Организация оплаты труда и её совершенствование

1. Теоретические аспекты  совершенствования  системы оплаты  труда

1.1. Обзор  теории организации оплаты труда   

     Организация заработной платы на предприятии  осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы, районных коэффициентов и  т.д.

     Тарифные  системы - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости  от сложности и условий труда, форм заработной платы и отрасли.

     Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных  типа: “американский”, “японский” и  “западноевропейский”.

     В американских тарифных системах не принимаются  во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается  зарплата, вне зависимости от квалификации, возраста и других качеств.

     Японские  тарифные системы, наоборот учитывает  многие анкетные данные : пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип  тарифных систем оказал большое влияние  традиционный в Японии способ найма  рабочей силы.

     Западноевропейские  тарифные системы строятся обычно исходя из деления работников по продолжительности  их профессиональной подготовки.

     Формы и системы заработной платы - это  порядок ее начисления в зависимости  от организационных условий производства и результатов труда.

     В мире существуют две формы заработной платы:

     Сдельная (поштучная) - за каждую единицу продукции  или выполнение объема работы. Заработок  равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Это  преобладающая форма, но ее удельный вес снижается.

     Повременная - по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Определяется путем  умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в  часах.

     Сдельную  оплату целесообразно применять  при следующих условиях:

1. Наличие  количественных показателей работы, которые непосредственно зависят  от данного рабочего или бригады.

2. Наличие  возможности у рабочих данного  участка увеличить выработку.

3. Наличие  возможности точного учета объемов  (количества) выполняемых работ.

4. Возможность  применения технического нормирования  труда.

     Сдельная  оплата не должна приводить к ухудшению  качества продукции, нарушению технологических  режимов, ухудшению обслуживания, нарушению  требований техники безопасности, перерасходу  сырья и материалов.

Повременную оплату следует применять на участках производства и работах в том  случае, если отсутствует возможность  увеличения выпуска продукции в  связи со строгой регламентацией производственных процессов, когда  функции рабочего сводятся только к  наблюдению за ходом технологического процесса, при работе на конвейерных  линиях с заданным режимом.

     Целесообразна она и тогда, когда нет необходимости  увеличивать выпуск продукции, а  также если увеличение выпуска продукции  может привести к браку или  ухудшению качества продукции.

     В рамках повременной формы выделяют следующие системы:

1. Простая  повременная система оплаты труда  работников.

2. Повременно-премиальная  система оплаты труда.

В рамках сдельной формы оплаты труда выделяется значительное число систем.

1. Прямая  сдельная система оплаты труда.

2. Сдельно-премиальная  система.

3. Сдельно-прогрессивная  система.

4. Аккордно-сдельная  система.

5. Коллективной  сдельная оплата труда.

     В последнее время в развитых странах  в рамках сдельной формы наибольшее распространение приобретают следующие  системы:

     1. Сдельно-регрессивная система или  “система дележа премий” - при  этой системе заработки растут  медленнее, чем выработка.

     2. Система нормирования дневной  выработки – выплачиваются различные  ставки в зависимости от уровня  выработки.

     Широко  применяются формы коллективного  премирования, т.к. в настоящее время  они рассматриваются как лучшие. Их очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям :

     1. Система участия в распределении  прибыли (заранее определяется  доля прибыли, идущая на премии).

     2. Система участия в результатах  работы предприятия.

     3. Дивидендная система (участие  в прибыли).

     Регулирование оплаты труда должно осуществляться :

     • государством;

     • коллективным договором;

     • рынком труда.

     Большинство теоретических и методологических работ рассматривает организацию  оплаты труда, а также методы совершенствования  системы оплаты труда на практике.

     Например, Мордовин С., один из ведущих российских специалистов в области управления человеческими ресурсами, имеющий  обширный опыт преподавания и консультирования в российских и зарубежных компаниях, на базе основных современных теоретических  концепций управления людьми предлагает читателю богатый практический опыт (как положительный, так и негативный) реализации этих концепций на отечественных  предприятиях.  

