Організація діяльності керівника та вплив стилю керівництва на результати роботи організації

Міністерство освіти і  науки україни

Донецький державний університет управління

 

Кафедра загального та адміністративного менеджменту

 

 

 

 

 

К у р  с о в а   р о б о  т а

з дисципліни «Основи  менеджменту»

на тему: «Організація діяльності керівника та вплив стилю керівництва на результати роботи організації»

 

 

 

 

 

 

                                              Виконала: студентка II курсу

                                     денної форми навчання

                                                                 групи МЗД-09-3

                                      Дудник Аліна Сергіївна

 

                                                                 Керівник: Павлюк Валерій Валерійович

                           доц., к. держ. упр.

 

 

 

 

 

До захисту допустити з оцінкою_____________ ______________________ (підпис викладача) «_____»_______________200__р.

Захищено  з оцінкою______________ ______________________ (підпис викладача) «_____»_______________200__р.

 

 

 

 

Донецьк 2011

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………………3

1. ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА…………………………….5
1. Поняття організації діяльності керівника…………………………….5
2. Критерії оцінювання стилю діяльності керівника…………………..10
2. СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА У РОБОТІ ОРГАНІЗАЦІЇ…………………….12
1. Поняття та типи стилів керівництва………………………………….12
2. Підходи до визначення стилів керівництва………………………….15

3. ВПЛИВ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА  НА РЕЗУЛЬТАТИ РОБОТИ ОРГАНІЗАЦІЙ У РІЗНИХ СФЕРАХ ДІЯЛЬНОСТІ………………………….26

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………...30

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………………………...32

ДОДАТКИ………………………………………………………………………..33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Вивчення стилю керівництва в останнє десятиліття стало важливим напрямом у процесі оптимізації діяльності людини, а також в інтегральному вивченні особистості. Стиль керівництва в значній мірі визначає результати діяльності організації. Існує багато прикладів того, як керівник, очоливши відсталий колектив і правильно вибравши стиль керівництва, перетворює ситуацію, пробуджує творчі сили та енергію співробітників. І навпаки при іншому стилі керівництва можна зруйнувати ефективно працюючий до того колектив.

Знання стилю керівництва дозволяє вирішити проблему професійної придатності адміністративного резерву. Керівнику важко виробити такий стиль діяльності, який здатний задовольнити всіх членів підлеглого йому колективу. Усвідомлення людиною причин і закономірностей своєї поведінки може радикально змінити його ставлення до виробничих ситуацій. Розуміння можливого різноманіття причин і способів управління, ясне і разом з тим гнучке бачення проблем роблять керівника більш вільним, а його діяльність більш успішною. Але незалежно від свого стилю, справжній керівник, що б він не робив і не говорив, має здатність спонукати інших на найвищі досягнення; він же дає їм свободу і можливість для подальшого зростання. Кожен керівник в управлінській діяльності виконує службові обов'язки у певному, властивому тільки йому стилі роботи.

Актуальність проблеми проявляється в тому, що стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні, обов'язкова і корисна для вивчення. Конкурентоспроможність компанії будь-якого масштабу безпосередньо залежить від здатності керівництва організувати роботу так, щоб колектив працював як єдине ціле.

Предмет дослідження в цій роботі - процес здійснення керівництва організацією в залежності від стилю керівника.

Мета курсової роботи - розглянути вплив стилів керівництва на результати діяльності організації, а також особливості прояву влади і впливу керівника.

Відповідно до мети, були сформульовані завдання роботи:

- розкрити поняття організації діяльності керівника, визначити основні критерії оцінювання стилю його діяльності;

- розкрити поняття стилю керівництва, визначити їх види, дати детальну характеристику, ґрунтуючись на теоріях різних наукових діячів;

- зробити аналіз впливу стилю керівництва на результати роботи у різних сферах діяльності.

Методи дослідження. Робота основана на взаємодії спостереження та теорії. Відбувався збір та аналіз даних про стилі керівництва та теорії лідерства. У роботі був сформульований загальнотеоретичний підхід до пояснення цих даних.

