Организация бюджетирования предприятия и его роль

     Содержание: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В современных условиях хозяйствования предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной  деятельности, используя весь арсенал  инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

     Бюджетирование  рассматривается как целостная  система выбора тактических целей  планирования на уровне предприятия  в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления.

     Основная  задача бюджетирования заключается  в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой  ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

     Формирование  бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

      Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как инструмента  операционного финансового менеджмента  в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия.

      Объект  исследования – применение бюджетного планирования на предприятиях финансовыми  менеджерами.

      Предмет исследования – роль бюджетирования в составлении итоговой финансовой отчетности, необходимой для планирования, контроля и анализа деятельности определенного предприятия.

      Любое бюджетирование является задачей, которая  должна решаться систематизировано, охватывая  все зоны деятельности организации для представления полноценной картины происходящего, всестороннего видения ее деятельности и оперативного управления ее активами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретические основы бюджетирования

1. Понятие бюджетирования, его  цели и роль

     Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование - управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

     На  любом действующем предприятии  присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей  с уже достигнутыми на сегодняшний  день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов [1, с 65]:.

     Целью бюджетирования являются:

     1. осуществление периодичного планирования;

     2. обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

     3. требование к менеджерам количественно  обосновать их планы; 

     4. обеспечение осведомленности по  затратам;

     5. создание системы оценки и  контроля исполнения;

     6. мотивация сотрудников путем  ориентации на достижение цели  организации;

     7. исполнение требований законов  и договоров. 

     Главной целью бюджетирования является обеспечение  производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и  структуре необходимыми денежными  ресурсами.

     Основными задачами бюджетирования являются:

     • Планирование. Подготовка планов и  бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

     • Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.

     • Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

     • Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень  его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов  деятельности отделов и руководителей.

     • Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.

     Менеджеры не всегда представляют стоимость своих  решений. Бюджет содействует лучшему  пониманию ими того, чего стоят  определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

     До  конца ли осознает менеджмент необходимость  использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование  такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения – либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

     Грамотно  налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  функции бюджетирования

     Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

     1.  Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.

     Прежде  чем разработать план, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким  образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

     2. Бюджетирование как  инструмент планирования

     Составление бюджетов является неотъемлемым элементом  общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и  расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

     Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

     Бюджетное планирование  — это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов  по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

     Планирование  деятельности предприятия стало  невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной  информацией высшее руководство.

     Планирование  и бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления предприятиями. В современных российских условиях ведения бизнеса все большее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частей планирования.

     Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15 %, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом[2, с 68]:.

     3. Бюджетирование - это  управление с помощью  бюджетов

     Главными  инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

1. Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
2. Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
3. Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

     Планирование  и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной  информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

      4. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

      Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

      Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Виды  бюджетного планирования

      По  длительности периода, на который разрабатывается  бюджет, можно выделить[4, с 276]::

• краткосрочный бюджет,
• бюджет развития,
• индикативный.

        Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.

        Для краткосрочного бюджета характерны:

      - обязательность исполнения. Краткосрочный  бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.

      - отсутствие корректировки. Краткосрочный  бюджет корректируется в исключительных  случаях с санкции высшего  руководства предприятия. Корректировка  краткосрочного бюджета может  быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами.

      - глобальный характер контрольно-стимулирующей  функции бюджета. Именно показатели  исполнения краткосрочного бюджета  лежат в основе Положения о  материальном стимулировании работников  предприятия; 

      - высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных

        Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

      1.обязательность  исполнения. В начале года предприятием  принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие  квартальных бюджетов идет в  рамках бюджета развития.

      2.возможность  корректировки. Корректировка показателей  бюджета развития является обычным  делом притом, что корректировка  бюджетных показателей текущего  квартала, как правило, не допускается. 

      3.выборочный  характер контрольно-стимулирующей  функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

      4.меньшая  степень детализации бюджетных  показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;

      5.наличие  доходной составляющей в инвестиционном  бюджете. 

      Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

        Во-первых, он не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

      Во-вторых, детализация бюджетных показателей  такая же, как и в бюджете  развития.

      Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой  подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

      Сводный бюджет— план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

      Операционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

      Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

      Операционный  бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

     1.бюджета  продаж;

      2.бюджета  производства;

      3.бюджета  запасов готовой продукции (товарных остатков);

      4.бюджета  постоянных расходов;

      5.бюджета  закупок. 

      Инвестиционный  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

      Инвестиционный  бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного  цикла.

      Финансовый  бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

      - во-первых, денежных поступлений  и расходов,

      - во-вторых, движения всех ликвидных  ресурсов  и текущих обязательств  предприятия на бюджетный период.

      Цель  финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и  расходов, а в более широком  смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

        «Выходными» результатами бюджетного  процесса являются плановые формы  сводной финансовой отчетности:

1.отчет  о финансовых результатах — «выходная» форма операционного бюджета;

      2.отчет о движении денежных  средств и отчет об изменении  финансового состояния — «выходные»  формы финансового бюджета; 

     3.отчет об инвестициях — «выходная»  форма инвестиционного бюджета;

     4.баланс — интегральная «выходная»  форма, объединяющая результаты  всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет  предприятия. 

      Каждый  из подбюджетов различных уровней  занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.

      Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического  плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организация бюджетирования на предприятии  и его роль

1. Внедрение системы бюджетирования

      Внедрение системы бюджетирования на предприятии  означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

• Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
• Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
• Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.
• Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.
• Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

     Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

     Результатами  внедрения системы  бюджетирования на предприятии  являются:

• Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.
• Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.
• Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.
• Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.
• Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

     В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) [14]:.

     Рисунок 1. Этапы постановки системы бюджетирования

     Цель  первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

     На  втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

     В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

     Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры  планирования, мониторинга и анализа  причин невыполнения бюджетов, а также  текущей корректировки бюджетов.

     Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

     При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.