Организациооное проектирование в менеджменте

3

ВВЕДЕНИЕ

Успешная организация постоянно находится в динамике.

Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Актуальность работы заключается в том, что с  развитием организации происходят перемены - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построенная как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связанная с окружающей средой.

Цель курсовой работы – рассмотреть основы организационного проектирования в менеджменте.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить структурный подход, формирование и основные виды организационной структуры.

2) рассмотреть типы организационной структуры, методы проектирования и этапы организационных изменений.

Логика решения задач предопределила следующую структуру данной работы.

В первой главе рассматривается структурный подход к организации, формирование и виды организационной структуры.

Во второй главе рассматриваются методы проектирования и типы организационной структуры, а также этапы организационных изменений.

При написании данной работы использовалась учебная периодическая научная литература таких авторов как Кабушкин Н.И., Мильнер Б.З. и другие.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Организационная структура представляет собой фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структуру организации можно пони­мать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Организационная структура отражает состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и уровней системы управления, функционирующих для достиже­ния целей. Это одновременно поведенческая система взаимодей­ствия людей и их групп в процессе решения общих задач.

В рамках организационной структуры протекает весь управлен­ческий процесс (движение потоков информации и принятие управ­ленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уров­ней, категорий и профессиональной специализации. Это своего рода каркас, на котором держится управление организацией. Организация создает структуру для того, чтобы обеспечивать координа­цию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

1.1 Структурный подход к организации

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (органы) управления, уровни (ступени) управле­ния, связи - горизонтальные и вертикальные. В основе образова­ния звена лежит выполнение им определенной функции управле­ния. Образно говоря, функция формирует орган.

К звеньям управления относят структурные подразделения (бло­ки), а также отдельных специалистов, выполняющих соответству­ющие функции. Структурные блоки (департаменты, отделы, службы и т. д.)выделяют в организации с учетом их рационально­го охвата контролем и в интересах достижения эффективной ко­ординации и управления всеми видами деятельности.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев, зани­мающих определенное положение (определенную ступень) в иерархии управления организацией. Ступени управления нахо­дятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени принимают реше­ния, которые конкретизируют и доводят до нижестоящих звеньев менеджеры низовых ступеней.

Иерархия управления предполагает определенную его автоно­мию на каждом уровне, при этом система управления каждого уровня - это объект управления системы более высокого уровня. При прямой подчиненности управляющее воздействие одного уровня является таковым лишь по отношению к ближайшему нижестоящему уровню. В этом проявляется субординация организа­ционных отношений.

С помощью связей поддерживаются отношения между элемен­тами структуры управления.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми: (например, между отделами). Эти связи прояв­ляются в отношениях между структурными подразделениями, ко­торые не находятся в прямой подчиненности или функциональ­ной зависимости.

Вертикальные связи представляют собой отношения подчинения между субъектами и объектами управления разного уровня. Необ­ходимость в них возникает вследствие иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления. Соподчиненные подразделения разного уровня: департа­мент - управление - служба - отдел - отделение - группа. В за­висимости от особенностей сферы деятельности организации, име­ющихся в ней традиций и других факторов подобного рода управ­ленческая вертикаль может выстраиваться и по-иному.

В структуре управления организацией различают также линей­ные и функциональные связи.

Линейные связи отражают отношения по поводу принятия и ре­ализации управленческих решений, а также движение информа­ции между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений в полном объеме.

Функциональные связи состоят в реализации одними звеньями (структурными подразделениями) права участвовать в решении вопросов, входящих в компетенцию других подразделений (иначе говоря, составляющих их функциональную обязанность).

Различают также линейные и штабные полномочия. Полномо­чия линейных руководителей дают право решать все вопросы раз­вития вверенной им организации (подразделения), а также отда­вать распоряжения, обязательные для выполнения другими члена­ми этой организации (этого подразделения). Полномочия штаб­ного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендо­вать, советовать и помогать, но не приказывать.

Формальные и неформальные организации.

Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. [3, С. 25-27].

