Виробнича стратегія: сутність, складові, порядок формування та умови ревізії

                                                                                                                                                                   

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

ДВНЗ “ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ”

 

 

Факультет технології і організації  виробництва

 

Кафедра економіки і менеджменту

 

 

К У Р С О В А   Р  О Б О Т А

з дисципліни

„Операційний менеджмент”

на тему:

“Виробнича стратегія: сутність, складові, порядок формування та умови ревізії”

 

 

 

 

Виконала_______________________________________ Марушко О. Г.

       (дата, підпис)

 

 

Перевірив      _______________________________________Сайко Р. В.

(дата, підпис)

 

 

 

 

Красноармійськ-2012

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ   35 сторінок, 5 таблиць, 7 джерел. Предмет дослідження – виробнича стратегія підприємства. Мета курсової роботи – дослідження виробничої стратегії. У першому розділі висвітлені: суть та цілі виробничої стратегії, її формування на виробництві, складові елементи та необхідність ревізії.  У другому розділі проведений аналіз факторів виробничої стратегії за операційним менеджментом конкретного підприємства. У третьому розділі наведені шляхи  покрашення стану підприємства.     ВИРОБНИЧА СТРАТЕГІЯ, ПРОВІДНИЙ ЕЛЕМЕНТ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ, СКЛАДОВІ ЕЛЕМЕНТИ, СПЕЦИФІКА СТРАТЕГІЇ, РЕВІЗІЯ, ФАКТОРИ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ
					З 0201 43 43.3 810  КР
Ізм	Лист	№ документа	Підпис	Дата
Розробив		Клочан				Літера			Аркуш	Аркушів
Керівник		Коробський							3	35
Перевірив		Коробський				КІІ ДонНТУ, каф. ЕіМ гр. МО-09
Н.контр.
Зав.каф.		Лисенко

 

 

 

 

 

 

ПЛАН   ВСТУП . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 1. ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.1. Суть виробничої стратегії за визначенням операційного менеджменту. . .8 1.2. Складові елементи виробничої стратегії у операційному менеджменті на сучасному етапі ......................................................................................................10 1.3. Формування виробничої стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2. АНАЛІЗ ФАКТОРІВ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ „КОНЦЕРН ”МОЛДОКОПРОДУКТ” ЗА МЕТОДИКОЮ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 2.1. Аналіз факторів, пов’язаних з виробничими потужностями. . . . . . . . . . . 23 2.2. Аналіз операційних факторів . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3. ШЛЯХИ ПОКРАЩЕННЯ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ „КОНЦЕРН „МОЛОКОПРОДУКТ” .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 3.3. Поліпшення використання виробничих потужностей . . . . . . . . . . . . . . . .29 3.2. Удосконалення  фінансово-господарської діяльності у операційному менеджменті . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 ВИСНОВКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
					З 0201 43 43.3 810  КР	Аркуш
						4
Ізм	Лист	№ документа	ПІдпис	Дата

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

За останні роки операційний  менеджмент зазнав значних змін і  в даний час набув величезного  значення для бізнесу. Сучасні вимоги до відновлення бізнесу, підвищення якості продукції, що швидко змінюються в умовах конкуренції і процесів, що їх забезпечують, а також загальний погляд на проблеми управління, свідчать про те, що правильне управління операціями є необхідною умовою для успішної роботи і виживання будь-якої фірми. Це означає, що вивчення стратегій і функцій операційного менеджменту являє собою невід’ємну частину якісного навчання в сфері бізнесу.

Ще до недавнього часу до операцій, особливо у виробничій сфері, відносилися  без належної уваги.

Протягом довгих років тільки дуже небагато компаній розглядали операційні процеси як одне з можливих джерел конкурентної переваги. Як правило, щодо операцій підприємства обмежувалися скороченням витрат виробництва і прагненням максимально ефективно використовувати робочу силу. Така стратегія розроблялася на рівні тактичних рішень, і зазвичай цим займалися інженери, орієнтовані на технічну сторону справи. Украй мало уваги приділялася тому, наскільки процеси, в результаті яких фірмою створюється продукція і послуги, відповідають її стратегії.

