Организация бюджетного процесса в ООО «Тигр-мебель»

     3 Организация бюджетного  процесса в ООО  «Тигр-мебель»

     3. 1 Краткая характеристика  ООО «Тигр-мебель»

     Объектом  исследования является Общество с Ограниченной Ответсвенностью «Тигр-мебель» –  это организация, которое занимается производством и реализацией  корпусной мебели. Организация  работает на мебельном рынке уже более десяти лет и является одним из ведущих производителей этого вида продукции. Основу ассортимента составляет модульная мебель для дома в широкой цветовой гамме. Размер организации средний. Численность работников в организации на сегодняшний момент составляет 195 человек.

     Организация имеет две производственные площадки в г.Смоленске и пос. Кардымово. Производство оснащено новейшим итальянским и немецким оборудованием. Производство объединено в единую технологическую цепочку, на каждом этапе которой проводится контроль качества выпускаемой продукции. Вся продукции сертифицирована Госстандартом России, имеет необходимые гигиенические сертификаты.   Организация занимается также производством мебели на заказ.

     За  весь период деятельности организации  были образованы и вошли в структуру: ООО Торговый дом «Тигр», ООО «ТОРА», ООО «Компания ТИГР-МЕБЕЛЬ». Главный  офис предприятия находится в  г. Смоленске (РТС). В Москве находится  Торговый дом «Тигр», который занимается оптовой и розничной торговлей. Для удобства региональных покупателей полный ассортимент продукции предприятия находится в г. Ярославле и г. Воронеже.

     Организационная структура ООО «Тигр-мебель» представлена на рисунке 1 в приложении А.

     Миссия  ООО «Тигр-мебель»  – «Мы стремимся к производству современной, удобной, комфортной и конкурентоспособной мебели, отвечающей мировым стандартам качества продукции. Задача на данном этапе развития организации: производство продукции с оптимальным соотношением цена/качество».

     Описание  функций подразделений представлено в таблице 6.

Таблица 6 – Функции подразделений ООО «Тигр-мебель»

     С помощью матрицы «функции-процессы»  можно оценить затраты и объемы главных процессов [контроллинг], происходящих в организации. Матрица представлена в таблице 7 [9].

Таблица 7 – Матрица «функции-процессы» для ООО «Тигр-мебель»

     Оценка  финансового состояния ЗАО «ЯТК АМО ЗИЛ» будет проводится на основе данных агрегированного баланса  за 2005-2007 годы. Сам баланс представлен в таблице 8.

Таблица 8 – Агрегированный баланс ООО «Тигр - мебель»

     Из  данных таблицы 8 видно, что за данный период времени активы организации возросли на 123220 тыс. руб., или на 76,8%, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов – на 26 054 тыс. руб., или на 21,1% и прироста оборотных активов – на 97166 тыс. руб., или на 78,8%. Иначе говоря, за рассматриваемый период в оборотные средства было вложено более чем в два с половиной раза больше средств, чем в основной капитал.  При этом материальный оборотные средства увеличились на 17664 тыс. руб., денежные средства увеличились на 20151 тыс. руб.

     В целом следует отметить, что структура  совокупных активов характеризуется  значительным превышением в их составе  доли оборотных средств, которые  составили 78%, их доля незначительно возросла (на 0,25%) в течение рассматриваемого периода.

     Пассивная часть баланса характеризуется  преобладающим удельным весом заемных  источников средств, причем их доля в  общем объеме увеличилась в течение  рассматриваемого периода на 9,6%, что отрицательно характеризует деятельность организации. Доля кредиторской задолженности сократилась на 5,7%.

     При проведении анализа финансового  состояния ООО «Тигр – мебель»  было выявлено, что коэффициент текущей  ликвидности в 2007 году равен 1,5. В  последующие годы этот показатель снижается: в 2008 году текущая ликвидность составляет 1,3 и в 2009 году – 1,1. Необходимое значение данного показателя –  1,5, оптимальное – это 2 – 3,5. Таким образом, у данной организации существует угроза финансовой нестабильности,  но так как коэффициент  текущей ликвидности превышает единицу, то можно сделать вывод о том, что организация располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников.

     Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году равен 0,03. В последующие годы этот показатель увеличивается: в 2008 году текущая ликвидность составляет 0,3 и в 2009 году – 0,3. Необходимое значение данного показателя –  0,2 – 0,5. Таким образом, в 2008 и в 2009 году  коэффициент абсолютной ликвидности имеет нормальное значение.Коэффициент финансирования имеет тенденцию к уменьшению. Самый высокий показатель наблюдался в 2007 году  − 0,547 и все равно это ниже нормативного значения ( ≥ 0,7). Это свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации в организации.

     Коэффициент автономии также ниже норматива (≥ 0,4) и в 2007 и в 2008 и в 2009 году и составляет 0,341, 0,261, 0,252 соответственно. Это говорит о том, что организация финансово зависимо от заемных источников средств.

     Коэффициент маневренности собственных средств вообще являются отрицательными.  Это говорит о плохой мобильности собственных средств организации и снижение свободы в маневрировании этими средствами.