1.2 Формирование организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включа­ет формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе числен­ность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих управ­ляющие формы и методы. Этот процесс включает три основные стадии:

1. Формирование общей структурной схемы имеет принципи­альное значение, поскольку в ней отражаются главные характери­стики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы управления.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними предусматривает организационные решения в целом по крупным линейно-функциональным и программно- целевым  блокам, а также самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления. Между ними распределяют задачи организации, определяют внутриорганизационные связи. Под базовыми под­разделениями понимают самостоятельные структурные единицы (отделы, отделения, бюро, управления, секторы, лаборатории и т. д.), на которые организационно разделяются линейно-функ­циональные и программно-целевые подсистемы.

3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Определяют проектную численность подразделений, состав их внутренних элементов (групп, участков, должностей). Распределяют задачи и работы между конкретными исполнителями, устанавливают ответствен­ность за их выполнение. Разрабатывают процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях. Рассчитывают затраты на управление и показатели эффективности работы его аппарата в проектируемой организационной структуре.

              Различают функциональную, тер­риториальную, производственную, проектную и смешанную структуры.

Функциональная структура предполагает группировку работ­ников и деятельности в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках организации. К таким функциям относят производ­ство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персо­налом, сбыт, научные исследования и т. д.

Территориальная структура означает создание групп работ­ников на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Территори­альное деление особенно важно для больших предприятий, по­скольку физическая разобщенность вызывает трудности коор­динации.

Производственная структура предусматривает группировку ра­ботников и деятельности на базе продукции определенного вида. Это актуально также для больших компаний, где имеется диверси­фицированное производство.

В проектной структуре исходят из того, что деятельность и персонал привлечены в подразделение на временной основе. Оно создается обычно на время работы над проектом. После заверше­ния проекта персонал, занятый на временной основе, переводится в другие подразделения или привлекается к другим проектам. Ру­ководитель проекта отвечает за все виды деятельности в рамках его выполнения - от начала до завершения.

Важный фактор формирования управленческих структур - ­уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллек­та», то есть к росту числа персональных компьютеров при одно­временном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности от­дельных сотрудников. Прямым результатом использования ло­кальных сетей может быть расширение сферы контроля руково­дителей при сокращении числа уровней управления на предпри­ятии.

              Структура управления в любой сфере деятельности предполагает наличие соответствующих органов.

Орган управления представляет собой элемент организацион­ной структуры, выступающий в качестве его субъекта. В составе органа управления выделяют аппарат управления.

Аппарат управления - это структурно и организационно оформленная совокупность работников, объединенных в под­разделения, на которые возложено выполнение определенных функций по управлению и обеспечению управленческой дея­тельности руководителей организации (руководящего состава).

Аппарат управления в организации включает:

· собственно руководящий состав;

·специалистов-управленцев, выполняющих работу по подбору и подготовке кадров, подготовке проектов решений, анализу по­ступающей информации, контролю за состоянием и эффективно­стью управления и другие управленческие функции (сотрудники аналитических, кадровых, инспекторских, кураторских и иных подобных подразделений);

·технический персонал, обеспечивающий реализацию техни­ческих аспектов управления, в частности осуществляющий накоп­ление и обработку информации с помощью средств вычислитель­ной техники (работники бухгалтерии, а также информационных, архивных подразделений и др.);

· вспомогательный персонал, выполняющий функции инфор­мационного обслуживания управленческой деятельности (работ­ники секретариатов, копировально-множительных бюро, биб­лиотек и т. д.) [1, С. 15-18].

1.3 Виды организационных структур

Существует большое количество различных видов организационной структуры. Для практического использования которых рационально использовать их типологии, т. е. группировку на основе общности каких-либо критериев.

Такими критериями могут быть

1. Способы осуществления власти

3. Размер организации

4. Типы производства ( массовое, серийное, единичное и т. д.)

