Организация работы с кадровым резервом

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«

 

 

 

 

 

 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

 

 

ПО КУРСУ: «Основы управления персоналом»

НА ТЕМУ: «Организация работы с кадровым резервом»

 

АВТОР РАБОТЫ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

Введение………………………………………………………………………….3 

Глава 1 Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персонала………………………….…4

1.1. Система  служебно-профессионального продвижения   персонала…...….4

1.2. Процесс  формирования кадрового резерва  …….………………………....7

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика организации……………………………………………………………………..11

2.1 Общие сведения об организации…………………………………...………11

2.2. Результаты деятельности организации……………………….…......……..13

Глава 3. Анализ работы с кадровым резервом……………………………..16

3.1. Характеристика кадровой работы организации…………………….…….16

3.2. Состояние работы с кадровым резервом организации…………….….….25

3.3 Совершенствование  системы служебно-профессионального  продвижения в организации…..…………………………………………………..…………..27

Заключение…………………………………………………………….………31

Библиографический список …………………………………………...…….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что на предприятии ООО «Амкор ТП Новгород» в настоящее время проходит процесс расширения завода. Для развития наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на заводе создается специальная система работы с резервом: подбора, развития и перемещения, будущих сотрудников для следующих замещений вакансий как помощник печатника или контролёр.

Предметом данного  исследования является: кадровый резерв.

Объект исследования – управление персоналом ООО «Амкор ТП Новгород».

Целью курсовой работы является совершенствование  работы с кадровым резервом на примере  ООО «Амкор ТП Новгород».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие  задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты  темы;
• процесс формирования кадрового резерва на предприятии;
• рассмотреть направления совершенствования системы служебно-профессионального продвижения в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты управления служебно-профессиональным продвижением персона

 

1.1 Система служебно-профессионального продвижения персонала

 

Кадровый резерв - это  группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или  иного ранга, подвергшихся отбору и  прошедших систематическую целевую  квалификационную подготовку.(1)

Служебно–профессиональное продвижение– это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Термин служебно–профессиональное продвижение является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало, совпадение намеченного пути служебно–профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление служебно–профессиональным продвижением – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

1) продвижение специалиста; 

2) продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение функциональных руководителей;

б) продвижение линейных руководителей.

Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает  пять основных этапов.

1 Этап. Работа со студентами, старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склоных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика(рекомендация) для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

2 Этап. Работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

3 Этап. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

4 Этап. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник (руководитель высшего звена) для индивидуальной с ним работы. Руководитель (наставник) совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его проф навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

5 Этап. Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям:

во-первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию;

во-вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях;

в-третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

Отбор на выдвижение и замещение  вакантных должностей высшего звена  необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная  комиссия, состоящая из руководителей  высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и  т.д.) с участием специалистов соответствующих  подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.(3)

 

2. Процесс формирования кадрового резерва

 

Формирование  резерва – это комплексный  процесс целенаправленного профессионального  развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности  в структурных подразделениях.

Резерв  формируется из состава персонала  организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру  планируемых должностей. Структура  и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные  должности устанавливается коэффициент  резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено  в резерв от одного до трех человек.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев  и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут  участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет  ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно  оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для  кадрового резерва. Списки формируются  сотрудниками службы персонала на основании  представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения  потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а  также истинного отношения к  зачислению в кадровый резерв. Для  этой цели могут применяться различные  методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые  игры, а самым экономичным по времени  и сомнительным по результатам —  психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические  характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков  сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой  должности.

Шаг 5. Утверждение  списков приказом генерального директора  компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться  в связи с выбранной моделью  создания резерва конкретной компании.

После определения  и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные  задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

Развитие  необходимых качеств для работы на резервируемой должности.

Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

Укрепление  положительного имиджа резервистов.

Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа  индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение  квалификации, получение второго  высшего образования и МВА, прохождение  тренингов, стажировку. В компании создается  программа обучения, реализуемая  внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать  результаты психодиагностических мероприятий  и испытаний, специфику резервируемой  должности, стаж и опыт работы каждого  из сотрудников, их потребности и  пожелания в плане профессионального  роста.(5)

Важную  роль в обучении и развитии сотрудников  играет «обратная связь» от непосредственного  руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник  должен понимать, на каком этапе  развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных  недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи  и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для  сотрудников, подготавливаемых для  работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое  внимание следует уделить вопросу  продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую  должность. Этот срок может быть регламентирован  внутренними нормативными документами  и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие  ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности  нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при  успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет  возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность  оценить дальнейшие перспективы, иначе  существует риск ухода подготовленного  специалиста из компании и безвозвратной  потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует  соблюдать принцип открытости и  конкуренции.(4)

 

 

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

2.1 Общие сведения об организации

 

ООО «Амкор Ренч Новгород» было образовано в1999 году немецкой фирмой "Амкор Ренч Индустриехолдинг ГмбХ". Первая продукция была выпущена в сентябре 2000 года.

Адрес:173008, Новгородская обл., г. Великий Новгород, ул. Рабочая, 15

Amcor является мировым лидером в табачной упаковки. Amcor имеет прочные международные связи с крупными клиентами через широкую сеть протяженностью по всей Европе, Азии и на Americas.This позволяет глобальной координации требований заказчика, обеспечивая доставку одной системы качества по всем операциям.(17)

В Amcor Табачной Упаковки бизнес со штаб-квартирой в Цюрихе, Швейцария. Табачной упаковки производится в 20 заводами по всему миру. У нас есть более 3200 сотрудников.

Amcor имеет создан Инновационный Центр для табачной упаковки для поддержки наших клиентов в успешной дифференциации своей продукции на рынке. Мы превращаем идеи в пакет форматы, новые материалы, функциональные Типовой взлеты и образцы. Наконец, мы превращаем их в промышленных упаковочных решений.

Как ведущий  в мире производитель упаковки, Amcor предлагает клиентам высочайшее качество в инновационных и устойчивых упаковочных решений, и партнерские отношения, построенные на сервис, надежность и совершенство. Наш обширный Международный след ставит нас на наших клиентов пороге, где бы они делать бизнес так, большая или маленькая, Amcor может обеспечить ведущих упаковочных решений для любой организации.(17)

 

 

Ключевые Продукты

Amcor Tobacco Packaging производит различные решения стандартных и сложных табачных упаковок:

• Шарнирная крышка коробки
• Специальность обновления форматов
• Снаряды и слайды
• Дисплей картонные коробки
• RYO (roll your own)
• Внутренние рамы
• Мягкий этикетки бумажные пакеты
• Сверток обертывания (бумага и пленка)
• Вставки и этикетки

Основные Производственные Технологии

Мы объединяем наши высококачественные технологии производства понимание  потребностей наших клиентов и упаковочные машины:

-Ротационная глубокая печать

-Офсетная печать

-Тиснение и debossing

-Горячего тиснения фольгой

-Резка, складок, продольной резки

-Последовательного кодирования

Основные Услуги(18)

От концепции  продукта на всем пути до конечной продукции, мы работаем с нашими клиентами, чтобы  предоставить полный спектр услуг:

-Исследования  рынка

-Концепция  развития

-Дизайн  упаковки

-Технико-экономическое  тестирование

-3D визуализация

-Макеты

-Пресс-служба

-Новые  технологии, исследования

-Высокое  качество продукции

 

2.2 Результаты деятельности организации

Таблица №1

Финансовые показатели ООО «Амкор ТП Новгород» ¹

Наименование показателя	$ млн.		изменение,%
	2012	2011
Выручка от продаж	12,192.9	12,412.3	(1.8)
Прибыль до процентов, налогов, износа, амортизации и существенных статей (PBITDA)	1,556.9	1,514.2	2.8
Износ и Амортизация	(495.5)	(511.0)	3.0
Прибыль до процентов, налогов и значительные элементы (PBIT)	1,061.4	1,003.2	5.8
Чистые затраты на финансирование	(205.8)	(217.1)	5.2
Расходы по налогу на прибыль	(196.5)	(192.6)	(2.0)
Неконтролирующих	(24.2)	(23.2)	(4.3)
Прибыль после налогообложения и до значимых элементов (PAT)	634.9	570.3	11.3
Важные вопросы, после налогообложения	(222.3)	(213.6)	(4.1)
Прибыль за финансовый период,	412.6	356.7	15.7
Прибыль на акцию	52.3	46.5	12.5
Денежный поток от операционной деятельности	643.7	440.0	46.3
Дивидендов (центов на акцию)	37.0	35.0	5.7

 

 

Таблица №2

Движении Денежных Средств ООО «Амкор ТП Новгород» ²

 

Наименование показателя	$ млн.
	2012	2011
PBITDA	1,556.9	1,514.2
Интерес	(206.3)	(205.9)
Налог	(112.7)	(148.1)
Денежные средства существенных статей	(199.1)	(267.3)
База капитальные затраты	(398.9)	(361.9)
Движение в оборотном капитале	113.8	(27.1)
Другие	(110.0)	(63.9)
Денежный поток от операционной деятельности	643.7	440.0
Дивиденды	(443.6)	(433.0)
Свободный денежный поток(1)	200.1	7.0
Отчуждений	136.2	133.8
Рост капитала/поглощений	(515.6)	(657.7)
Движение уставного капитала	(189.3)	20.7
Выручка от вклад капитала из меньшинства	1.8	3.2
Изменения курса иностранной валюты по	(14.3)	(52.6)
Увеличение чистого долга	(381.1)	(545.6)

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №3

Консолидированный Баланс³

Наименование показателя	$ млн.
	2012 г.	2011 г.
Оборотные активы	3,728.1	3,660.3
Имущество, машины и оборудование	4,667.6	4,497.3
Нематериальных активов	1,999.5	1,881.5
Инвестиции и Прочие активы	939.4	885.2
Итого активы	11,334.6	10,924.3
Текущие процентные обязательства	918.0	356.2
Долгосрочные процентные обязательства	2,995.7	3,063.6
Кредиторская задолженность и  резервы	4,041.3	3,755.9
Итого капитал	3,379.6	3,748.6
Итого обязательств и капитала	11,334.6	10,924.3

За последние  несколько лет, Amcor существенно увеличить свою прибыль, и, глядя вперед; денежные поколения, как ожидается, значительно увеличится.

В развивающихся  рынков, целью которых является поддержка  наших клиентов, так как они  растут, за счет расширения наших производственных возможностей, адаптации продуктов  для удовлетворения страновых потребностей потребителей, или разработать новые форматы упаковки для обработки сложных цепочек поставок.

На развитых рынках, рост будет движущей силой  инновации в упаковке, как клиенты  обращаются к повышению шельфа обращение, улучшить функциональность продукта или  сократить расходы.

Успешно развернуть увеличение денежных средств  позволит улучшить компании Amcor стоимость предложения и созданию высшего прибыли для акционеров.(18)

Глава 3. Анализ работы с кадровым резервом в организации

 

3.1 Характеристика  кадровой службы на предприятии

Управление  персоналом как специальное направление  деятельности стало формироваться  на рубеже 19 и 20 столетий. Сегодня кадровые службы обладают широкими полномочиями, им выделяют лучшие помещения, ибо они - визитная карточка организации. Во многих случаях такие службы возглавляются  лицами, занимающими вторые места  в управленческой иерархии. На них  назначают энергичных людей в  возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное  решение.

Кадровые  службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений  решать вопросы, связанные с человеческими  ресурсами.

Важнейшим элементом кадровых служб являются подразделения, управляющие его  движением. Их основными функциями  являются: учет; прогнозирование и  планирование потребности в кадрах; организация набора, изучения и оценки; подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с  ним по специальным программам; участие  в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке  рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение  кадровой работы. Кадровые службы разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство.

 В большинстве организаций служба по управлению персоналом - это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации.

Таким образом, появляется возможность проводить  единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах  всей организации, планировать их карьерный  рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается  вероятность линейного произвола  со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

При усилении роли и стратегической функции в  области управления персоналом руководитель кадровой службы становится одним из основных администраторов организации. Основные функции кадровой службы:

• участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;
• разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;
• участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;
• улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;
• формирование резерва кадров (создание и постоянное обновление информационной базы данных кадрового резерва, организация привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);
• организация обучения персонала (профессиональное тестирование новых работников, переподготовка и повышение квалификации, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);
• обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;
• инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;
• совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);
• обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление работников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);
• совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;
• организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;
• осуществление представительских функций от имени организации по кадровой проблематике и проч. (5)