Особенности организация маркетинговых служб на туристском предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение…………..……………………………………………………………..3

Глава I. Теоретические и методологические основы маркетинговой службы на предприятие в сфере туризма 
§1.Общая характеристик туристского предприятия …………………………...6        §2. Значение и структуры маркетинговых служб на туристском предприятии……………………………………………………………………….9

Глава II.  Особенности организация маркетинговых служб на туристском предприятии 
§1.Цели, задачи и виды планирования в системе маркетинговых служб……………………………………………………………………………..17 
§2.Организация и контроль маркетинговых служб туристического предприятия.............................………………………………………….……….. …21

§3.Распределение задач, прав и ответственности маркетинговых служб……………………………………………………………………………..27 
Заключение……………………………………………………………………….31 
Список используемой литературы………………………………………34 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня в России и во всем мире сформировалась целая туристская индустрия, и одним из важнейших направлений деятельности туристских предприятий являются продвижение турпродукта на рынок. Практически в каждой газете или журнал и рекламных проспектах можно найти массу различных предложений туристических фирм отправиться в ту или иную страну, регион РФ по путевке. В связи с таким разнообразием путь российского туроператора к успеху заключается в том, чтобы довести до потенциального клиента соответствующую информацию и вызвать его ответные действия. Эту задачу можно выполнить только в том случае, если руководство фирмы обладает знаниями в области маркетинга или в фирме существует служба маркетинга.

Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.

Использование средств и технологии маркетинга позволит более рационально использовать ресурсы турфирмы, в том числе и денежные, для продвижения и реализации туров и поможет в выборе наиболее эффективных методов продвижения турпродукта1.

Актуальность данной темы, обусловлена тем, что при  росте  и  постоянном изменении туристского рынка конкуренция чрезвычайно  высока.  В  условиях усиления  конкуренции  компании  вынуждены   сосредотачивать   внимание   на удовлетворении потребностей клиентов и  скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристских предприятий. У компаний, которые не  делают  этого, нет будущего. Именно поэтому индустрия путешествий нуждается в  возрастающем числе  маркетинговых служб,  понимающих  ее  глобальные  проблемы   и способных  реагировать  на  растущие  потребности  потребителей   выработкой творческих  стратегий,  основанных  на  хороших  знаниях   маркетинга.

Цель данной работы – комплексное рассмотрение вопросов организации и деятельности маркетинговой службы на предприятии туристкой сферы.

Задачи: 
          - изучить теоретические и методологические основы организации маркетинговой службы на  туристском предприятии ;

- провести анализ маркетинговых служб на туристическом предприятии;  
          - сформулировать и предложить рекомендации по совершенствованию организации маркетинговых служб в туристической фирме.

            Тема наиболее полно освещена в книге Дурович А.П. «Маркетинговые исследования в туризме» – в  книге изложены основы маркетинга, даны основные принципы и концепции маркетинговых служб, так же описывается их теоретические и практические аспекты с учетом современных реалий.

          В книге Титов А.Б. «Организация маркетинга туризма»: подробно рассматриваются цели, функции и принципы современного процесса управления маркетинговых служб.

          Особое внимание уделено вопросам организации маркетинга в книге Котлер Ф. «Маркетинг: Гостеприимство, туризм» – рассматриваются теоретические и практические вопросы организации маркетинга: основы общего процесса управления. Выделены основные сегменты туристского рынка.

         В книге Пивоварова М. «Стратегия привлечения клиентов в индустрии гостеприимства. Маркетинг» - наиболее полно дается описание некоторых идей и методов работы маркетинговых служб в сфере туризма, возможность применения их в управлении предприятиями. 

          Методический материал в книге  Юрик Р.А. «Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой»   подобран  таким образом, что  достаточно содержательно и четко  дает  теоретические понятия о организации маркетинговых служб: сущность, основные элементы классической организационный структуры маркетинга, включая функции и принципы.

        Комплексное использование данной литературы, позволило, с наибольшей полнотой и достоверностью изучить организацию маркетинговых служб на туристском предприятие.

       Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Во введении обозначены значение, актуальность, цель и задачи темы.

       В первой главе раскрыта общая характеристика туристского предприятия, анализируется структура маркетинговой службы, а так же определены сильные и слабые позиции в  их организации.