Теоретичною основою даної роботи стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених. При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники з основ менеджменту, економічної теорії та теорії управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
1. Поняття організації діяльності керівника

Керівник, як особливий  вид працівників, є важливою складовою  частиною колективу. Колектив тільки тоді досягне мети, якщо всі будуть працювати  в дусі співробітництва та взаєморозуміння. Але коли керівник не може правильно організувати роботу, то всі зусилля інших членів колективу будуть марні.

Мета роботи керівника - виробити напрямок розвитку і правильно  організувати роботу.

Керівник як було зазначено  вище - особливий працівник в організації  і тому йому властиві деякі особливості, які відрізняють його від інших членів колективу. Можна виділити наступні особливості:

- керівники безпосередньо не пов'язані зі створенням матеріальних цінностей, хоча активно беруть участь в організації виробництва;

- робота керівника в основному розумова;

- нелімітованість роботи керівника;

- підвищені нервово-психічні зусилля керівника пов'язані з керуванням людьми і прийняттям відповідальних рішень;

- праця керівників не подається кількісному обліку;

- необхідність прийняття великої кількості рішень за короткий період [9].

Якщо робітник протягом своєї робочої зміни виконує, в основному, декілька операцій, то керівник протягом свого робочого дня виконує безліч всіляких операцій.

Робота керівника в  основному не має чіткого завершення.

Всі перераховані вище особливості  необхідно враховувати при організації  праці керівника і розглядати їх всі разом і взаємопов'язано  один з одним.

Основні напрями, які будуть розглянуті в цьому розділі, є важливими складовими в організації роботи менеджера. Необхідно відмітити також, що всі поради носять рекомендаційний характер і важливо враховувати реальні умови, в яких працює менеджер. У процесі організації роботи менеджера не потрібно доходити до абсурду - праця менеджера дуже специфічна і неповторна. При організації роботи необхідно враховувати всі нюанси у всьому обсязі і тісному взаємозв'язку.

Слід пам'ятати про те, що праця керівника не тільки об'єктивно зумовлена, але і носить ініціативний, творчий характер. У цьому зв'язку можна говорити про те, що принципи і правила організації діяльності керівника вимагають творчого осмислення для визначення ступеня їх застосовності з урахуванням складної виробничої ситуації. У даному випадку принципи і правила слугують лише вихідним пунктом для роботи керівника над вдосконаленням індивідуального робочого стилю, навичок і методів організації своєї праці.

У даний період 40-60% робочого часу керівників витрачається на виконання таких видів діяльності, які могли б виконуватися фахівцями більш низької кваліфікації. Багато часу втрачається на пошук необхідної інформації, даних і документів. Це свідчить про необхідність автоматизації рутинних операцій, більш широкого застосування в практиці управлінської діяльності засобів обчислювальної та організаційної техніки. Комплексна автоматизація управлінської праці повинна проводитися на базі впровадження сучасних інформаційних технологій, що забезпечить збільшення ступеня автоматизації всіх інформаційних процесів та організації [5, 387].

Якщо розглядати робоче місце менеджера, то можна сказати, що це його робочий кабінет, в якому він проводить більшу частину роботи. Від того, який це буде кабінет, залежить і те, як буде працювати менеджер. Цілком очевидно, що чим краще пристосовано робоче місце для виконання функцій менеджера, тим продуктивніше й ефективніше буде робота менеджера.

Внутрішній об'єм і форма кабінету. У залежності від рангу менеджера прийнятна площа буде від 20 до 50 м² і висота кабінету мінімум 3,5 м. Форма кабінету також має велике значення, так як робочий кабінет менеджера не просто місце де він безпосередньо працює, але і, як правило, місце проведення планерок, зборів, нарад. З огляду на це, найбільш раціональною є прямокутна форма кабінету зі співвідношенням сторін 1:2. Необхідно пам'ятати про раціональне планування і компонування меблів.

Кольорове оформлення кабінету полягає в наступному: кольорові тони повинні бути не різкими, м'якими. Кольори краще вибирати зі світлих тонів (ніжно-зелений, жовтий, бежевий), світлі тони не тільки сприяють зниженню стомлюваності, але і збільшують обсяг кабінету. Важливо також, щоб всі поверхні були матовими, тому що блискучі поверхні шкідливі для здоров'я [5, 280].

Для менеджера також дуже важливо правильно організувати роботу з вихідними і вхідними документами.

