Організаційна взаємодія як функція менеджменту

Вступ

Виробничі підприємства визначають промисловий потенціал народного господарства і безупинно змінюються в міру розвитку продуктивних сил і поглиблення виробничих відношень. На кожному етапі розвитку економіки переважне поширення одержують ті або інші типи виробничих організацій. У народному господарстві відбувається безупинне удосконалювання чинних організаційних структур управління і пошук нових, більш раціональних форм організації управління. Пізнання закономірностей і теоретичне пояснення цих процесів мають велике значення для підвищення ефективності промислового виробництва.

Організаційна структура управління — це форма поділу праці, що закріплює певні функції управління за відповідними структурними підрозділами апарата управління. У широкому розумінні задача менеджерів полягає в тому, щоб обрати ту організаційну структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, що впливають на неї. Найкраща структура — це та, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

В даний час накопичений значний досвід теоретичного обґрунтування еволюції організаційних структур управління. Розроблені й успішно застосовуються на практиці різноманітні методологічні підходи до вивчення закономірностей їхнього формування і розвитку. Основні розходження між цими підходами полягають у неоднозначному тлумаченні організаційних структур управління, що в одному випадку розглядаються як механізм, побудований для розв’язання конкретних задач, в іншому — як соціальний організм, що чуйно реагує на потреби членів трудового колективу, у третьому — як складна соціально-економічна система і т.п.

Дана тема є актуальною практично для кожного підприємства. За умов адміністративно-командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам підприємства, а також внутрішнім і зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалась. Існували оргструктури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв’язками, високим рівнем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ефективною для будь-яких умов і форм. В той же час, зовсім не зверталася увага на те, що оргструктура і управління нею не можуть бути стабільними, вони постійно змінюються і удосконалюються в залежності від умов. В умовах ринкової економіки підприємствам необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища й адаптувати оргструктури відповідно до змін.

Все це свідчить про актуальність темі моєї роботи.

1. Організаційна взаємодія як функція менеджменту

1.1 Поняття організації й організаційної структури

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

• як система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;
• як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;
• як господарюючий суб’єкт тощо.

У широкому розумінні, термін „організація” означає певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з того, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворюючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Для ефективного функціонування сучасних підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менеджменту.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як множину взаємозв’язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середовищем.

Поняття „організація” охоплює такі взаємопов’язані елементи: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації; делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кож­на з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл.1.)

Таблиця 1. Фази організаційного процесу.

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті — забезпечити перехід від стратегії до структури.

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв’язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1. вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;
2. інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура  функцій управління;

2) кількість працівників  для реалізації кожної управлінської  функції;

3) професійно-кваліфікаційний  склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних  структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління  та розподіл працівників між  ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

1. адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);
2. гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);
3. адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);
4. спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);
5. оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);
6. оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);
7. надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;
8. економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;
9. простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

2.  Типи організаційних структур керування та їх порівняння

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності. 
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб. 
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

• лінійна організаційна структура;
• лінійно-штабна організаційна структура;
• функціональна організаційна структура;
• лінійно-функціональна організаційна структура;
• дивізіональна організаційна структура;
• матрична організаційна структура;
• та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична. 
  Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на Рис.1.2.1.

Переваги лінійної оргструктури:

• чіткість і простота взаємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок); 
   
  Рис.1.2.1 Принципова схема лінійної організаційної структури 
   
  
• відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);
• оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
• економічність (за умови невеликих розмірів організації). 
  Недоліки лінійної оргструктури:
• необхідність високої кваліфікації керівників;
• зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
• обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на Рис.1.2.2.

 
 
Рис.1.2.2. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури 

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (Рис.1.2.3.). 
 
Рис.1.2.3. Принципова схема функціональної організаційної структури 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.  
Переваги функціональної оргструктури:

• спеціалізація діяльності функціональних керівників; 
• скорочення часу проходження інформації;
• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

• можливість отримання суперечливих вказівок;
• порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (Рис.1.2.4.).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

 
Рис.1.2.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

• поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
• спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
• в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізійна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (Рис.1.2.5.). 
 
Рис.1.2.5. Принципова схема дивізійної організаційної структури

Перехід до дивізійної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. 
Переваги дивізійної оргструктури:

• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
• можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;
• підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);
• внутрішньо фірмова конкуренція.

Недоліки дивізійної оргструктури:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на утримання апарату управління.

Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. 
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (Рис.1.2.6).

Переваги матричної структури:

• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

• обмежена сфера застосування;
• виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 
   
  

Рис.1.2.6. Принципова схема матричної організаційної структури

1.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети  передбачає наявність чітко сформульованої  мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності  функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури  повинна базуватися на виявленні  складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію  управління з функціями підрозділу  апарату управління, оскільки залежно  від трудомісткості функції можуть  виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати  діяльність у межах кількох  функцій.