У 70-і і 80-і роки в цій області  виникли, принципово нові тенденції. У  цей період в основних виробничих галузях почали домінувати переважно японські виробники і менеджери серйозно задумалися про причини їх успіху. Як з’ясувалося, в більшості випадків вони полягали у високій ефективності операцій, внаслідок чого швидкими темпами проводилися товари відмінної якості. Японські фірми не тільки випускали високоякісну продукцію, але ще і навчилися швидко виводити її на ринки збуту, уникаючи при цьому проблем стартового періоду. Такі компанії - виробники світового класу створили нові критерії за якістю і продуктивності, а операції вийшли на перший план як основну зброю конкурентної боротьби, необхідну для досягнення успіху в глобальному масштабі.

Усвідомивши це, менеджери із західних країн зрозуміли, що для відновлення  свого очолюючого положення необхідні принципові зміни. Необхідно було зробити операції невід’ємною частиною корпоративної стратегії фірми, яка, у свою чергу, повинна була навчитися максимально швидко і точно реагувати на зміну потреб своїх покупців. Таким чином, західні компанії серйозно сприйняли той факт, що різні споживачі мають різні пріоритети. Колишню ідею щодо ізолюючої ролі максимального зниження витрат виробництва відкинули, і на передній план вийшла нова стратегія, що отримала назву операційною (виробничою).

Ця стратегія пропонує принципово новий підхід до проблем, пов’язаних з операціями, а також ряд нових концепцій і методів. Цей підхід стосується загального контексту, в якому приймаються рішення, згідно якому, разом із загальною стратегією фірми, враховуються потреби покупців. Для підтримки такого нового підходу були розроблені нові інструменти і концепції, такі як загальне управління якістю, так зване ненасичене виробництво і оновлення процесу.

У 90-х роках компанії, що сьогодні стали лідерами ринків збуту, досягли успіху у впровадженні описаних вище перетворень. Поза сумнівом, важливу роль в цьому успіху зіграв їх величезний досвід в маркетингу і загальна фінансова ситуація, проте вирішальною зброєю в конкурентній боротьбі стало різке підвищення уваги до операційних процесів.

Актуальність даної теми полягає  у тому, що кожна фірма, що вважається сьогодні виробником світового класу, визнає, що її можливість успішно конкурувати на ринку у величезній ступені залежить від того, наскільки правильно розроблена її виробнича стратегія і наскільки вона відповідає місії обслуговування споживачів. Таким чином, конкурентоспроможність компаній знаходиться в прямій залежності від того, яку позицію вони займають щодо інших фірм як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку.

Метою курсової роботи є дослідження виробничої стратегії за операційним менеджментом та проведення аналізу конкретного підприємства.

Для досягнення поставленої мети треба  визначити такі завдання:

- визначити суть, цілі та значення  виробничої стратегії;

- як формується виробнича стратегія,  її специфіка;

- визначити роль ревізії;

- провести аналіз підприємства;

- за даними аналізу пропонувати  шляхи покращення стану підприємства;

- зробити висновки.

Об’єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю Концерн  „Молокопродукт”, який виробляє молочну  продукцію та поставляє на українські ринки збуту.

Предметом дослідження у даній роботі є фактори виробничої стратегії цього товариства.

Джерелами вихідної інформації є підручники з операційного (виробничого) менеджменту, підручники з аналізу діяльності підприємства, модульна програма для  менеджерів, та, безпосередньо, щорічний звіт ТОВ „Концерн „Молокопродукт” за 2010 та 2011 рр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИРОБНИЧОЇ СТРАТЕГІЇ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

 

1.1. Суть виробничої стратегії за визначенням операційного менеджменту

 

Виробнича стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довготривалої конкурентної стратегії. Виробнича стратегія, в сукупності з корпоративною стратегією, охоплює весь спектр діяльності компанії і передбачає довготривалий процес, що покликане забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому. За операційним менеджментом виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій із створення і реалізації продукту організації. Ця підсистема передбачає використання і розвиток всіх виробничих потужностей організації в цілях досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича стратегія виражається  в ухваленні рішень, пов’язаних з розробкою виробничого процесу і інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розробка процесу полягає у виборі відповідної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення даного процесу. Рішення, пов’язані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці і організації виробничої функції компанії.