Во второй главе выделены характеристики функций маркетинговых служб: планирования, организации, контроля, а так же выявлены основные цели и задачи.

Рассмотрена коммуникационная политика маркетинговых служб и предложены рекомендации по совершенствованию организации маркетинга на туристском предприятии и привлечению клиентов туристического агентства.  

В заключении сделаны основные выводы по результатам исследования

 

 

 

Глава I. Теоретические и методологические основы организации маркетинговых служб на предприятии в сфере туризма 
        §1.Общая характеристика и функции туристского предприятия

Туристское предприятие — это самостоятельно хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования имущества трудовым коллективом производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги.

Главной задачей туристского предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества.

Туристское предприятие осуществляет виды деятельности, направленные на организацию досуга, рекреации, отдыха и лечения населения; посещение ими знакомых и родственников и прочие цели, не запрещенные законодательством и соответствующие уставу2.

Туристское предприятие выполняет следующие функции:

- продажа (сбыт);

- маркетинг;

- производство;

- закупка и складирование;

- организация;

- финансовая деятельность;

- управление.

1. Функция продажи (сбыта). Весь коллектив должен обеспечивать  контакты с клиентами, изучать  и искать рынки сбыта для реализации туристского продукта своего предприятия. Функция продажи (сбыта) осуществляется через использование:

- банка данных клиентуры (списки и адреса лиц и организаций — постоянных и потенциальных клиентов);

- системы информационных  контактов с клиентами (каталоги, письма, другая корреспонденция, телефонные  переговоры, визиты);

- обратной связи с клиентурой;

- принятого порядка оформления  заказов и проверки их выполнения.

2.  Функция маркетинга состоит в определении и прогнозировании деятельности предприятия: какими будут запросы клиентов через несколько лет; каковы будут скорость и стоимость транспортных перевозок; возникнет ли необходимость менять клиентуру; каким клиенты хотели бы видеть предприятие в будущем.

3.  Функция производства состоит в изготовлении и предоставлении качественного туристского продукта и услуг по конкурентоспособной цене и в соответствии с требованиями клиентов. Формирование нового продукта требует взаимодействия производственной службы, знающей технологические требования, с коммерческой и маркетинговой службами, которым известны требования клиентуры.

4.  Функция закупок и складирования осуществляется службой закупок и складирования, которая должна полностью удовлетворять потребности производства в сырье (товарах), учитывать сроки поставок, вести переговоры по поводу приемлемых закупочных цен.

5.  Функция организации должна исключать длительное «межсезонье», частые ремонтные работы, простои производства из-за отсутствия сырья, загромождение территории, вызванное складированием готовых изделий, сырья, полуфабрикатов, чрезмерное административное влияние, порчу продукции, неправильное ведение документации, перегрузку служб, очереди на обслуживание.

6.  Финансовая функция состоит в осуществлении кредитно-финансовых операций, в том числе своевременных выплат займов и процентов за их использование, контроль движения средств предприятиями, его платежеспособности.

7.  Функция управления обеспечивает достижение туристским предприятием финансовой (извлечение прибыли, которая позволит обеспечить его развитие) и социальной (участие в развитии национальной экономики и создании долговременных рабочих мест) целей. Стратегия достижения и совмещения этих двух целей разрабатывается дирекцией под контролем владельцев3.  
 В итоге каждый работник является исполнителем одной из этих функций и участвует в повышении эффективности производства. Руководство туристским предприятием должно быть централизованным, когда нужно быстро принять решение, и с делегированием полномочий (децентрализованным), когда сотрудникам предоставляются автономия и инициатива4.

 

 

 

 

 

 

 

       

§2. Значение  и структуры маркетинговых служб на туристском предприятие

  Маркетинг предприятия может осуществлять либо специализированный посредник (сторонняя организация, непосредственно занимающаяся маркетинговой деятельностью), либо маркетинговая служба самой фирмы (если таковая имеется). Этот выбор зависит от величины и целей фирмы на рынке.

