Структура может быть двух-, трех-, и четырехступенчатой.

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

1. Бюрократические структуры (относительно стабильны во времени):
• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная.
2. Адаптивные структуры:
• проектная;
• бригадная;
• матричная.

1. Особенности типовых организационных структур

1. Бюрократические структуры управления

Характеризуются высокой  степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры «рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

Бюрократию часто называют также классической, или традиционной, организационной структурой.

1. Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рисунка 6, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).