Виробничу стратегію можна  розглядати як складову частину загального процесу планування, що забезпечує відповідність завдань виробництва завданням більш широкої організаційної структури. Оскільки завдання ширшої організаційної структури з часом мають тенденцію змінюватися, виробнича стратегія також повинна розроблятися з урахуванням можливих майбутніх змін потреб покупців. Виробничі можливості будь-якої фірми можна розглядати як якийсь портфель можливостей, найточніше придатних для адаптації запитам клієнтів фірми відносно її продукції і/або послуг [1].

Для багатьох організацій виробництво того або іншого продукту, як правило, є найбільш складною і масштабною діяльністю.

Тому для таких організацій адекватною структурою діяльності виявляється та, в якій виробництво є головним компонентом. В даному випадку під адекватністю мається на увазі відповідність даної ідеї способу мислення вищих і середніх менеджерів українських підприємств.

Виробнича діяльність найтіснішим чином пов’язана зі всіма іншими основними видами діяльності організації: фінансовою діяльністю, маркетингом, діяльністю служби персоналу і так далі.

Виробнича стратегія складно взаємозв’язана зі всіма іншими стратегіями основних підсистем організації, що представляють елементи її внутрішньої діяльності. А крім того, стратегія розвитку виробництва зав’язана і на безліч чинників зовнішнього середовища організації.

Отже, кінцева ефективність виробничої стратегії обумовлена не тільки її власним змістом, але і тим, наскільки комплексно і органічно вона взаємозв’язана зі всіма іншими спеціалізованими стратегіями організації.

Системна взаємодія з різними  спеціалізованими підрозділами організації необхідна і для якісної розробки виробничої стратегії. Так, фахівці з маркетингу повинні забезпечувати розробників виробничої стратегії інформацією і про реалізацію продукту, і про його збут на відповідних ринках; технологи повинні повідомляти про новинки і всі інші значущі зміни на ринку технологій і так далі.

Цілі і критерії

Провідний елемент виробничої стратегії - це її особливі стратегічні цілі. При правильно поставленому процесі розробки корпоративної стратегії система цілей виробничої стратегії повинна логічно витікати з міні стратегії організації, а якщо говорити конкретніше, то з певної основної стратегічної мети 1-го рівня. І при цьому система цілей виробничої стратегії формує свою особливу виробничу гілку загального дерева стратегічних цілей організації.

Постановка цілей виробничої стратегії  здійснюється відповідно визначених критеріях. Найчастіше, в якості таких беруться наступні:

1) витрати на виробництво продукту;

2) якість виробництва;

3) якість виробничих постачань;

4) відповідність виробництва попиту, або так звана „гнучкість по попиту”.

При системній оцінці виробничих витрат як для стратегічних, так і для тактичних цілей зазвичай використовують показники: питомі витрати живої праці і матеріалів; фондовіддача; оборотність товарних запасів; інтегральний показник - собівартість виробництва одиниці продукту.

Особливий наочний зміст виробничої стратегії розкривається в її основних позиціях. Приведемо 5 моментів позицій.

1. Основні стратегічні рішення  по виробництву, які треба прийняти за заданою стратегічною перспективою.

2. Формулювання і обґрунтування можливих варіантів основних стратегічних рішень з виробництва.

3. Доопрацювання прийнятих основних стратегічних цілей по виробництву до рівня конкретних стратегічних вказівок.

4. Розробка по кожній стратегічній  вказівці адекватного набору  конкретних дій і заходів.

5. Системне зведення заходів  і дій з кожної позиції в  цілісну виробничу стратегію як органічну програму відповідних конкретних дій [2].

 

1.2. Складові елементи виробничої  стратегії у операційному менеджменті на сучасному етапі

 

В операційному менеджменті виділяють  наступні складові елементи виробничої стратегії:

1. Рішення по товарах і послугах. Вони формуються по двох направленнях:

- товарній (номенклатурною) стратегії, яка визначає структуру, обсяг і якість груп вироблюваної продукції (послуг);

- стратегії поведінки підприємства на ринку продукції (послуг), що визначає способи поведінки зі споживачами (клієнтами). 