В последнее время с позиции системного подхода типология организационной структуры осуществляется на основе анализа характера взаимодействия на следующих уровнях:

1) организация – внешняя среда

2) подразделение – подразделение

3) индивидуум – организация

Уровни

взаимо-

дествия

                                                     Ориентация на проблемы

                                  организации                                                                   индивида                                                                    

Схема. 1. Типология организационной структуры

На приведенной схеме по отношению к внешней среде на верхнем уровне могут быть механистическая или органическая структуры.

              Механистическому типу построения свойственны следующие концептуальные положения, сформулированные М. Вебером:

· специализация должностных обязанностей (четкое разделе­ние труда, использование на каждой должности квалифицирован­ных специалистов);

· жесткая иерархичность управления (наличие командной це­почки, которая предполагает, что нижестоящий уровень подчиня­ется и контролируется вышестоящим);

              · формальные правила и нормы, обеспечивающие однород­ность выполнения работниками своих задач и обязанностей;

· обезличенность отношений работников между собой и с клиентами; цель такой практики обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации;

              · использование квалификационных требований к должности (но не субъективных оценок или иных подходов) для найма на работу; карьера, основанная на профессиональной компетенции.

К механистическому типу относятся линейные, функциональные, функционально-линейные, дивизиональные структуры.

Линейная структура (рис. 1) [4, 32с.] основывается на принципе един­ства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюде­ние этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта структура образуется путем построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчиненный имеет од­ного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинен­ных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это делать через ближайшую вышесто­ящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолиней­ной.

Таблица 1 Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производ­ство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [4, 33с.].

Рис. 1. Линейная структура управления

Рис. 2. Функциональная структура управления

Функциональная структура (рис. 2) [4, 34с.] основана на создании под­разделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят научно-исследова­тельские и опытно-конструкторские работы, производство, снаб­жение, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает пору­чения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчиненности. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура нацелена на выполнение постоян­но повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Таблица 2 Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде [4, 35с.]. Вместе с тем их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов.

Функционально-линейная, или штабная, структура (рис. 3) [4, 36с.] от­ражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руково­дителях создают специальные подразделения (штабы), которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления (штабы руководства), находиться на нескольких уровнях управления, а также формировать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Рис. 3. Функционально-линейная (штабная) структура управления

Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подраз­делениями или исполнителями.

Главной задачей руководителя становится координация дей­ствий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации де­ятельности функциональных служб или создания крупных специ­ализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами [4, 37с.].

Таблица 3 Преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) организационной структуры

Дивизиональная структура (рис. 4) [4, 38с.] создана в период резкого увеличения размеров предприятий, диверсификации их деятель­ности и усложнения технологических процессов в условиях дина­мично изменяющейся внешней среды.

                      Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Ключевая фигура в управ­лении организацией с дивизиональной структурой - руководитель­ производственного отделения. Структуризация по отделени­ям производится по выпуску определенной продукции или предо­ставляемым услугам (продуктовая специализация), обслуживае­мым территориям (региональная специализация) или ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих произ­водственных отделениях управление строится по линейно-функ­циональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в организации самостоятельных хозяйственных подразделе­ний - производственных отделений, ориентированных на про­изводство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и переда­ча им полномочий по управлению производственными и сбыто­выми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и загра­ничными дочерними компаниями, сохраняющими перед ним от­ветственность за прибыль и подлежащими финансовому контро­лю и отчетности. Координация деятельности между отечествен­ными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функцио­нальные подразделения производственных отделений поддержи­вают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем воп­росам единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании. Однако у каждой компании она имеет специфические особенности. Они вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственно­го отделения и каждой компании, зависят от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер продукции, степень ее технологи­ческой сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности централизованного управления и координации дея­тельности всех принадлежащих корпорации географически рас­средоточенных предприятий. Она способствует углублению спе­циализации между дочерними предприятиями компании с учетом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концен­трировать научные исследования и разработки по продукту в цен­тре и обеспечивать централизованное снабжение технологией, дает возможность ориентировать производство на выпуск продук­ции, пользующейся наибольшим спросом.