Вихідні документи є своєрідною візитною карткою організації. Внаслідок цього всі документи і вся кореспонденція повинна бути складена та написана грамотно. В основному друк вихідних документів знаходиться у веденні секретаря. Задача менеджера скласти документ (менеджер повинен складати тільки ті документи, які не можуть бути складені ким-небудь іншим). У процесі складання документа, ділового листа й іншого велику допомогу може надати комп'ютер. Для цього досить вкласти в пам'ять комп'ютера зразки ділових листів, документів і тільки вносити невеликі виправлення.

Складніше справа з вхідними документами. У залежності від розміру організації зростає кількість кореспонденції, і самому менеджеру просто немислимо переглядати всю кореспонденцію. На допомогу повинен прийти секретар або спеціальний підрозділ, в обов'язки яких входить: реєстрація кореспонденції, яка надходить, сортування в залежності від призначення, відбір документів, які адресовані менеджеру чи знаходяться в його прямій компетенції, сортування кореспонденції за ступенем важливості. Найбільш раціональним і прийнятним є сортування, що дозволяє менеджеру відразу оцінити ступінь важливості. Для цього можна, наприклад, розкладати кореспонденцію в спеціальні кольорові папки. На столі в менеджера повинен стояти спеціальний лоток для паперів з декількома відділеннями, в які він зможе класти кореспонденцію в залежності від важливості, виконавців і іншого.

Слід пам'ятати про такий важливий засіб ефективності управлінської роботи, оперативного ділового спілкування, як телефон. При неправильному користуванні ним саме телефон стає джерелом втрат робочого часу. Мистецтво в користуванні телефоном полягає в максимальній економії часу на телефонні бесіди при максимальній реалізації наданих телефоном можливостей. Тривалість ділових телефонних переговорів повинна бути гранично мінімальною при максимальній інформативності.

Для того щоб телефонна розмова тривала мінімальну кількість часу, потрібно її ретельно спланувати, попередньо скласти коротку намітку і підібрати необхідні матеріали, продумати розмову і записати основні питання, які ви збираєтеся з'ясувати, а також питання, які можуть виникнути в ході бесіди.

Необхідно відзначити, що всі телефонні дзвінки повинні проходити через секретаря, який перенаправляє дзвінки в той або інший підрозділ і переключає на менеджера, якщо дзвінки призначені для нього. Це дозволить заощадити час менеджера [5, 280].

Стислість викладу і максимальна інформативність є також основними вимогами при проведенні нарад та конференцій. 
Сплановані й організовані певним чином наради допомагають зменшити втрати часу і підвищити якість вироблюваних рішень. При підготовці до наради необхідно:

1. Чітко і однозначно визначити тему наради та її мету;

2. Визначити: чи можна за одну нараду вирішити кілька питань;

3. Ретельно розробити порядок денний, вибрати найбільш доцільну послідовність питань;

4. Заздалегідь познайомити учасників з тими фактами, які можуть обговорюватися в ході дискусії;

5. Як можна раніше надіслати запрошення учасникам;

6. Вибрати приміщення для засідань (кабінет менеджера або спеціальна кімната) з хорошою вентиляцією і нормальною температурою;

7. Учасникам наради виробити можливі рішення по запропонованим питанням.

Чіткі планування, підготовка і проведення бесіди займуть менше часу, ніж випадкова розмова.

Для ефективності ділової бесіди необхідно запрошувати тільки тих, хто безпосередньо потрібен під час обговорення питань. При проведенні нарад необхідно враховувати, що дуже велика кількість учасників позначиться на ході наради [5, 283].

Менеджер повинен ретельно планувати свій робочий день. Для цього найкраще підходять графіки роботи. У таких графіках відразу відводитися певний час протягом дня на виконання будь-яких дій, що повторюються. Залишається резерв часу на непередбачені ситуації. Дотримання графіка не є строго обов'язковим, але допомагає раціонально спланувати робочий час. Менеджер повинен постійно контролювати, як виконані заплановані завдання, а також робити аналіз використання робочого часу і дізнатися, чи не втрачається він за одними і тими же причинами. У результаті менеджер краще пізнає самого себе, надалі зуміє зосередитися на вирішенні найважливіших завдань і зможе не просто працювати, а досягати високих результатів.