Товарна (номенклатурна) стратегія визначає пріоритети введення (виводу) у виробництво існуючих товарів (послуг). Визначаються також терміни постачань товарів (послуг) замовнику або на ринок і запуску їх у виробництво. Сукупність номенклатурних рішень дозволить виробництву в результаті їх виконання сформувати новий набір товарів (послуг) і забезпечити перехід від колишнього набору до нового, вибрати технологію і ресурси виробництва, місце нової продукції в середовищі існуючих товарів, а також визначити характер і особливості споживання, способи поведінки з клієнтами (замовниками).

Стратегія поведінки підприємства на ринку товарів (послуг) визначається вибором структури ринку збуту продукції і його сегментів, стратегією присутності на ринку, розширення, збереження, скорочення сектора ринку, а також стратегією ринкової конкуренції - витіснення конкурентів або формування взаємозв’язків і партнерств з ними.

2. Структурні рішення - сукупність стратегій, які визначають інтеграційні взаємодії виробничих підрозділів з метою зробити ефективний вплив на споживачів продукції, постачальників, конкурентів.

Вплив може бути як прямим - на споживача, так і опосередкованим - через розробку нових технологічних процесів, збільшення потужностей і масштабів виробництва, вдосконалення форм і методів організації праці, а також через формування споживчих переваг на ринку продукції.

За допомогою  структурних рішень можливо визначати ступінь інтеграції і дезинтеграції виробничих підрозділів, формувати нову структуру, нарощувати виробничі потужності.

Важливою складовою структурних рішень є рішення про виробничі потужності.

Переважаючою тенденцією в таких рішеннях є збільшення потужностей у виробництві побутової продукції. Зазвичай цю стратегію використовують організації з високим потенціалом, стратегічні ресурси яких забезпечують досягнення конкурентних переваг. До таких ресурсів можуть бути віднесені: відладжена технологія, прогресивне устаткування, інтелектуальні ресурси, технічні розробки, патенти і ін. Рішення про виробничі потужності мають стратегічний характер, особливо в надзвичайно капіталомістких галузях, де відмінити їх після того, як почата реалізація, частіше всього неможливо.

Структурні рішення, що включають стратегії інтеграції, нарощування виробничих потужностей, масштабу і зміни орієнтації виробництва, тісно переплітаються з технологічними рішеннями.

3. Технологічні рішення - сукупність стратегій, які визначають динаміку техніки і технології виробництва і вплив на них ринкових чинників, а також стратегій, що формують технологічний профіль виробництва.

Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективної з них.

Відбуваються вибирання нових засобів виробництва, технологій, їх освоєння, визначення дизайну продукції. Формуються основи технологічного процесу, виробничих потужностей, розміщення устаткування.

Формуються інформаційні технології. Інвестиції в інформаційні системи стають одним з найважливіших  елементів виробничої стратегії в світі. Вони необхідні для підтримки технологічного процесу, насамперед для створення пакету прикладних програм систем автоматизованого виробництва. Інформаційна технологія використовується для інтеграції процесів по створенню продукту, виконанню замовлень. Вона дозволяє скоротити тривалість всього виробничого циклу, що є важливим чинником в конкурентній боротьбі.

Технологічні рішення вимагають формування спеціальної інвестиційної політики підприємства, що включає розробку бізнес-планів, бюджетів і тому подібне, контакти з федеральними і місцевими властями, галузевими об'єднаннями. Така діяльність повинна супроводитися пошуком і розповсюдженням інформації про підприємство, його інвестиційних проектах і ідеях.

Наявність інвестицій дозволяє удосконалювати технологічні процеси з урахуванням змін технологічного середовища на виробничих підприємствах галузі, змінних умов надходження початкових ресурсів і падіння попиту на традиційні види продукції і послуг.

4. Конкурентні рішення - сукупність стратегій, які визначають рівень конкурентоспроможності виробництва і способи його підвищення.

Конкурентоспроможність  виробництва товарів (послуг) завжди можна виміряти. Наприклад, М. Портер ввів поняття цінності товару для споживача. Вона застосовна, коли споживачами створюваних підприємством товарів і послуг виступають приватні особи або комерційні організації. Із їхньої точки зору, цінність будь-якого товару, що набуває, безпосередньо залежить від того прибутку, який принесе його використання. Ця величина гранично конкретна і може бути точно підрахована.