В крупных или средних компаниях маркетинговые службы, входящие в структуру, четко структурированы. Обычно во главе стоит вице-президент по маркетингу, напрямую подчиняющийся главе фирмы. На него возлагаются функции по координации подразделений, подведомственной ему службы, контактов с другими службами, постановка маркетинговых целей и задач, а также контроль за их решением. Но часто чем меньше фирма, тем менее специализирован маркетинг, тем чаще происходит совмещение должностей и маркетингом в агентстве занимается один человек. Он отвечает за организацию маркетинга, например, поездки сотрудников на выставки, размещение рекламы, договоров с партнерами о создании новых туристских услуг. 
 Безусловно, такая недооценка маркетинга не является оправданной. Для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований на туристском предприятии должна быть создана полноценная служба маркетинга, которая должна быть представлена несколькими сотрудниками5.

Организационные структуры маркетинга

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимодействия работников внутри своего подразделения.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними6.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации7. 
 Структура маркетинговых служб может строиться по следующим принципам: 
1) определения (или улучшения) организационной схемы управления маркетингом;

2) подбора экспертов по маркетингу соответствующей специализации; 
3) разделения вопросов, прав и ответственности в способе организации управления маркетингом;

4) формирования условий для результативного труда сотрудников данной службы;

5) организации действенного взаимодействия данной службы с другими службами предприятия.

Универсального решения для организации структуры управления маркетингом не имеется.

Всякая структура управления маркетингом базируется на определенных элементах: функции, географические районы деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Следовательно, можно выделить следующие структуры: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации: 
 Функциональная организация - структура организована по принципу деятельности (функций) специалистов в службе маркетинга: маркетинговые исследования, PR-акции, сбыт, рекламная деятельность. (В данном и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организация на использование принципов маркетинга координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

     Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффектность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или зa маркетинговую деятельность на определенных рынках8.

    Географическая организация - организационная структура управления маркетингом в которой специалисты по маркетингу, сгруппированы по отдельным географическим районам., т.е действуют по принципу района функционирования (рынка сбыта): страна, федеральный округ, область и т. д. Такая структура дает возможность жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей, располагать довольно точной информацией о своих клиентах и успешно взаимодействовать с наименьшими временными затратами и средствами на разъезды.

      Такая организация позволяет сбытовикам. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управлении маркетингом строится по принципу определенного продукта или предложения: экстремальный отдых, экологический туризм, пляжный туризм. Сотрудники службы маркетинга выполняют все работы, связанные с данными продуктами: реклама, стимулирование сбыта и т. д.

Рыночная (сегментная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (сегментах). В оргструктуре могут быть выделены подразделении, ориентированные на конкретных потребителей: детский туризм, бизнес-туризм и т. д.

В широком смысле географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

Это классические структуры, но они редко применяются в чистом виде. Чаще организации применяют сочетание названных критериев, а именно: функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово-рыночную и функционально-продуктово-рыночную структуры управления маркетингом.

В функционально-продуктовой структуре функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и вопросов маркетинга. В то же время также формулируются задания для функциональных маркетинговых подразделений в сфере маркетинга отдельных продуктов и проверяется их выполнение9.

Данная структура имеет следующие преимущества:

1) имеется возможность увязывать разнообразные работы по всему маркетингу для конкретного продукта;

2) быстрое реагирование на запросы рынка; 
3) анализируются все продукты от наиболее популярных до наименее популярных.

Но такая структура имеет и недостатки:

1) на продуктовую структуру зачастую требуется больше расходов, чем планируется;

2) несоразмерное расширение штата сотрудников;

3) существование принципа двойственного подчинения – прямой руководитель и руководитель функциональных маркетинговых подразделений.

         В функционально-рыночной структуре функциональные маркетинговые подразделения формируют и согласовывают определенные единые для организации цели и определяют проблемы маркетинга. В то же время за выработку и осуществление планов маркетинга по конкретным рынкам отвечают сотрудники, работающие на этих рынках. Главный плюс – это сосредоточение маркетинговой работы вокруг нужд определенных рыночных сегментов, а не вокруг определенных продуктов. Минусы такой структуры аналогичны минусам функционально-продуктовой структуры маркетинга. 
         Продуктово-рыночная структура применяется, когда имеются сотрудники, занимающиеся конкретными товарными предложениями, и сотрудники, занимающиеся конкретными рынками. Сотрудники, занимающиеся продуктами, рассчитывают объемы реализации и уровень дохода для своих продуктов, взаимодействуя при этом с сотрудниками, занимающимися рынками для определения потенциального объема реализации. Они отвечают за маркетинг продукции на всех рынках. Сотрудники, занимающиеся рынками, в свою очередь несут ответственность за развитие рентабельных рынков для имеющихся и возможных продуктов. Они обладают правом решать вопросы в сфере своей деятельности по большому числу маркетинговых проблем: реклама, дистрибьюция товаров, ценообразование и т. п10.

