Организация производства и развития автосервиса

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1. Оперативное управление  производством………………………………...4

1.1. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий…...6

1.2. Организация работы по выполнению производственных программ и заданий………………………………………………………………………………..7

1.3. Контроль и анализ хода производства………………………………...10

1.4. Регулирование хода производства……………………………………..13

2. Организация производства  и развития автосервиса……………………21

2.1 Организационно-правовая  форма предприятия……………………….21

2.2 Цель работы и структура  управления предприятием…………………22

3. Стратегические решения…………………………………………………25

3.1 Стратегия продукта……………………………………………………...25

4. Тактические решения……………………………………………………..29

4.1 Тактика управления  запасами…………………………………………..29

4.2 Тактика по качеству……………………………………………………..29

4.3 Надежность и ремонт……………………………………………………30

5. Примерная экономическая  оценка……………………………………….31

Заключение…………………………………………………………………...35

Список используемой литературы………………………………………….36

Введение

Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совершенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризаводскому планированию, заключительным этапом которого есть оперативное планирование.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства, а именно:

- в чем заключаются  смысл и содержание оперативного  управления производством, на уровне  организации, цеха, участка, рабочего  места;

- в чем суть координации  работы подразделений АО и  мотивации труда работающих;

- каковы задачи и содержание  оперативного учета производства;

- каковы основные цели  и задачи контроля и анализа  хода производства;

- для каких целей разрабатывается  оперативно-календарный план запуска-выпуска  ДСЕ и его основное содержание.

1.Оперативное управление производством

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест — в интервале недели — смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

- строгим распределением  работ на короткие периоды  времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных  участках (бригадах) — в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией  сбора и обработки информации  о ходе производства;

- комплексным использованием  средств вычислительной техники  для подготовки вариантов управленческих  решений;

- повседневным анализом  и владением управленческим персоналом  производственной ситуацией в  каждом звене предприятия;

- своевременным принятием  решений и организацией работы  по предупреждению нарушений  в ходе производства или для  быстрого его восстановления  в случае отклонений от запланированной  траектории управления.

1.1.Основные положения  по составлению сменно-суточных заданий.

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

-непредвиденного выхода  из строя оборудования;

-невыходов рабочих;

-непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

-несвоевременного выполнения  технологической подготовки производства; .

-получения цехом оперативных  доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания  разрабатываются по участкам  в разрезе смены цеха, а внутри  каждой смены по отдельным  рабочим местам с учетом минимального  количества переналадок оборудования  в течение смены.

2. При составлении сменных  заданий должны быть ликвидированы  отставания в выполнении отдельных  операций и выровнен ход производства  в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные  задания каждой последующей операции  по изготовлению деталей необходимо  проверить выполнение предыдущих  операций по данным оперативного  учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные  задания были реальными и могли  иметь организующее значение, они  должны составляться с учетом  фактически достигнутого разными  рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание  является документом, на основании  которого должна быть проведена  полная и своевременная оперативная  подготовка производства, заключающаяся  в контроле обеспечения и подаче  на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и  т. д. На его основе осуществляется  также подготовка необходимых  транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевременное выполнение заданий.

1.2. Организация  работы по выполнению производственных  программ и заданий.

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управленческого персонала АО по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми материалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута.

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

-к обеспечению цехов  конструкторской и технологической  документацией;

- своевременной выдаче  производственных программ и  заданий;

- обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплектующими  изделиями полуфабрикатами;

- организации своевременной  подачи в цехи инструмента  и приспособлений;

- обеспечению своевременного  ремонта оборудования в соответствии  с графиком планово-предупредительных  ремонтов (ППР), транспортного межцехового  обслуживания и т.д.

- о ходе выполнения  заданий производственной программы  основными цехами (предшествующими  каждому по техпроцессу), инструментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабжения (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

- полном завершении цехами запланированных работ;

- принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на производственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на участке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу — когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, документацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструментом и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмента, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, перерывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреплять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равномерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.3. Контроль и анализ хода производства.