У кожного конкурентноздатного товару ціна реалізації нижче споживчої цінності. Для споживача неоплачена частина споживчої цінності рівна отриманого їм використання товару додаткового прибутку. Для постачальника вона відповідає ”запасу конкурентоспроможності” його продукції.

Причинами низької конкурентоспроможності виробництва є:

- короткостроковість планування, що приводить до розробки і випуску продукції, що дає „швидкий” прибуток. Перспективний розвиток ринку товарів при цьому не враховується;

- недостатня увага до виробництва, відсутність інвестицій у виробничі потужності і кадровий потенціал;

- відсутність обміну інформацією і взаємодії між маркетологами, розробниками продукту, технологами, технічними службами.

Чинникам підвищення конкурентоспроможності є: ціни, якість, специфічні особливості товарів або послуг, виробнича або сервісна спрямованість, гнучкість виробництва, цикл виконання замовлення.

5. Рішення по матеріальних ресурсах - сукупність стратегічних рішень за обсягом і якості, що набувають і використовуваних усередині виробництва матеріальних ресурсів, а також поведінки виробництва на ринку засобів і предметів праці. Структура ресурсів визначається номенклатурою вироблюваної продукції (послуг), розглядаються стратегії управління запасами, оцінюються їх збалансованість і система складування.

Стратегії запасів найбільшою мірою  залежать від структурних і технологічних вирішень даного виробництва, а також від наявності складських потужностей, ступеня оновлення номенклатури продукції (послуг), фінансових можливостей. В умовах обмежених оборотних коштів доводиться вимушено мати лише короткочасні запаси. При цьому терміново поповнити їх буває важко із-за недосконалості договірної і контрактної систем країни.

Рішення за якістю початкових ресурсів багато в чому визначають якість самої продукції і її цінові характеристики. Вони мають самостійне важливе значення в системі стратегічних вирішень виробництва. Зазвичай розглядають стратегії якості ресурсів, що лідирують, мінімально допустимої і середньогалузевої якості ресурсів.

Фахівці, що ухвалюють рішення по поведінці на ринку ресурсів, засобів і предметів праці, формують стратегії взаємин з їх постачальниками. Ці рішення тісно пов'язані із структурними рішеннями у виробництві, зокрема з рішеннями про партнерства.

Трудові (кадрові) рішення - система стратегічних мерів, що визначають склад персоналу і характер стосунків у виробництві. Вони є одними з найбільш важливих стратегічних рішень для розвитку вітчизняних виробничих підприємств, де останніми роками руйнувалися ті, що склалися протягом життя декількох поколінь традиції колективного і індивідуального доведення.

Комплекс кадрових рішень включає  оцінку організаційного потенціалу, потенціалу керівників і робочих, професіональні навики виробничого персоналу, рівень їх культури і компетенції, тобто визначається відповідність складу і структури колективу стратегічним завданням розвитку виробництва.

Завдяки цьому формуються стратегічні  важелі керування колективом - трудові стосунки, система оплати праці і стимулювання, принципи кар'єрного просування по службі, розподіл повноважень працівників і їх відповідальність, інші рішення.

Фінансові рішення - сукупність стратегій, що визначають пріоритети і розміри залучення і витрачання фінансових ресурсів виробництва.

Особливо важливі фінансові стратегії для структурних, технологічних і ресурсних елементів комплексної стратегії виробництва, які вимагають підтримки у вигляді сукупності базисних рішень у фінансовій сфері.

Фінансові вирішення виробництва тісно пов’язані з направленням інвестиційної стратегії підприємства в цілому, зокрема з виділенням інвестицій на реконструкцію і розширення виробництва, його технічне переозброєння і впровадження нових технологій.

Всі елементи комплексної стратегії  виробництва включають розрахунки ключових фінансових показників і їх оцінку [3].

 

1.3. Формування виробничої стратегії

 

Загальна стратегія організації розробляється на основі корпоративної і визначає основні напрями діяльності підприємства. Виробнича стратегія, у свою чергу, може бути ефективною лише тоді, коли вона буде знаходитися в чіткій взаємодії з основною стратегією.

Специфіка стратегії виробництва і умови жорсткої міжнародної конкуренції проявила три вельми важливих організаційних принципи. Це, по-перше, виробництво за принципом „точно в строк”, відповідно до якого фірма прагне отримати всі матеріали і що комплектують точно в той час, коли вони необхідні для виробництва кінцевого виробу. При такій схемі постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби на збірку кілька разів в день, а не раз на тиждень, як це зазвичай прийнято.

Друга важлива ідея полягає в  комплексному контролі якості (так звана концепція „робити правильно з першого разу”). В цьому випадку якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість в кожну посадову інструкцію або опис робіт виробничого об’єкту на всіх етапах виготовлення виробу. Роль виділеного спеціального органу при цьому зменшується, а роль контролю якості на кожному робочому місці зростає.

Третій стратегічний принцип, тісно пов’язаний з двома попередніми, полягає у комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робочих покладається обов’язок ретельно проводити профілактику і обслуговування устаткування, щоб виключити його поломки і відмови. Цей принцип вимагає гнучкості кваліфікаційної характеристики робочих, які повинні уміти виконувати декілька завдань, мати широкий профіль суміжних спеціальностей, практичне застосування яких значно підвищує надійність виробництва і веде до зростання його ефективності.

Стратегія виробництва підтримує  стратегію організації так, щоб в центрі уваги знаходилися завдання, що формуються з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в області виробництва зазвичай передбачають довгострокову взаємозв’язку ресурсів компанії. Тактичні рішення є короткостроковими (як правило один рік) і служать для забезпечення стратегічних, промовців як директивні.

При цьому виробнича стратегія  вимагає ухвалення цілого ряду вирішень відносно потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів, якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і так далі.

1. Рішення по виробничих потужностях. Найважливішими питаннями по даному елементу стратегічних рішень є: який розмір підприємства і його розосередження переважні з урахуванням можливостей його організаторів і наявного попиту? Як визначити місцеположення підприємства - поблизу ринків збуту, джерел сировини, робочої сили?

Вирішення з розвитку виробничих потужностей є класичними стратегічними рішеннями. Причому ключовий момент таких рішень - це спеціалізація або фокусування потужностей.

Спеціалізація і оптимізація виробничих потужностей залежать від багатьох чинників. Наприклад, потужності можуть бути сфокусовані за географічною ознакою по групах продуктів або чиннику технології, за об’ємом виробництва, залежно від стадії життєвого циклу продукту і так далі

Конкретні стратегічні рішення  по фокусуванню повинні ухвалюватися з урахуванням специфіки даного виробництва і особливостей конкретної бізнес-ситуації.

2. Вертикальна інтеграція. При рішенні даного питання розглядаються позиції: купувати або випускати самим початкові матеріали, напівфабрикати, якщо так, то які?

У виробничих менеджерів завжди існує так звана „тяга” до вертикальної інтеграції. І це зрозуміло: вертикальна інтеграція розширює сферу їх неопосередкованого, тобто внутрішнього, контролю над замкнутим виробничим ланцюжком.

Але ухвалення правильних рішень по вертикальній інтеграції можливо тільки з обліком багатьох чинників і критеріїв. Не вдаючись детально до їх викладу, тим паче, необхідно підкреслити два наступні моменти.

- Організація, що ухвалює стратегічне рішення по вертикальній інтеграції, має бути упевнена, що вона зможе створити такий внутрішній механізм, який буде ефективніший, ніж відповідний механізм ринку, що заміщається.

- Завжди слід пам’ятати, що реально ефективність будь-якого виробничого ланцюжка визначається не власністю, а ефективністю координації і якістю відповідного менеджменту.

3. Технологічні процеси. Стратегії, що визначають динаміку технології виробництва, засновані на порівнянні різних елементів можливих технологій, виборі і реалізації найбільш ефективною з них. При вирішенні даної проблеми домінуючим мотивом є питання вибору процесу виробництва. Наприклад, складальний конвеєр або окремі виробничі процеси з необхідним рівнем спеціалізації праці?