МИНИСТЕРСТВО  ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное бюджетное учреждение среднего профессионального  образования

«Свердловский областной педагогический колледж»

Кафедра туризма и управления 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Особенности корпоративной культуры организации 
 
 
 
 
 
 
 

Вырыпаева Я.П.

Специальность 080504

«Государственное  и 

муниципальное управление»,

Группа 16 у 

Научный руководитель:

Плотникова  Е.В. 
 
 
 
 
 
 
 

Екатеринбург

2010 

Оглавление

     Введение

     Слово "культура" в переводе с латинского - "возделывание", "облагораживание", что в Древнем Риме означало возделывание земли, а также воспитание, образование. Становятся понятными такие выражения, как "культурное растение", "сельскохозяйственная культура", то есть созданное, выведенное человеком.

     Существенные перемены в социально-экономической жизни страны привели к серьезным изменениям в подходах к управлению современными организациями и трудовыми объединениями. Повышение корпоративности профессионального мировосприятия работников - одно из свидетельств зависимости успешности управления от типа и уровня развития корпоративной культуры организации, от ее динамики, позитивных изменений в ее традициях, ценностях, идеологии и философии, поэтому современному руководителю необходимо владеть механизмами данных изменений и уметь грамотно их осуществлять.

     Проблемы  моей реферативной работы – это  низкий уровень корпоративной культуры в организациях и её неэффективность.

     Тема  корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить  на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании. Отсюда вытекают следующие противоречия:

     - между уровнем разработанности  проблемы механизма развития  корпоративной культуры и реальностью  современной жизни, в которых  осуществляется управленческая  деятельность;

     - между уровнем профессиональной  компетентности руководителей в  вопросе реализации механизма развития корпоративной культуры;

     Цель данной реферативной работы - охарактеризовать особенности корпоративной культуры в организации.

     Исходя  из цели, можно выделить следующие задачи: описать корпоративную культуру; выделить структуру корпоративной культуры и типы корпоративной культуры; выявить особенности корпоративной культуры; рассмотреть мотивы, побуждающие развитие корпоративной культуры в организации, а также рассмотреть влияние корпоративной культуры на российский бизнес и менеджмент.

1  Теоретическое обоснование корпоративной культуры

1.   Понятие корпоративной культуры, её признаки

     На  данный момент времени существует множество  определений корпоративной культуры в разной формулировке.

     Например  по мнению Т.Ю Базарова "Корпоративная  культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

     В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

     По  мнению же В.Д. Козлова корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

     Несмотря  на очевидное разнообразие определений  и толкований корпоративной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются  большинство оргпнизаций.

 Структура корпоративной культуры

     Культуру  организации нельзя понимать как  какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". 
Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

     Одна  или несколько субкультур могут  либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации  культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение".

     В первом случае это будет некий "передовой  отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура  центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру).

       Во втором случае ключевые  ценности доминирующей в организации  культуры принимаются членами  группы наряду с набором других  ценностей, не конфликтующих с  доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

     В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

     В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

     Один  из ведущих специалистов в области  психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции  культурологов 
Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

     В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат  некоторые базовые представления  о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

     Второй  уровень представляют ценности и  верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. 
Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

     Третий  уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним  относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. 

2.  Типы корпоративной культуры организаций

     Рассмотрим  модель типов корпоративной культуры организаций Г. Харрисона. Он разделяет  корпоративную культуру на 4 типа: организации  с корпоративной культурой, ориентирующиеся  на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс  распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культурой редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них

     1)Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им  недостает гибкости.

     2)Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

     3)Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.

     4)Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

2. Корпоративная культура, как основополагающий фактор взаимодействия работников в организации

1.   Формирование корпоративной культуры в организациях

     В целом формирование корпоративной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

     - «размораживание» существующей  корпоративной культуры – диагностика,  исследование;

     - «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых  изменений;

     - «замораживание» - закрепление результата.

     При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

     Как и в характере человека, где  основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

     Следующим важным дополнением к определению  корпоративной культуры является выявление  основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

     Заключительный  шаг этого этапа состоит в  разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

     Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том  случае, если не будут упущены такие  важные принципы организационных изменений  как:

     - создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

     - создание общественной поддержки  изменений – вовлечь авторитетных  и конструктивных сотрудников;

     - построение системы контроля  и учета результатов – поддерживать  уверенность людей: цели достижимы;

     - предоставление информации –  организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать  об успехах;

     - реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

     - фокусирование внимания на процессах  – готовность к перестройке  бизнес-процессов, если это будет  необходимо.

     Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

     1) система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов их реализации;

     2) способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно воплощают некоторых  ценности, в том числе и личные  ценности руководителей предприятия;

     3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

     Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии  ее источников. Взаимопересекаясь, они  ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

2.  Мотивы, побуждающие развитие корпоративной культуры в организациях

     Мотивы, которые побуждают руководителей  обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

     1)  Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.

     2) Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.

     3) Застойные явления в организации.  Во многих успешных организациях  сотрудники находятся в «зоне  комфорта»: их настолько устраивают  условия работы, что они теряют  инициативу, расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность.

     4) Разрозненность и разобщенность.  В больших организациях с разобщенными  филиалами (или структурами, занимающимися  очень разной деятельностью) часто  возникают конфликты и недопонимания.  Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.

3.  Влияние корпоративной культуры на российский бизнес и менеджмент

     Попробуем описать ряд особенностей российской корпоративной культуры.

1. Среда в организациях воспринимается не просто как опасная, но и как враждебная. Любой управленец воспринимает и государство и даже партнеров не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов.

     В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное  движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. 
Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.

     II. Иная особенность связана с  традиционным для Российской  культуры представлением о морали.

     В ситуации, когда отсутствуют или  постоянно меняются, при этом не работают законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес процесса: и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Отсутствует реальное страхование бизнес рисков. Необходимо найти, хоть какие-то механизмы гарантии, снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. 
Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутерским фирмам подобрать людей, которым можно доверять. Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало, что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций, бизнес взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, люди бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им не выгодно. Конечно, за последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации - и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

     III. Любые опросы в России показывают  высокую ценность семьи. Правда, само понятие “семья” у нас  не стандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к 
“семейственности”, с которой регулярно боролись в Советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых. Встречаются бизнес фирмы, учрежденные однокурсниками, членами 
Клуба студенческой песни, альпинистской команды, целой секцией восточных единоборств и т.п. По мере развития организаций этот “семейный принцип” начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, начинавших строить организацию смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяжелый этап кризиса и многие успешные организации разваливаются именно на этом этапе.

     IV. Еще одна особенность современной  российской корпоративной культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, это ценность образования, ума и творческости 
(или креативности, если пользоваться западными терминами). При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности, в отсутствии специальных знаний реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но не справедливы. 
Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом. Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000$ в год, а число желающих обучающихся там не уменьшается, а постоянно возрастает. В последние годы мы наблюдаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке треннинговых компаний и цена их услуг постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной. Чтение специальной литературы и обучение развивают и являются следствием всесильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. 
Но управление не только наука, как всякая практика, она предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и “чутья”, многие решения вынуждено принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

     Вторым  культурным последствием веры в науку, является в России постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Постоянные и резкие изменения среды  и на уровне погодных перепадов и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то “падает”. 
В таком мире бессмысленным становиться усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным. Необходимо постоянно выдумывать, что-то принципиально новое.

     То  же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усовершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются свои методы и способы работы, или  западные технологии используются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес культуре, крайне не велик. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скучно, ищутся нестандартные решения. Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоционально неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу “все или ничего”. 
Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.