3. Принцип функціональної  замкнутості підрозділів апарату  управ­ління: коло завдань для  кожного структурного підрозділу  повинно бути чітко орієнтоване  на досягнення мети управління  з відповідної функції.

4. Простота організаційної  структури: чим простіше та чіткіше  побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти  і пристосуватися до даної  форми управління та активно  брати участь у реалізації  мети фірми. Крім того, кількість  ланок і рівнів управління  повинні бути мінімальними. Чим  більшою їх кількістю характеризується  система управління, тим більш  тривалим є процес передавання  інформації по горизонталі та  вертикалі і тим більшою є  небезпека виникнення значних  комунікаційних бар’єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати  накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності  операцій, що переслідують одну  мету, повинні бути один керівник  та одна програма. Це необхідна  умова єдності дій, координації  зусиль.

6. Визначення оптимальної  норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма  керо­ваності визначається характером  роботи керівника та стосунками  Керівників і підлеглих. Керівник  може мати тим більшу кількість  підлеглих, чим більш однорідними  є проблеми, які він вирішує. З  цього випливає, що кількість  підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального  співвідношення централізованих  і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує  певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація  практично неможлива. Рівень децентралізації  регулюється рядом чинників (розміри  компанії, масштаби проектів, однорідність  робіт, філософія керівників стратегічного  рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності  тощо).

8. Принцип зворотного  зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій –  полягає в застосуванні організаційних  форм, що виправдали себе в  організаціях зі схожими організаційними  характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до  організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний  метод – полягає в обстеженні  і аналітичному вивченні організації  кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну  організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації  цілей – передбачає розробку  системи цілей організації, включаючи  їх кількісне та якісне формулювання  і наступний аналіз базових  організаційних структур з точки  зору їх відповідності системі  цілей.

4. Метод організаційного  моделювання – базується на  розробці різних варіантів можливих  організаційних структур для  конкретних об’єктів управління  з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при  співставленні різних варіантів  організаційних структур слугують  можливості щонайповнішого досягнення  цілей організації при відносно  нижчих витратах на її функціонування.

2. АТ «Норд»

2.1.  Загальна характеристика  організації

А) Історія АТ «Норд»

АТ «НОРД» - спецiалiзоване пiдприємство з виробництва побутових компресiйних холодильникiв, морозильників, компресорiв та є найбiльшим в Українi виробником електропобутової техніки.

Свою iсторiю АТ "НОРД" веде з 1963 року, коли в груднi був введений в експлуатацiю Донецький завод холодильникiв iз проектною потужнiсть 71 тис.одиниць однокамерних холодильникiв на рiк. Перший однокамерний холодильниц зiйшов з конвейера 26 грудня 1963 року. Вирiб повнiстю складався iз металевих деталей. З 1977 по 1991 завод мав назву «Виробнице об'єднання Електропобутмаш», а з 1991 року був перетворений в Акціонерне товариство "НОРД".

Одна iз найголовнiших вiх у розвитку пiдприємства - третя реконструкцiя, здiйснена у 2000-2002рр., коли розпочався випуск екологiчно чистих холодильних приладiв, якi працюють на озонобезпечних речовинах. У сiчнi 2003 року завершенi роботи пiд випуск компресорiв нового поколiння з високими енергетичними характеристиками, потужнiсть виробництва доведена до 1 млн.одиниць компресорiв на рiк.

АТ "НОРД" оснащене найновiтнiшим технологiчним обладнанням кращих компанiй свiту Cannon, Galileo, Apros, Comi, Colines, Kurtz, Lachenmeir та iншi.

З 1996 року на пiдприємствi запроваджена система управлiння якiстю за мiжнародним стандартом з отриманням сертифiката мiжнародного органу сертифiкацiї TUV CERT (Нiмеччина).

Наразі Group NORD - інтегроване науково-виробниче об'єднання машинобудівних заводів і організацій з річним оборотом понад 1 млрд. доларів США, яке займається такою діяльністю:

• виробництво побутових електроприладів;
• оптова торгівля електропобутовими приладами;
• роздрібна торгівля неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту.

Місія компанії «Nord»

Місія компанії «Nord» складається з наступних пунктів:

• Зробити життя легшим
• Виробництво світового рівня
• Розвиток, що випереджає ринок

Стратегія розвитку АТ «Норд»

Стратегія розвитку АТ «Норд» ставить за мету досягнення безумовного лідерства на українському ринку холодильної техніки й збільшення частки експорту в близьке і далеке зарубіжжя. Досягнення мети забезпечується зосередженістю на п'яти основних напрямках:

Персонал - професійний розвиток та соціальне забезпечення співробітників, формування корпоративної культури, спрямованої на підвищення ефективності праці та забезпечення якості продукції та послуг.