Для проведення прийому краще виділити певний час протягом робочого дня. Оптимальним представляється час між 14.00 і 16.00. Якщо це можливо, то необхідно користуватися попереднім записом у секретаря. Відвідувач, по можливості, повинен заздалегідь викласти тему майбутньої розмови. Це дозволить, по-перше, скоротити час на виклад теми розмови, по-друге, дозволить менеджеру підготуватися до майбутньої бесіді і, по-третє, якщо це можливо, направити відвідувача до інших виконавців. Відвідувачу необхідно заздалегідь повідомити тимчасові рамки розмови.

Для відвідування робочих місць краще вибирати час ближче до кінця робочого дня, коли продуктивність низька і відволікання працівників не завдасть великої шкоди.

Важливо відзначити також, що необхідно зустрічатися з працівниками не тільки в робочий час, але й в не робочий. На таких зустрічах можна обговорити загальне положення справ на підприємстві (організації), послухати виступи працівників [5, 287].

Виходячи з вищесказаного, можна зробити висновок, що якість і ефективність управлінської праці керівника залежить від стану робочих місць та умов, в яких працює менеджер. Раціональна організація робочого місця менеджера створює сприятливі умови праці і підвищує ефективність роботи керівника.

 

2. Критерії оцінювання стилю діяльності керівника

Стиль діяльності керівника-менеджера  оцінюється за наступними критеріями:

• ступінь масштабності, диференційованості, ясності цілей організації;
• рівень і точність оцінок реальних ситуацій;
• за здатністю формувати уявлення про майбутнє організації та перспективні задачі;
• за рівнем досконалості системи менеджменту, очолюваної керівниками;
• за вмінням формувати працездатні і стабільні колективи керівників організації;
• своєчасність прийняття і реалізації управлінських рішень;
• за ступенем прагнення і результатами сформувати єдиний корпоративний образ мислення у сфері управління і дій організації;
• за ступенем прагнення підвищити свій авторитет, що дає можливість більш значно впливати на партнерів по бізнесу;
• за результатами фінансово-економічного стану ділової організації;
• за ступенем доцільності і взаємозумовленості здійснюваних в організації заходів та їх результативності;
• по раціональності розподілу функціональних обов’язків і повноважень між підрозділами організації і співробітниками;
• по ефективності створеної системи мотивації робіт;
• за характером розподілу бюджету свого робочого часу;
• по швидкості реакції на нові явища у зовнішньому та внутрішньому середовищі організації;
• за вмінням правильно вибирати те, що повинен робити сам, а що передавати колегам з управління;
• по прагненню до формування в колективі атмосфери відвертості при обміні думками з питань помилок і недоліків в управлінській діяльності;
• за ступенем впливу на постійне зростання результативності функціонування ділової організації;
• за характером впливу на прояв ініціативи, творчості, енергії, підприємливості персоналу;
• за наявності цільових програм дій, спрямованих на подальший розвиток організації, тому що відсутність таких програм або погані програми – ознака поганого стилю менеджера і непридатності керівництва [12].

 

 

 

2. СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА У РОБОТІ ОРГАНІЗАЦІЇ
1. Поняття та типи стилів керівництва

Кожен керівник в процесі управлінської  діяльності виконує свої обов'язки у властивому лише йому стилі. Стиль  керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукав колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здібності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а також створювати в колективі особливу атмосферу, сприяючу розвитку сприятливих взаємин і поведінки.

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стержень для  писання на восковій дошці, а пізніше  вживалося в значенні "почерку". Звідси можна вважати, що стиль керівництва – свого роду "почерк" в діях менеджера. Стиль керівництва - типовий вигляд поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети. Однією із складових функцій управління є лідерство (керівництво). Стиль керівництва – індивідуально-типові характеристики стійкої системи методів, способів, прийомів дії керівника на колектив з метою виконання організаційних завдань і управлінських функцій. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, аби зробити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, типи власті, використовувані їм, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все про виконання завдання – все це відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Кожен керівник відрізняється своєю  індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три типи стилів керівництва: автократичний, демократичний та ліберальний (рис. 1).

Рис. 1. Основні стилі керівництва

 

1. Автократичний тип керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати й інших, у тому числі в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, незважаючи на те, що його вимоги нерідко виходять за межі власне службових відносин і призводять до порушення трудового законодавства.