  Преимуществом такой структуры маркетинга является управленческая заинтересованность в каждом товаре и каждом рынке. Но такая структура управления маркетингом увеличивает управленческие расходы, не имеет необходимой организационной гибкости и рождает конфликты. 
 В функционально-продуктово-рыночной структуре действующие маркетинговые подразделения формируют и согласовывают реализацию некоторых общих для организации целей и проблем маркетинга. Но вместе с этим за выработку и осуществление программ маркетинга для конкретных рынков отвечают сотрудники, занимающиеся данными рынками. Они также могут ставить для функциональных маркетинговых подразделений задачи в сфере маркетинга на конкретных рынках и проверять. Существование функциональных подразделений подавляет увеличение численности сотрудников. 
 Если в рамках функционально-продуктово-рыночной структуры сотруднику, отвечающему за маркетинг конкретного товара, дать широкие полномочия, подчинить ему временно весь персонал из линейных и функциональных служб, занимающихся разработкой, внедрением, выпуском, послепродажным сервисом, то это будет структура управления проектом по выпуску и маркетингу конкретного товара.

Но не всегда есть возможность полностью занять персонал, так как. нагрузка у сотрудников различной специализации по мере осуществления проекта носит неровный характер. Помимо этого, у проекта может быть относительно малый период существования. А специалисты, как правило, хотят быть коллективом, организованным на профессиональной основе. 
 В структурах управления руководителю маркетинга временно подчиняется не только персонал конкретных маркетинговых подразделений, но и персонал служб, которые занимаются разработкой и ведут до производства конкретный товар. Следовательно, любой сотрудник имеет двойное подчинении, но  непосредственно подчиняется своему линейному начальнику.

Данная структура управления ликвидирует изъян, свойственный структуре управления по проекту: постоянная загрузка некоторых сотрудников, которые занимаются однообразными видами деятельности. У данной структуры есть и недостаток. Если возникают трудности с осуществлением программы, руководству нередко крайне сложно выявить виновного и суть появившихся сложностей.

Таким образом, при организации маркетинговой службы туристического предприятия, необходимо придерживаться следующих методов ее построения:

- простоты маркетинговой структуры. Проще структура - более мобильным управление ею и выше шансы на успех; 

- эффективной системы связи между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь; 

- гибкости и приспособленности. Быстрое изменение спроса, высокие темпы научно-технического прогресса и другие факторы требуют изменения стратегии предприятия11. 

 Однако, правильный выбор организационной структуры службы маркетинга является только предпосылкой для ее эффективной работы. Деятельность любого предприятия направлена на достижение поставленных перед ним целей, которые являются начальным элементом при разработке планов и программ маркетинга, что процесс выполнения должен обеспечить продвижение к определенным рубежам. Все эти сложности можно преодолеть с помощью определения достаточно отчетливых границ полномочий и ответственности между функциональными руководителями и руководителями программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Особенности организация маркетинговых служб на туристском предприятии  
        §1. Цели, задачи и виды планирования в системе маркетинговых служб

  Во всех сферах и на всех уровнях организации и осуществления предпринимательской деятельности, в том числе и в маркетинговой деятельности, требуются подготовка и упорядочение решений о целях, средствах и мероприятиях (действиях), которые должны обеспечивать производство и реализацию продукции, удовлетворяющей имеющийся спрос и перспективные потребности покупателей.

Функции подготовки, обоснования, реализации и контроля таких решений в системе управления являются составными элементами процесса планирования.

Планирование как процесс разработки плана — это непрерывный поиск и использование новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия в постоянно меняющихся условиях рыночных отношений.

План может рассматриваться как модель поведения (настоящего или будущего) фирмы, как система мероприятий, направленных на достижение поставленных менеджментом целей.

