Введение инноваций

Содержание.

Введение………………………………………………………………………..3

I

1.Характеристика предприятия…………………………………………….5

1.1. Миссия, цель, задачи предприятия…………………………………....5

2.Выпускаемая продукция (услуги)………………………………………..5

3.Внешняя среда………………………………………………………………6

3.1. Поставщики………………………………………………………………6

3.2. Потребители………………………………………………………………7

3.3. Конкуренты……………………………………………………………….7

4. Внутренняя среда…………………………………………………………..7

4.1. Организационная структура……………………………………………7

4.2. Корпоративная культура………………………………………………16

4.3. Стиль руководства……………………………………………………...16

4.4. Власть и лидерство……………………………………………………...22

5. Инновационная деятельность…………………………………………...23

II. Внедрение инновации……………………………………………………27

1.Использование технологий……………………………………………….27

Заключение…………………………………………………………………...28

Введение.

Термины "инновация" и "инновационный процесс" не однозначны, хотя и близки. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность.

В настоящее время, в условиях конкуренции, перед организациями ставится очевидная задача – завоевать своего клиента. А также удержать его. Для этого необходимо вовремя установить потребности клиентов и предложить тот самый продукт, который полностью удовлетворит эту потребность.

Стратегия новатора направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Следует, что инновацию – результат нужно рассматривать с учетом инновационного процесса.

Для инновации в равной мере важны все три свойства: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость. Отсутствие любого из них отрицательно сказывается на инновационном процессе. Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. Следует обратить внимание на два момента: «материализацию» инновации, изобретений и разработок в новые технические совершенные виды промышленной продукции, средства и предметы труда, технологии и организации производства и «коммерциализацию», превращающую их источник дохода. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

В условиях товарного инновационного процесса действует как минимум два хозяйственных субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество является технологическим процессом, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйственном субъекте. По мере превращения инновационного процесса в товарный выделяются две его органические фазы: а) создание и распространение; б) диффузия нововведения. Первое, в основном, включает последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организацию опытного производства и сбыта, организацию коммерческого производства. На первой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации. На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется между производителями нововведения (НВ), а также между производителями и потребителями. В результате диффузии возрастает число и изменяются качественные характеристики как производителей, так и потребителей. Непрерывность нововведенческих процессов оказывает определяющее воздействие на скорость и широту диффузии НВ в рыночной экономике.

Цель данной работы предложить практические рекомендации по совершенствованию ООО «ПП Пластрон», то есть внедрение нововведения в ожидании более высокой прибыли.

1.Характеристика предприятия.

Химическая компания ООО "ПП ПЛАСТРОН" была образована в 1992 году как предприятие, специализирующееся на производстве композиционных полимерных материалов.

Предприятие зарегистрировано решением московской регистрационной палаты 21 ноября 1992 года за номером 23587814.

Адрес предприятия: г Москва, пр. 2-ой силикатный, д. 36 а.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью производственное предприятие «Пластрон».

Сокращенное наименование ООО «ПП Пластрон».

Форма собственности предприятия – частная.

1.1. Миссия, цель, задачи предприятия.

Миссия данной организацией – удовлетворение потребностей организаций города Москвы и Московской области в полимерных материалах.

Целью деятельности Общества является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Предметом деятельности общества является наиболее полное удовлетворение общественных потребностей в разнообразных высококачественных товарах и услугах, развитие предпринимательской деятельности и получение прибыли.

2.Выпускаемая продукция (услуги).

ООО «ПП Пластрон» предлагает широкий ассортимент продукции высокого качества:

                    упаковочные липкие ленты типа "скотч" различных размеров для общего и профессионального использования прозрачные и цветные;

                    упаковочные липкие ленты с печатью (скотч с логотипом) с межслойным и поверхностным нанесением изображения;

                    упаковочные пленки – стретч-пленки (стрейч-пленки) для ручной упаковки; стретч-пленки (стрейч-пленки) растяжимостью от 150 % до 300 % для машинной упаковки

                    пищевые ПЭ стретч-пленки (стрейч-пленки);

                    пищевые влаго- и  газопроницаемые (дышащие) ПВХ стретч-пленки (стрейч-пленки);

                    пакеты – пакеты для мусора; упаковочные пакеты типа "майка";

                    фасовочные пакеты;

                    ленты специального назначения – малярные, изоляционные и т.п.;

                    стреппинг-лента (полипропиленовая лента).

3.Внешняя среда

3.1. Поставщики.

Поставщиками предприятия являются ведущие производители сырья для полимерных материалов.

Поставщики предприятия приведены в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика основных поставщиков

Наиболее крупным поставщиком является ООО «Шанс», объем его поставок составлял в 2008 году 36,0% от общего объема поставок товаров, а в 2010 году увеличился до 37,4%.

