Введение и понятие структуризации

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          Введение и понятие структуризации                                     

Одной из важнейших функций  менеджмента является организация. Эту функцию осуществляют менеджеры независимо от их ранга. Но решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.Руководители более низких рангов лишь помогают им в этом, обеспечивая их необходимой информацией и давая одновременно свои предложения по поводу структуры отдельных подразделений. Задача руководства организации в этом случае заключается в том, чтобы использовать ту структуру, которая наиболее соответствует целям и задачам организации, которая наилучшим образом позволяет взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом удовлетворять потребность клиентов и достигать своих целей наиболее эффективно.Под структурным подразделением аппарата управления понимается административно обособленная часть его, выполняющая одну или несколько функций, либо часть функций управления

 

К звеньям управления относятся  структурные подразделения, а также  отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Ступени управления характеризуют  последовательность подчинения одних  звеньев управления другим снизу  доверху. На основе поступающей информации менеджерами на каждой ступени управления принимаются решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Основные признаки структуризации организации:

• функциональное назначение;
• «обслуживаемый» продукт;
• обслуживаемая группа потребителей;
• обслуживаемый регион;
• интервал рабочего времени;
• количество подчиненных;
• обслуживаемый процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Понятие и принципы построения управленческих структур

  Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво

взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие  организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Структура управления - представляется в виде системы оптимального

распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между  входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Два направления специализации элементов ОСУ:

• в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
• ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
• ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

• ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.   
• ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ  -  представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений.

 

 

                                                   

 

 

 

 

 

1.1.Иерархический тип структур

В течение многих десятилетий организации  создавали такие организационные  структуры управления, получившие название иерархических, или бюрократических.Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов на каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим: Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность ‘выполнения менеджерами своих задач и обязанность связей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступает в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет  много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко еще используется организациями во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый “шахтные” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, которые чаще повторються и редко меняются задачи и функции. Они проявляются в управлении организациями с массовым или багатосерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее чувствительно к прогрессу в области науки и техники При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требование внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, не может не отражаться на скорости и своевременности принятия управленческих решений.                                                         

 Необходимость согласования  действий разных функциональных  служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть. высшего эшелона управления

Недоликк линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений: превышаются нормы управления, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки: чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; будут отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные документы, это регламентируют.

Аналогичные характеристики имеет  и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так  называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся к 20-х годов, а пик практического использования-до 60 – 70-х годов. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризацияорганизации по отделениям производится, как правило, по общему из трех критериев: по выпускаемой или по услугам предоставляемых (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В конце между оперативно-хозяйственной самостоятельностью, отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Линейная структура

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации..В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.

 

 

 

 

1.3.Линейно-функциональная структура

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время  классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.

 

 

 

 

 

 

1.4.Дивизионная организационная структура

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических               

 Структуризация по  дивизионам, как правило, производится  по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая

специализация;

• по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

     Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с  общей

численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;более тесная связь производства с потребителями.

    Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических

структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое

взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т.

 

 

 

 

 

 

 

Глава  2.Органический тип структур

Главным свойством структур, известных  в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе – ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко обозначить приоритеты и ресурсы, конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта  требуется не только управление всеми  стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами, вариант 1), другой – без такового (вариант 2).

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения.между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры “не срабатывают”, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще  одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной.

Ее основу составляет бригадная  форма организации труда и  производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, практически полностью разрушали основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные:

• автономная работа бригады;
• самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких связей бюрократического типа гибкими;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.

Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки. Прежде всего, это связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически

выгодного сотрудничества и повышение  заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

Формирование бригад нередко связано  с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования неизбежно компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности  росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране – бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами.

Подрядному коллективу устанавливается  конечный результат работы и сроки  ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывает сам трудовой коллектив, имеющий полную производственно-хозяйственную самостоятельность. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а следова-тельно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса.

В 80-е годы бригады в нашей  стране стали, по существу, основными  производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически имела большое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношениями было охвачено всего 2,7% работающих в машиностроительном комплексе страны). Одна из главных причин такого положения – сохранение бюрократической системы на уровне предприятия и ее носителя – линейно- функциональной структурыуправления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали  различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночных отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. По крайней мере 35% руководителей среднего звена в американской промышленности с 1981 г. были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резко возрастало.

Отказавшись от традиционного деления  менеджмента на уровни, компания создала  свыше 200 многофункциональных бригад, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового  профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждый из которых несетответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с двумя руководителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы.

Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и  производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.