План предприятия включает систему мероприятий, необходимых для достижения тех или иных целей, их содержание, обеспеченность ресурсами, объемы, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации продукции.

План может рассматриваться и как совокупность прогнозов и социально-экономических целей, достижение которых обеспечивается использованием определенных средств и методов.

Цель планирования заключается в уменьшении предпринимательского риска за счет снижения степени неопределенности будущих бизнес-коммуникаций и концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях деятельности организации12.

Основными задачами планирования в системе предпринимательства являются: изучение факторов окружающей среды и конъюнктуры рынка; анализ состояния внутренней среды и ее основных характеристик; прогнозное ориентирование будущей стратегии развития; анализ возможных рисков и опасностей; экономическое обоснование концепции и стратегий функционирования и развития; разработка плана маркетинга; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности с учетом экологичное производства и потребления продукции; определение источников финансирования для реализации обоснованной стратегии предпринимательства фирмы; разработка контрольных мероприятий для отслеживания затрат и результатов.

Планирование должно базироваться на следующих принципах: системность; комплексность; ограниченность ресурсов; вариантность; оптимальность; согласованность; динамичность; адаптивность.

Планирование маркетинга—это процесс, процедура составления плана маркетинга, выбора стратегий маркетинга, нацеленных на рост объема продаж товара и максимизацию прибыли фирмы. Планирование маркетинга может также рассматриваться как обоснование будущего поведения маркетинговой системы, обеспечивающей эффективное производство, распределение и реализацию продукции фирмы.

Планирование маркетинга охватывает все решения, которые должны быть осуществлены для достижения целей предприятия, а также средства и пути их осуществления. План маркетинга, таким  образом, является составной частью плана предприятия. Он не только служит предпосылкой реализации маркетинговых целей, но и предопределяет их выполнение13.

Необходимость систематического планирования маркетинга вызывают следующие причины:

- неустойчивость, постоянные  изменения факторов окружающей  среды, что отражается на конъюнктуре рынка;

- рост значимости и  эффективности маркетинговой политики  в системе принятия предпринимательских решений;

- сложность согласования при формировании стратегии поведения на рынке;

- рост числа и мощности  создаваемых предприятий, которые  требуют маркетинговой концепции управления;

- интернационализация рынков  и конкуренции;

- нестабильность социальной, правовой и экономической информации;

- интенсификация капитала  предприятий;

- постоянный рост числа  инноваций и нововведений;

- непропорциональный рост  затрат на маркетинг;

- возможность снижения  предпринимательского риска.

  Планирование маркетинга и его целей тесно взаимосвязано с планированием деятельности предприятия и его целями.

Цели деятельности предприятия могут быть количественными и качественными. К количественным целям можно отнести: объем прибыли, рост прибыли на инвестированный капитал; объем оборота; долю рынка; производительность труда и др. Качественные цели в основном связаны с имиджем, престижем фирмы, охраной окружающей среды, социальной защитой работающих и неработающих граждан, поддержкой и спонсорингом общественных организаций и мероприятий.

Главная цель маркетинговых служб достигается благодаря осуществлению основных целей, таких как улучшение качества и дизайна продукта; рационализация распределения и сбыта товара; совершенствование ценообразования и стимулирование покупателей; оптимизация коммуникативных процессов в системе маркетинга.

План маркетинговых служб может включать следующие разделы:

 ситуационный анализ внешней и внутренней среды маркетинга; постановка целей маркетинга; разработка стратегий маркетинга; формирование маркетинговых мероприятий; определение затрат на маркетинг; контроль выполнения мероприятий плана маркетинга.

Для достижения целей маркетинга решаются следующие задачи его планирования:

· выявление целей и критериев оценки планирования маркетинга в зависимости от целей фирмы, состояния рынка и других факторов;

· определение внутренних резервов и потенциала маркетинга на предприятии;

· корректировка стратегического плана маркетинга;

· организация информационного обеспечения ;

· организация процесса разработки плана маркетинга и его составных элементов (плана ассортимента, плана поставок, плана ценовой политики, плана сбыта и т. д.);

· создание системы маркетинг-контроля за результатами маркетинговой деятельности по выполнению плана маркетинга;