3.2. Потребители.

Все поставки продукции предприятия осуществляются по России.

Благодаря четкой и стабильной работе компания завоевала доверие клиентов, многие из которых стали постоянными партнерами. Это магазины «Самохвал», «12 месяцев», «Аромо маркет», сети магазинов «Дикси», «Мир», рестораны "Фиш-хаус, "Филимонова и Янкель», «Мамина паста», мясоперерабатывающие комбинаты и птицефабрики "Дымов", "Кампомос" и многие другие. 

3.3. Конкуренты.

Конкурентами предприятия являются ООО «Полимер», ООО «Полимерреактив», ООО «Полимакс».

По сравнению с конкурентами предприятие имеет преимущество по качеству производимой продукции и гибкости условий поставок.

4. Внутренняя среда.

4.1. Организационная структура.

Основными факторами внутренней среды предприятия являются специфика организации управления на конкретном предприятии, технология, персонал, финансы, материальные ресурсы.

Организационная структура ООО ПП «Пластрон» представлена на рисунке 1. На основании Рисунка 1 видно, что структура управления предприятием линейно-функциональная, в котором управление распределено по вертикали власти и по выполняемым функциям.

Генеральный директор предприятия осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью организации. Генеральному директору подчиняются заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческой деятельности и заместитель директора по финансам.

1.       

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ПП Пластрон»

Заместитель директора по производству осуществляет руководство подчиненных ему структурных подразделений в области производства продукции. Заместителю директора по производству подчиняются руководитель производственного отдела, руководитель отдела инженерной подготовки производства и руководитель лаборатории, которые отчитываются за результаты проделанной работы своих подразделений.

У руководителя производственного отдела в подчинении находится производственный цех, транспортный участок. Руководитель производственного отдела организует работу по изготовлению  выпускаемых видов продукции.

Достоинством данной организационной структуры является четкое выделение обязанностей исполнителей внутри организации.

Основным недостатком организационной структуры является многоступенчатая иерархия внутри организации, которая затрудняет коммуникации между уровнями управления предприятием и исполнителями.

Для совершенствования организационной структуры предприятия рекомендуется создать на предприятие локальную систему подключения всех компьютеров предприятия, для того чтобы все руководители предприятия могли рассылать свои распоряжения и постановления непосредственно исполнителям.

Технология, используемая предприятием для производства продукции – технологические линии по производству полимерной продукции были закуплены в 1992 году.

Текучесть кадров на предприятии за последний год составила более 35%, так как большинство работников предприятия не довольно условиями труда на предприятии и увольняются с работы по собственному желанию.

На рассматриваемом предприятии отдел кадров отсутствует, поэтому обязанности специалистов по кадрам распределены между структурными подразделениями предприятия.

Таким образом, на предприятии существуют существенные недостатки в организации кадровой работы, которые выражаются неэффективном подборе и отборе кадров, неэффективной системе адаптации персонала, низкой эффективности мотивационной системы и системы аттестации персонала.

Средний уровень заработной платы на предприятии составляет 33182 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом средняя заработная плата на предприятии выросла 23,21%.

Основные рабочие места на предприятии – это места для рабочих цеха по производству полимеров. Оснащенность рабочих мест и условия труда на рабочем месте на предприятии соответствуют требованиям законодательства о труде.

На предприятии имеются потери рабочего времени, которые приводят к необходимости проведения сверхурочных работ и в конечном итоге ведут к перерасходу фонда заработной платы и потери предприятием дохода.

Должностные инструкции разработаны на все должности, имеющиеся в штатном расписании, и их содержание соответствует потребностям предприятия.

Качество оборотного капитала предприятия характеризуют коэффициенты ликвидности.

Показатели ликвидности приведены в таблице 6.

Таблица 6

Динамика коэффициентов ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует платежеспособность предприятия, так как показывает его обеспеченность наиболее ликвидными оборотными активами – денежными средствами и краткосрочными обязательствами.

У рассматриваемого предприятия данный показатель имеет тенденцию к росту с 0,027 в 2008 году до 0,080 в 2010 году. Данный показатель меньше норматива в течение всего анализируемого периода, хотя и вырос на 0,053. Отсюда вывод, что рассматриваемое предприятие неплатежеспособно, так как оно не обеспечено достаточным количеством денежных средств для покрытия долгосрочных обязательств, но в 2010 году по сравнению с 2008 годом его платежеспособность улучшается.