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

- выполнение номенклатурного  плана выпуска изделий;

- передача подразделениям  ДСЕ и заготовок;

- состояние заделов ДСЕ  и заготовок;

- состояние оперативной  подготовки производства;

- обеспечение производства  технологической оснасткой, материалами  и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстающих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

Состав и содержание работ по контролю, периодичность его выполнения, контролируемые планово-учетные единицы различаются в зависимости от типов производства.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства — по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

- оперативность в выявлении  фактов, причин и величин отклонений  от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при  выполнении производственных заданий, фактов невыполнения оперативных  решений по регулированию движения  материальных потоков и распоряжений  диспетчера;

- контроль отклонений  от календарных планов (графиков) должен быть организован во  всех звеньях основного производственного  процесса, начиная от поступления  в цехи сырья, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контроля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показателей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти показатели являются объективными характеристиками протекания производственного процесса. Выделяется две группы показателей: показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плановых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удельный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контроля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие использование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость продукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксируются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производства. К простым относятся такие показатели, как производство продукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои оборудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расходования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: производство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работающих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщательный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и одновременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному контролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулирования.

1.4.Регулирование хода производства.

Регулирование — завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения— по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемого оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инструмента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхурочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

- информационную подготовку  для принятия решения;

- разработку и принятие  решения;

- реализацию решения и  контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

- организационное обеспечение  решения, которое означает наличие  ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

- организационное обеспечение, которое подразумевает наличие  инструктивных материалов с четкими  указаниями, как действовать в  той или иной ситуации;

- информационное обеспечение, необходимость которого заключается  в возможности проводить согласованные  действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

- опираться на четкую  организацию оперативного планирования  производства, непосредственным продолжением  которого она является;

- предполагать непрерывность  контроля и наблюдения за ходом  производства;

- осуществлять обязательное  быстрое и четкое выполнение  распоряжений руководства;

- базироваться на четкой  ответственности и преемственности  оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного общества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

- контролирует ход выполнения  производственной программы по  основным видам изделий и принимает  меры для ликвидации отставания  от плана по заготовкам и  ДСЕ;

- принимает меры к предупреждению  перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений  в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами;

- следит за соблюдением  норм заделов по технологическим  переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах  основного производства;

- осуществляет учет и  анализ внутривенных простоев  оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделениях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы — кузнечном, термическом, штамповочном, заготовительном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:

- сосредоточение всей  информации о ходе производства, поступающей от участков и  других служб цеха;

- получение сообщений  от производственных участков  о неполадках и отдельных задержках  в производстве, мешающих выполнению  плановых заданий текущего дня  или смены;

- руководство выполнением  цехом суточных заданий и оперативного  графика изготовления деталей;

- наблюдение за комплектным  и своевременным снабжением участков  материалами и инструментом на  основании сообщений участков  и других служб цеха;

- выдача оперативных распоряжений  и указаний участкам и службам  цеха по устранению задержек  в производстве и контроль  выполнения этих распоряжений;

- регулирование отпуска  участкам дефицитных материалов  и контроль поступления их  в цех на основе данных склада  материалов;

- контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения  основного производства всем  необходимым для выполнения участками  цеха текущих заданий;

- информация руководства  цеха и начальника ПДБ о  неполадках, требующих их непосредственного  вмешательства;

- проведение систематических  диспетчерских совещаний по вопросам  выполнения участками текущих  заданий;

- составление диспетчерских  рапортов о ходе выполнения  суточных заданий;

- контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

- с технической подготовкой  производства — при внесении  изменений в конструкцию выпускаемых  изделий, направленных на модернизацию  отдельных ДСЕ, при возникновении  различного рода затруднений  в ходе производства, при возникновении  отклонений от установленной  технологии по причине выхода  из строя технологического оборудования  и принятия мер с целью организации  временной технологии производственного  процесса;

- с отделом главного  механика и главного энергетика  осуществляется взаимосвязь в  части контроля организации ремонта  технологического оборудования, а  также для принятия необходимых  мер в случае аварии или  выхода из строя оборудования;

- с отделом материально-технического  обеспечения взаимосвязь диспетчерской  службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством — в ПДО акционерного общества.