     В книге Ардзинова В. Д. «Организация и оплата труда в строительстве.  - СПб: Питер, 2004. - 160 с.» изложены основы организации труда рабочих, методы нормирования рабочего времени и времени использования машин, формы и системы оплаты труда в строительстве в современных условиях. Даны соответствующие примеры расчета норм времени, производительности труда и заработной платы рабочих. Освещены тенденции развития вопросов труда и заработной платы в условиях рынка. Показан зарубежный опыт мотивации и оплаты труда.

     Наибольшую  практическую ценность, на мой взгляд, имеет работа Гонарчука В.А., «Развитие предприятия», в которой достаточно подробно описываются стратегии и приемы пересмотра системы оплаты труда. При этом особенностью работы является применение публицистического стиля, что облегчает понимание основных моментов создания и пересмотра системы оплаты труда, как с экономической стороны, так и дает понимание психологических аспектов, которые имеют важное значение в вопросах расчета заработной платы работников.   

1.2. Стратегия  и приоритеты совершенствования  заработной оплаты труда  

     Когда и почему надо совершенствовать систему  заработных плат?

     Как правило, системы заработных плат необходимо совершенствовать постепенно, учитывая особенности развития фирмы, а пересматривать полностью - при значительном изменении  рынка, внедрении новых стратегий  и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество "катаклизмов", сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это  не их универсальное достоинство, а  стечение обстоятельств, особенности  ситуации на конкретных фирмах. В большинстве  случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем.

     Для чего пересматривать заработные платы?

     Как и прежде, "общее повышение" мотивации не имеет практического  смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного  процесса, развитие конкретного направления. "Устранение неисправностей" неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем  будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью  остается выживание фирмы - т.е. достаточное  стимулирование основных процессов, а  не "общая экономия", усугубляющая ситуацию.

     Заработную  плату можно рассматривать как  вознаграждение сотрудников за достигнутый  финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто  согласуется со здравым смыслом  и понятиями "справедливости", однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что  платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

     Логика  построения заработных плат "с нуля", для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик имеет "карт бланш" - исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих  мест, руководствуется целями и стратегиями  предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую  обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями.

     Надо  учесть, что освоение новых рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость  через годы, если вообще выходят. Для  них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается "слишком большим", - оно урезается  до "среднерыночной нормы". Как  это работает на практике, показывает следующий пример:

     Предприятие С планировало экспансию в  сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные  крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов "без затрат" - с самого начала им назначался высокий процент с  реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло  к делу основательно: за первые пол  года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов - они  оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда  заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель "вдруг  обнаружил", что у конкурентов  агентская норма - $80 тыс. оборота, а  процент вознаграждения не превышает  полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после  выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих  предприятиях, перейдя туда "со своими объемами".

     В отсутствие "перекосов", заработная плата "по-труду" выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии  и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

     В качестве инструмента управления к  заработным платам предъявляются более  жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Т.е. в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции ("сколько  сделал - столько получил"), выстраивается  более экономичная и эффективная  система ("как сделал - так и  получил"), требующая, однако, качественного  планирования. Вознаграждение по финансовому  результату деятельности становится одним  из компонентов заработных плат, применямым на участках, где финансовые показатели доминируют.  

1.3. Величина  и структура вознаграждения.  

     Эффективный уровень заработных плат определяется двумя основными факторами:

     - Квалификационным (рыночный уровень  заработной платы специалиста,  соответствующего по знаниям  и умениям требованиям рабочего  места). 
- Результата работ (важность, значимость, ценность реально достигнутого или ожидаемого результата).

     Если  технология требует участия компетентных специалистов, а финансовый результат  не гарантирован (эксперимент, аудит, освоение новых рынков, научные и коммерческие разработки, и т.п.), квалификационная составляющая будет относительно высока. Но платить надо именно по ней, поскольку  иначе невозможно привлечь и удержать специалистов нужного уровня. Если сотрудник недостаточной (по штатному расписанию) квалификации все-таки выполняет  сложное задание, от которого ожидается  высокий результат, - целесообразно  исходить из этого результата. Уменьшение вознаграждения по причине неполного  соответствия требованиям рабочего места значительно снизит вероятность  достижения целей задания. Утрируя, можно сказать, что профессору на должности операциониста следует  платить профессорскую ставку (если его брали именно за квалификацию), а уборщику, управляющему предприятием, - ставку директора.

     Сбалансированная  система стимулирования сочетает оба  фактора: специалист получает заработную плату рыночного уровня, привязанную  к конкретному результату.

     Рыночный  уровень заработных плат (квалификационная составляющая) определяется в несколько этапов:

     -изучение  публикаций о приглашении на  работу аналогичных специалистов;

     -публикация  собственных объявлений и просмотр  кандидатов; 
-определение искомой цифры.

     Сразу вычислить требуемую величину только лишь по чужим объявлениям невозможно. Многие фирмы месяцами дают бесполезную  рекламу, пытаясь привлечь специалистов на низкие ставки, - результат нулевой, однако стандарт установлен. Просмотр кандидатов покажет реальные шансы  набрать нужных людей на заявленную зарплату; по результатам собеседований  предложение корректируется - до поступления  ожидаемых резюме. (Предварительное  планирование может основываться на данных конкурирующих предприятий, опубликованных резюме и том же рыночном спросе).

     Привязка  к результату выполняется много сложнее. Во-первых, промежуточные итоги многоступенчатых сделок вычисляются лишь приблизительно. Во-вторых, вклад конкретного сотрудника не всегда измеряется деньгами. В третьих, почти любая работа проходит в контексте деятельности всей фирмы и зависит от обстоятельств, созданных многими людьми (тот же снабженец получает эксклюзивные скидки поставщика благодаря объемам реализации, достигнутым предприятием).

     Рассмотрим  схему влияния на финансовый результат  менеджера по сбыту, имеющего полномочия варьировать скидки и условия  платежа (сх. 1):

     "Абсолютным" финансовым результатом является  прибыль (убыток) предприятия. Влияние  на него менеджера ограничено  четырьмя факторами:

     -интенсивностью  усилий и качеством обслуживания  покупателей;

     -выбором  скидок из разрешенного диапазона;

     -выбором  сроков и порядка оплаты;

     -предоставлением  фирме актуальной информации.

     Любой из факторов лишь частично зависит  от менеджера: по скидкам и отсрочке платежа полномочия регламентируются сверху, информация имеет вес только при наличии ее квалифицированного потребителя, интенсивность усилий определяется, кроме прочего, организацией труда и внутрифирменным взаимодействием (например, можно потратить пол  дня на согласование комплектации и  доставки заказа, получение необходимых  виз, и т.д., либо заниматься только продажами). Реализация значительно оторвана от действительных трудозатрат менеджера, поскольку зависит от ассортимента, цен, сервиса, объема и качества рекламы, - параметров стратегического уровня, устанавливаемых предприятием. Прибыль  еще более условна: кроме указанных  на схеме связей, ее формируют закупочные цены и себестоимость производства, а также общефирменные затраты (на управление, представительство, развитие, и др.). Таким образом, "точная" цифра результата менеджера, выраженная в единицах реализации (оборота) или  прибыли, таковой не является, и для  определения составляющей результата сама по себе не годна.

     Возможным решением здесь выступает норма - установленные планом обоснованные цифры достижений среднего менеджера. Составляющая результата может вычисляться как разница между принятой нормой и реально достигнутыми менеджером показателями.

     На  схеме 2 представлено несколько способов вычисления результата. Вне зависимости от градуировки шкалы в цифрах оборота или прибыли, на ней можно выделить участок недопустимых значений (уровень эффективности, который предприятие не должно себе позволять) и нормативную величину. Результат Р1 менеджера 1 вычисляется с обратным знаком от нормы, становится положительным при вычислении от порогового значения (Р1') и достигает максимума при сравнении с нулем (Р1''). Результат менеджера 2 остается положительным при любой точке отсчета. 

     Преимущества  нормирования в том, что, с одной  стороны, результат привязан к реальным показателям (существуют четкие критерии оценки), а с другой - не  дублирует их. Прибыль, которая в прямом исчислении может быть отрицательной (освоение новых рынков, и т.п.), является положительным результатом деятельности менеджера, если предусмотрена планом, и точно так же она положительна относительно нормы.

     На  практике расчет заработных плат выглядит следующим образом: норме реализации (определяемой рынком и ситуацией) ставится в соответствие норма заработной платы (средней по рынку для данной категории работников) и закрепляется "законодательно". Т.е. если конкретное предприятие планирует, при данном ассортименте, сервисе, ценах, затратах на рекламу выйти на конкретном рынке  на объем реализации в $50 тыс. на человека ежемесячно, если средняя заработная плата менеджера с аналогичными функциями и квалификацией по рынку составляет $1 тыс., то именно такое  вознаграждение получит менеджер при  достижении данного объема.

     Сумма заработной платы достаточно жестко детерминируется обстоятельствами: стратегия предприятия определяет необходимую квалификацию менеджера, рынок ставит ей в соответствие определенную величину заработной платы. Однако это  не значит, что предприятие лишено возможности управления стимулированием, - зафиксирована только нормативная  величина, а любые отклонения от нее могут регулироваться различными способами. Этой цели служит структурное  разбиение заработной платы на компоненты.

     Как правило, вознаграждение должно включать гарантированную часть, которую  менеджер (пример сх. 1) получает при  любом результате деятельности. С  точки зрения мотивации, это его  страховка от случайностей, в нашей  системе значащих факторов - квалификационная составляющая. Гарантированная часть  устанавливается в пределах от 30 до 50% нормативной общей суммы (этот диапазон хорошо зарекомендовал себя на большинстве российских предприятий), и может коррелировать с пороговым значением результата (сх. 2). Другими словами, за перекрытие недопустимых для предприятия значений прибыли или реализации менеджер получает оклад, а в случае недостижения данного минимального результата - просто увольняется.

     Переменная  часть заработной платы менеджера  привязывается к наиболее весомым  факторам его влияния на результат. Далеко не обязательно (а чаще просто неэффективно) учитывать все составляющие. В нашем примере излишним было бы прямое стимулирование сбора и передачи на фирму рыночной информации: прежде всего, отсутствуют единицы измерения, которые можно адекватно трансформировать в денежные величины; далее, косвенный учет производится через блок реализации или прибыли; наконец, результат использования информации лежит вне рамок учетного периода. Первоочередное внимание здесь следует уделить реализации, т.к. интенсивность усилий и качество обслуживания покупателей - главное, чем действительно управляет менеджер.

     Если проградуировать шкалу (сх. 2) в единицах оборота и принять реализацию как единственный значащий параметр, то для переменной части заработной платы определены две контрольные точки: 
-пороговое значение, ниже которого переменная часть не выплачивается; 
-норма, при которой переменная часть равна общей сумме за вычетом оклада.

     В простейшем варианте их можно соединить  лучом, проведенным от порогового значения (Х1 - Х3). Уровень Х2 будет соответствовать  вознаграждению менеджера 1 по шкале  зарплат, уровень Х4 - вознаграждению менеджера 2. (Может быть применена  и экспонента, однако это сильно затруднит расчет).

     Если  в распоряжении менеджера находятся  скидки, и он принимает решение  по кредитованию покупателей, ограничиваться учетом реализации в системе стимулирования непрактично. Здесь возможны несколько  вариантов: привязка переменной части  исключительно к прибыли, рассчитываемой на каждого менеджера относительно нормы и порогового значения; отдельный  расчет дополнительной составляющей; ввод "интегральной" компоненты, отражающей результат деятельности всего предприятия. 

     Универсального  алгоритма структурирования заработной платы не существует, однако в расчет можно принять следующие соображения:

     - Составляющие с удельным весом  менее 10% заработной платы неэффективны  для стимулирования. В определенных  условиях может наблюдаться даже  обратный эффект. Так, на одном  предприятии менеджеры снабжения,  добившиеся крупных скидок от  поставщика, поощрялись личной премией  руководителя в сумме 20 долларов (2% в структуре заработной платы). В менеджерской среде она считалась  подачкой, а ее лауреаты подвергались  насмешкам коллег. Соответственно, никто не стремился ее заработать. Эффективность увеличилась как  раз с отменой непропорциональной  премии, т.е. с фактическим уменьшением  фонда зарплат.

     - Составляющих не должно быть  слишком много. Частично это  выводится из предыдущего пункта, но можно привести и другие  аргументы. Как мы показали, рассчет  результата условен, поэтому скурпулезное  вычисление "виртуальной" суммы  полупроизвольно взятых слагаемых  практического смысла не имеет.  В стремлении посчитать "все  точно" некоторые руководители  вводят даже 16-ти компонентные  формулы, однако рассчет по  ним производится примерно так:  подставляются значения переменных  и выводится общая сумма -> сравнивается с той, что руководитель  готов заплатить -> корректируются  значения переменных. Даже искреннее  желание сделать "все правильно"  не спасает от подтасовки, поскольку  невозможно детально учесть все  факторы (на нашей схеме 1 это  аналогично численному рассчету  всех указанных связей).

     - В структуре заработных плат  должна быть компонента, стимулирующая  достижение общего результата. Поощрение  сотрудников только за индивидуальные  достижения снижает общую эффективность  деятельности фирмы, поскольку  их усилия не лежат в общем  русле. Цели подразделений во-многом  антагонистичны: например, сбытовому  отделу желательно получать от  производства то, что продается,  а производственникам - продавать  то, что им легче произвести; торговому  агенту выгодно доставить товар  быстро, а менеджер транспортного  отдела заинтересован в экономичной  доставке с оказией. Платформой  разрешения или недопущения конфликтов  служит общая заинтересованность  подразделений и сотрудников  в результатах деятельности всего  предприятия, которая подкрепляется  материальным стимулированием.

     Эта же "интегральная" компонента стимулирует  выполнение "неизмерямых" и "легковесных" функций, которые нецелесообразно  выделять специально. Например, обмен  информацией между торговыми  агентами (подходы, методики, перспективные  покупатели) поощряется привязкой заработных плат к общему результату и разрушается  чисто индивидуальным стимулированием (в последнем случае все зависит  от личных отношений). Поскольку невозможно платить за "каждый чих", "интегральная" компонента представляется лучшим решением.

     - Составляющие должны складываться, а не вычитаться. С точки зрения  арифметики, не имеет значения, получен  результат как сумма некоторых  переменных и константы или  разность, если итоговая цифра  одна и та же. С точки зрения  мотивации, здесь колоссальная  разница. Первый случай предполагает  наличие минимума, ниже которого  менеджеру не следует опускаться, и широкие перспективы в правой  части шкалы; второй - наличие  максимума, который нецелесообразно  превышать, а все возможности  ограничиваются узким отрезком. Низко установленный потолок  снижает инициативу, а установленный  слишком высоко выглядит издевательством  и вызывает агрессию. Т.к. сумма  зарплат действительно одинакова,  предприятию не имеет смысла  терять в мотивации только  из-за методики расчета.

     - Сотрудник должен быть в состоянии  вычислить собственную зарплату. Если выполнена привязка к  результату, и расчет производится  по формуле (другие случаи мы  рассмотрим позднее), важно сделать  его доступным для заинтересованных  сотрудников. Поскольку формула  предназначена для стимулирования  конкретных процессов, аргументы  за ее понимание самоочевидны. Здесь возможны два пути: всемерное  упрощение вычислений (автоматизацией, выбором измеряемых величин, нормированием)  и обучение персонала, несущее  дополнительную нагрузку согласования  целей. Как правило, сложный  расчет применяется в стимулировании  квалифицированных специалистов (больше  ответственности и факторов влияния  - больше переменных), поэтому проблемы  решаемы.