     Коэффициент обеспеченности собственными средствами соответствует нормативу (> 0,1), т.е. у предприятия существуют в наличии собственные оборотные средства, необходимые для его финансовой устойчивости.

     Рентабельность активов в 2009 году составила 13,603%. Это низкий показатель, который показывает, что на каждый рубль активов предприятия приходится недостаточная прибыль от основной деятельности,  следовательно, деятельность предприятия в 2008 году была эффективнее, т.к. данный показатель составлял 18,18%.

     Рентабельность  продаж в 2009 году составила 5,309%, следовательно, на каждый рубль выручки от реализации предприятие получило низкую прибыль. В 2007 и в 2008 году прибыль ненамного выше, а самая высокая была в 2007 году – 5,839%.

     Рентабельность  собственного капитала в 2009 году 31,567%. На уровень данного показателя повлияла наибольшая чистая прибыль (21471руб.). В 2008 году – 27,148%. В 2007 году рентабельность составила  24,709%. Таким образом, самая высокая рентабельность собственного капитала была в 2009 г

     Оборачиваемость активов имеет тенденцию к увеличению. Для организации это хорошо, поскольку повышается эффективность использования имущества. Так же важен показатель – период оборота активов, который в 2007 год – 75 дней, в 2008 –54 дней и в 2009 год – 64 дней. Чем меньше период оборота, тем быстрее возвращаются в хозяйственную деятельность предприятия денежные средства.

     Таким образом, согласно рассчитанным показателям  можно сделать вывод о том, что предприятие неплатежеспособно  и финансово – неустойчиво. 

     Проблемной  областью ООО «Тигр – мебель»  является большое количество краткосрочных кредитов и нехватка текущих активов, за счет которых можно погасить эти кредиты.

     3. 2 Описание существующей  системы планирования  в организации,  построение бизнес-процесса  планирования (бюджетирования) «как есть», выявление проблем в системе планирования, построение карты проблем планирования (бюджетирования)

     Планированием в ООО «Тигр-мебель» осуществляет плано-экономический отдел. Данный отдел подчиняется начальнику планово-экономического отдела. Работа в отделе строится на разграничении функций его работников, персональной ответственности каждого работника за надлежащее и своевременное исполнение возложенных  на него обязанностей, подчиненности и подконтрольности работников начальнику  отдела, заместителям главного директора, главному директору организации.

     Отдел в своей работе тесно взаимодействует  с  другими подразделениями организации.

     Начальник отдела осуществляет функции представительства  при проведении рабочих совещаний  и иных мероприятий в организациии, несет ответственность за надлежащую организацию исполнения отделом  возложенных на него обязанностей. Конкретные права и обязанности работников отдела определяются должностными инструкциями, утвержденными главным директором.

    Процесс планирования строится следующим образом: устанавливаются цели планирования и целевые показатели, которые необходимо достичь за определенный период времени. Далее производится анализ деятельности организации за отчетный период. По результатам проведенного анализа составляется план производственно-хозяйственной деятельности организации, который передается генеральному директору на утверждение. Данный план может быть, как утвержден, так и отклонен.

     Если  существуют отклонения от выполнения составленного плана во время  функционирования организации, то выявляются причины этих отклонений и проводится их анализ. Затем разрабатываются решения по их устранению.

     Бизнес-процесс  планирования представлен на рисунке 12. 

Рисунок 12 – Бизнес-процесс планирования ООО «Тигр-мебель» 

     Утвержденный  план производственно-хозяйственной  деятельности организации (годовой план) является основным плановым документом, определяющим текущую деятельность ООО «Тигр-мебель». Он состоит из ряда плановых расчетов, обеспечивающих внедрение новой техники и технологии, увеличение производства и реализации продукции, рост производительности труда, снижение себестоимости и рост прибыли, повышение рентабельности и улучшение финансового положения предприятия, повышение уровня качества продукции.

     Таким  образом, основным недостатком системы  планирования ООО «Тигр-мебель» является ориентация на прошлые результаты деятельности. Следует обратить внимание и на то, что персонал в организации не информируют о целях и самом процессе бюджетирования. Поэтому персонал не мотивирован, что снижает эффективность деятельности организации.

     Для структурирования проблем бюджетирования ООО «Тигр-мебель» необходимо построить карту проблем. Карта проблем бюджетирования представлена на рисунке 13.

     Рисунок 13 – Карта проблем бюджетирования ООО «Тигр-мебель»

     Таким образом, основной проблемой системы бюджетирования ООО «Тигр-мебель» является отсутствие связи с процессом мотивации.

     3. 3 Анализ предпосылок  внедрения бюджетирования  в ООО «Тигр-мебель»  и выявление факторов, оказывающих влияние  на организацию  бюджетного процесса в организации

     До  внедрения системы бюджетирования планирование деятельности ООО «Тигр-мебель» велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы:

     - несовместимость плановых и фактических  показателей по аналитическим  признакам, отсюда сложность анализа  фактических данных;

      - сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

- трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;

- имеющаяся информация не обладала требуемой полнотой и оперативностью.

     Кроме того, перед руководством организации, как и во многих других организациях, всегда стоял вопрос планирования и контроля за движением денежных средств. В результате сезонных колебаний спроса на продукцию и, как следствие, объемов денежных поступлений, у организации периодически возникают трудности по своевременным расчетам с поставщиками, снижаются темпы производства. Для решения этих проблем организация вынуждена брать банковские кредиты и платить довольно высокие проценты.

     Таким образом, назрела необходимость  внедрения новой системы финансового  планирования.

     Факторы, которые оказывают влияние на организацию бюджетного процесса в организации можно разделить на две группы.  К первой относятся характеристики процессов, тесно взаимодействующих с системой бюджетирования. Дело в том, что бюджетное управление интегрирует информацию, поступающую от множества смежных с ним процессов, а также обеспечивает эти процессы информацией, необходимой для их выполнения. Поэтому эффективность бюджетирования невозможно рассматривать в отрыве от внешнего окружения.

     Ко  второй группе относятся показатели самих процессов бюджетирования, а также методология, в рамках которой они функционируют.

     Наиболее  тесно связанные с бюджетированием  процессы:

     - Производственное и коммерческое  планирование 

     - Управленческий учет 

     - Оперативное управление денежными средствами

     - Стратегическое управление

     Именно  эффективность осуществления данных процессов оказывает влияние  на организацию и эффективность  бюджетного процесса в организации.

     Следующим важным фактором, определяющим эффективность  бюджетного управления, является модель, определяющая основные принципы управления организацией, корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса.

     Модель  должна быть адекватна бизнесу и  целям организации. Бюджетирование, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности организации и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели бюджетирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов [11]. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

     -Уровень  стратегической зрелости руководства  организации, который характеризуется  наличием формализованной стратегии,  стратегических целей и видением  перспектив развития бизнеса. 

      - Степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления.

- Уровень зрелости процессов управления.

     По  результатам анализа данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам бюджетирования, таким образом, чтобы бюджетирование обеспечивало эффективную поддержку  управленческих решений.

     Таким образом, к факторам, оказывающим влияние на организацию бюджетного процесса можно отнести: результаты деятельности подразделений организации, мотивация персонала, принципы делегирования полномочий, принципы управления организацией.

     3. 4 Разработка проекта системы бюджетирования ООО «Тигр-мебель»

     а) Целями бюджетирования ООО «Тигр-мебель» являются:

     - планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;

     - контроль и управление затратами, в т.ч. через установление лимитов использования ресурсов;

     - контроль за состоянием ликвидности предприятия;

     - сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;

     - анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

     - контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;

     - контроль за доходностью общих активов.

     б) Стратегическая карта ООО «Тигр-мебель» представлена на рисунке 13. На ее основе была построена система сбалансированных показателей, которая представлена в приложении В.

     Рисунок 13 – Стратегическая карта для ООО «Тигр-мебель» 

     в)  Внедрение системы бюджетного управления требует серьезных изменений, проведение которых может обеспечить только руководитель высшего звена. Внесение изменений в организационную структуру и процессы организации, мотивация руководителей подразделений, обеспечение проекта ресурсами, управление сотрудниками организации – это задачи, которые необходимо решать повседневно в ходе внедрения системы. Их решение может обеспечить только руководитель проекта, входящий в состав топ-менеджмента организации [21]. Для четкого распределения ответственности за результаты проекта внедрения рекомендуется при формировании совместной команды, включающей представителей заказчика и исполнителя, выделять три уровня управления:

     - Совет управления проектом, в состав которого обязательно входят куратор и руководитель проекта со стороны заказчика и куратор со стороны исполнителя;

     - Команда управления проектом, которую возглавляет руководитель проекта со стороны заказчика и руководители проектных групп;

     - Проектные группы, состоящие из сотрудников заказчика и исполнителя и выполняющие отдельные работы в проекте.

     В качестве заказчика выступает ООО  «Тигр-мебель». Организационная структура проекта внедрения системы бюджетирования в рассматриваемую организацию представлена на рисунке 14.

     При такой организации проекта ответственность за конечный результат внедрения системы в промышленную эксплуатацию лежит на главном директоре организации – руководителе проекта.  
 
 
 
 

      В Проектную Группу входят специалисты  следующих подразделений: Планово-экономического отдела, Бухгалтерии,  Отдела по управлению персоналом, Отдела снабжения и сбыта, Службы логистики, Отдела качества, Отдела информационных технологий и коммуникаций, Производственной службы, Отдела маркетинга. Руководителем Проектной Группы является Начальник Планово-экономического отдела (впоследствии Финансовой службы). Руководителем Проекта выступает Помощник Генерального директор. Куратором  Проекта является  Генеральный директор организации. Каждый из участников проекта внедрения бюджетирования в организацию несет полную ответственность за результаты.

     График  Ганта по разработке и внедрению системы бюджетирования в ООО «Тигр-мебель» представлен в таблице 15.

Таблица 15 – График Ганта по разработке и внедрению системы бюджетирования в ООО «Тигр-мебель»