2. Демократичний тип керівника, на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх в життя.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку колективу. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Отже, керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглого, на його природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і професійного потенціалу. Тим самим стимулюються сприйняття ним цілей системи як своїх власних, його ініціативні дії в умовах самоуправління і самоконтролю. При такому підході функціональна діяльність керівника вдало поєднується з його роботою з виховання працівників, між ними зміцнюються почуття довіри і поваги.

3. Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник-ліберал  ввічливий і добродушний, ставиться  до них з повагою, намагається  допомогти у вирішенні їхніх  проблем. Готовий вислуховувати  критику і міркування, але у  більшості випадків виявляється  нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх дотримування загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути чи зміцнити авторитет  здатний надавати підлеглим різного  роду пільги, виплачувати безпідставні премії, схильний зволікати та перестраховуватися, рідко користується своїм правом казати “ні”, легко роздає нездійсненні обіцянки. Коли наражається на відмову підлеглого виконати його вказівку, радше змінить завдання, аніж буде домагатися виконання. В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть якщо такий наказ перевищує службові повноваження.

Не може захищати власну думку та позицію у складних ситуаціях. Керівник-ліберал  не виявляє організаторських здібностей, слабко контролює та регулює діяльність підлеглих.

Порівняльна характеристика стилів керівництва  наведена у додатку А.

 

2. Підходи до визначення стилів керівництва

Існують два підходи до визначення стилю керівництва:

1. Поведінкові теорії, що розглядають проблему з позиції поведінки керівника, прагнучого ефективно організувати діяльність підлеглих йому працівників.

2. Ситуаційні теорії, що досліджують стиль керівництва в контексті ряду ситуаційних чинників. До таких чинників, які отримали назву ситуаційних, відносять потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також наявну у керівника інформацію.

Представники теорій поведінкового підходу сформулювали основу для класифікації стилів керівництва як стилів поведінки. Згідно з положеннями теорій ефективність визначають не стільки особисті якості керівника, скільки його манера поведінки у взаємодії з підлеглими. Поведінковий підхід стимулював вивчення лідерства, однак його недоліком була переконаність в існуванні єдиного оптимального стилю керівництва.

У теоріях Х та Y Дуглас МакГрегор виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже, для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю. “Теорія Х” характеризує основи автократичного керування.

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування [1, 148].

Стилі лідерства Р. Лайкерта характеризують керівників, які володіють різним ступенем авторитарного та демократичного стилю. Р. Лайкерт обґрунтував чотири основних типи лідерства, кожний із яких розглядав як завершену систему управління:

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. За цієї системи лідер надає перевагу питанням виробництва. Колектив його визнає передусім за високу кваліфікацію й  компетентність, енергійність і працездатність. Такий лідер є "роботоголіком", який не щадить ні себе, ні інших. Колектив іде за ним, однак з часом у людей зростає незадоволеність і можливе навіть відторгнення його колективом.

Система 2. Патерналістсько-авторитарна. Лідер, який діє в координатах цієї системи, мати авторитет, подібний до авторитету батька в старозавітній сім'ї. Його вчинки, рішення, дії, розпорядження колектив не піддає сумніву. Часто таким лідером стає найстарша і найдосвідченіша людина. Він скеровує діяльність інших працівників на свій кшталт, схильний вирішувати проблеми на власний розсуд.

Система 3. Консультативна. У цій системі відносини побудовані на взаємних консультаціях. Лідер виділяється  особливими знаннями, вміннями та людськими якостями. Колектив це визнає, тим більше що консультативну допомогу лідер надає ненав'язливо, толерантно. Він не тільки консультує інших, а й вислуховує їх думку, перш ніж прийняти рішення, вдатись до певних дій. Відносини в колективі за такої системи лідерства теплі, дружні, творчі. Лідер виявляє вимогливість до працівників, а вони - до нього.

Система 4. Демократична. Лідер стимулює своїх підлеглих  і формує тісно згуртовані робочі групи, які органічно входять  до складу всієї організації. На думку Р. Лайкерта, система 4 найефективніша [1, 150].

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату  Огайо, була модифікована і популяризована Блейком і Мутоном, що побудували управлінську решітку (схему). Вертикальна ось цієї схеми ранжує "турботу про людину" по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує "турботу про виробництво" також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями.