Внутренняя среда организации. 18

Содержание

Введение                                                                                                                           5

1. Внутренняя среда организации: понятие, элементы, анализ                                7   
1. Понятие внутренней среды организации, её элементы                              7
1. Цели и задачи  деятельности                                                            7
2. Технология                                                                                        10
3. Организационная структура управления                                       11
2. Функциональный подход в исследовании внутренней среды                   15
1. Маркетинговый срез                                                                       15
2. Финансовый срез                                                                             20 
3. Производственный срез                                                                  22        
4. Персонал                                                                                           23      
2. Анализ внутренней среды КУП ОБУ «Витрайбыт»
1. Краткая историческая справка КУП ОБУ «Витрайбыт»                            25
2. Краткая характеристика деятельности организации за

2008-2009гг.                                                                                                           29             

3. Снабженческо-заготовительная деятельность                                            31       
4. Производственная деятельность                                                                  32        
5. Сбытовая (коммерческая) деятельность организации                                34
6. Анализ организационной структуры управления                                       37
3. Экономическая характеристика КУП ОБУ «Витрайбыт»                                  41

1. Характеристика производственных ресурсов организации                       41

2. Характеристика объемов производства и реализации                                46

продукции,  работ, услуг

3. Характеристика финансовых результатов деятельности и

финансового состояния организации                                                           48

4. Характеристика инновационной и инвестиционной деятельности организации                                                                                                    51
4. Направления совершенствования элементов внутренней среды                       53

Заключение                                                                                                                     56

Список использованных источников                                                                           57     

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится  и функционирует в среде. В  менеджменте под средой организации  понимается наличие условий и  факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют  принятия управленческих решений, направленных на их управление либо приспособление к ним.

Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его существование.

В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды. Такое деление  факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот  потенциал, который даёт возможность  организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется  в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные организации, фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также  быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. 

Анализ среды нужен  для определения стратегии поведения  организации и проведения этой стратегии  в жизнь. Таким образом, целью  данной работы является изучение элементов  внутренней среды организации для  более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании. В первой главе  приводятся общие сведения о внутренней среде организации и её составляющих, таких как: цели, задачи, технология, структура, финансы, производство, маркетинг  и персонал. Во второй главе рассматривается собственно внутренняя среда исследуемой организации КУП ОБУ «Витрайбыт», её составляющие элементы, а также поставлена и изучена проблема в данной организации. В последней главе делаются выводы о проделанной работе, решении поставленной проблемы и предлагаются пути совершенствования элементов внутренней среды.

Объектом данной курсовой работы является внутренняя среда организации, а предметом – именно переменные внутренней среды.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные  управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды и внешние  факторы является залогом успеха организации.

1 ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА  ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ЭЛЕМЕНТЫ, АНАЛИЗ

1. Понятие внутренней среды организации, её элементы

Менеджер формирует и  изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

1.1.1 Цели и задачи  деятельности

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это  ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации  на прибыль:

-ее максимизацию;

-получение «удовлетворительной»  прибыли, т.е. суть состоит в  том, что при планировании прибыли  она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

-минимизацию прибыли.  Этот вариант обозначает максимизацию  минимума ожидаемых доходов наряду  с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций  получение прибыли является главной  целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных  фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

а) удовлетворение потребителя  или пользователя услуг;

б) позиция на рынке, часто  связанная с желанием рыночного  лидерства;

в) условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди персонала;

г)публичная ответственность  и имидж организации;

д)техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

е)минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку  крупные организации имеют много  целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор  руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации  тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью  финансового подразделения может  быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации  может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений  в различных организациях, которые  имеют сходную деятельность, будут  ближе между собой, чем цели подразделений  в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно  не забывать, что цели подразделений  должны составить конкретный вклад  в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с  целями других подразделений.

   Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

 Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.[4]

 Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.[5]

2. Технология

Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию.  То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и  классификации. Существует несколько  способов классификации. Классификация  технологии по Джону Вудворду пользуется наибольшей известностью. Она выделят  три категории технологий:

-Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается  только одно изделие.

-Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи.

-Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, которое работает  круглые сутки для непрерывного  изготовления одинакового по  характеристикам продукта в больших  объемах. 

Социолог и теоретик организации  Джеймс Томпсон предлагает другие три  категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так  уж расходятся друг с другом. Например, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными  технологиями и технологиями массового  производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными  областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных организаций, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.[8]

3. Организационная структура управления

Организационная структура  аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная  структура реализует тесную связь  административного управления с  осуществлением функционального управления (рисунок 1.1.3.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рисунок 1.1.3.1- Функциональная структура управления*

На рисунке 1.1.3.1  административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они  не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При  ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рисунок 1.1.3.2).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рисунок 1.1.3.2-Линейно-функциональная структура управления*

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рисунке 1.1.3.2  функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рисунке 1.1.3.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или  по области деятельности или географически.

Рисунок 1.1.3.3- Дивизиональная структура управления*

Матричная структура (рисунок 1.1.3.4 и 1.1.3.5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рисунок 1.1.3.4- Матричная  структура управления, ориентированная  на продукт*

Рисунок 1.1.3.5-Матричная  структура управления по проектам*

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.[19]

2. Функциональный подход в исследовании внутренней среды

1.2.1 Маркетинговый  срез

Целенаправленное осуществление  производственно-сбытовой деятельности организации на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение организации — служба маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных задач: организации процесса создания конкурентоспособной продукции, проведении гибкой ценовой политики, организации эффективной системы сбыта, управлении продвижением товаров на рынке. Кроме того, в системе качества, отвечающей международным стандартам ИСО серии 9000—9004, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований, предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.

Единый подход к решению  маркетинговых задач обеспечивают скоординированные целевые установки организации в области реализации продукции, задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли организации и т. п. Для их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу составляют цели маркетинговой деятельности организации.

Формулирование целей  маркетинга целесообразно начинать с уточнения основных приоритетов организации на рынке производимой продукции. Для этого необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные ориентиры производственно-хозяйственной деятельности организации в создавшихся рыночных условиях:

1) Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?

Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:

-изменился ли рынок  по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров;

-появились ли ниши  на рынке и используются ли  они;

-что предпринимают конкуренты  и что в их деятельности отличается от деятельности анализируемого организации;

-как изменилось распределение  долей рынка между организациями;

-насколько точно известны  потребности покупателей;

-соответствует ли маркетинговая  деятельность организации реально  существующему рынку.

Уточнить изменения, происшедшие  на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды  организации.

2) В каком направлении должна развиваться организация?

Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей  организации на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое представление о том:

- в чем состоят приоритеты  развития и какой вид деятельности в общей специализации. Организация выполняет роль:

а) основного, приносящего  основную массу дохода;

б) наиболее обещающего с  точки зрения возможных инвестиций;

в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий деятельности по другим направлениям;

г) кандидата на постепенное  сворачивание;

- на какие условия реализации (объемы продаж, ассортимент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг организации;

- на основе какого типа  стратегии должна строиться маркетинговая деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых товаров, диверсификация).

- похожих на приемы  конкурентов. Это заставляет искать  новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает организация на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.[20]

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что организация может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя  цели обеспечения лидерства в  снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, организация, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, организация защищает себя от противодействий со стороны организаций, использующих другие стратегии конкуренции.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.

Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать  себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе.

Наличие платежеспособного  спроса на конкретный вид продукции  лишь в теории автоматически создает  его предложение. На практике большинство организаций не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.

В отличие от таких организаций  фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Организации, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.