Коэффициент промежуточной ликвидности характеризует достаточность обеспеченности предприятия ликвидными оборотными активами (денежными средствами и краткосрочной дебиторской задолженностью). У рассматриваемого предприятия данный показатель в анализируемом периоде меньше норматива, но имеет тенденцию к росту с 0,620 в 2008 году до 0,891 в 2010 году. Это говорит о недостаточном уровне обеспеченности предприятия наиболее ликвидными оборотными активами, хотя в 2010 году по сравнению с 2008 годом наблюдаются положительные сдвиги в платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности является наименее строгим критерием ликвидности и характеризует обеспеченность предприятия оборотными активами в целом для покрытия краткосрочных обязательств. У рассматриваемого предприятия данный показатель ниже норматива в анализируемом периоде и имеет тенденцию к росту с 1,353 в 2008 году до 1,397 в 2010 году.

Таким образом, по наиболее общим критериям ликвидности предприятие можно назвать неликвидным. Хотя в 2010 году по сравнению с 2008 годом имеет место повышение всех его показателей ликвидности, что говорит об улучшении состояния предприятия в анализируемом периоде.

В целом проведенный анализ финансовых показателей ООО «ПП Пластрон» показал, что рассматриваемое предприятие финансово неустойчиво и уровень его финансовой независимости имеет тенденцию к росту. Это приводит к снижению недостатка в собственных оборотных средствах, повышению качества экономического потенциала в целом.

Возможности обновления производственного потенциала предприятия существуют в повышении эффективности его текущей производственно-хозяйственной деятельности. То есть предприятие должно финансировать получаемую им прибыль в развитие своего производственного потенциала, обновление основных фондов. Это позволит увеличить прибыль предприятия и тем самым повысить уровень его финансовой устойчивости.

Изучение формирования прибыли, ее составляющих, а также их динамики осуществляется на основании таблицы 7.

Таблица  7

Динамика прибыли (убытков) предприятия

По приведенным расчетам в таблице 7 видно, что предприятие имеет финансовым результатом деятельности валовую прибыль. И размер валовой прибыли предприятия имеет тенденцию к росту с 34735 тыс. руб. в 2008 году до 60497 тыс. руб. в 2010 году, то есть на 74,2%. Основным фактором роста валовой прибыли предприятия стало увеличение выручки от реализации продукции в связи с увеличением объемов реализации.

За анализируемый период прибыль от продаж увеличилась на 109,2%, т.е. с 11870 тыс. руб. в 2008 году до 24835 тыс. руб. в 2010 году. Увеличение прибыли от продаж произошло за счет превышения темпов роста валовой прибыли над темпами роста управленческих расходов.

Общим результатом финансово-хозяйственной деятельности предприятия является также прибыль. За анализируемый период имеет место тенденция роста прибыли до налогообложения на 124,3%. Основным фактором роста прибыли до налогообложения стал рост прибыли от реализации продукции на 109,2% и рост прочих доходов на 1498,1%. Темпы роста прочих доходов превышают темпы роста прочих расходов, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

Чистым финансовым результатом хозяйственной деятельности предприятия является чистая прибыль. За анализируемый период чистая прибыль предприятия выросла с 8300 тыс. руб. в 2008 году до 18597 тыс. руб. в 2010 году или на 124,1%.

Предприятие имеет нераспределенную прибыль, размер которой имеет тенденцию к росту с 32284 тыс. руб. в 2008 году до 62806 тыс. руб. в 2010 году, то есть на 94,5%. Нераспределенная прибыль предприятия формируется за счет чистой прибыли отчетного периода и нераспределенной прибыли прошлых лет. Поэтому ее размер не совпадает с размером чистой прибыли.

Таким образом, анализ динамики прибыли предприятия показал, что данное предприятие прибыльно, и в перспективе существует ярко выраженная тенденция роста размера финансового результата предприятия. Основной причиной данной тенденции является рост выручки от реализации продукции и рост прочих доходов предприятия. Рост прибыли предприятия ведет к увеличению собственного капитала, а значит и к росту финансовой устойчивости предприятия.

Показатели рентабельности и их динамика приведены в таблице 8.

Таблица 8

Динамика показателей рентабельности

По приведенным расчетам в таблице 8 видно, что показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличились, а в 2010 году по сравнению с 2008годом снизились. Основным фактором снижения показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж стал более быстрый темп роста выручки от реализации продукции и темп роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с темпом роста прибыли от реализации продукции. Рентабельность активов в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась с 13,49% до 16,50%. Рентабельность собственного капитала в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась с 36,74% до 39,53%.

Таким образом, проведенный анализ показал, что основными источниками повышения уровня рентабельности продукции являются: увеличение суммы прибыли от ее реализации и снижение себестоимости. А повышение суммы прибыли является фактором повышения финансовой устойчивости предприятия, так как прибыль является собственным источником финансирования имущества предприятия.

ООО «ПП Пластрон», согласно законодательству РФ, является плательщиком следующих налогов. Федеральные налоги и сборы устанавливаются налоговым кодексом и обязательны на всей территории РФ. ООО «ПП Пластрон» платит следующие федеральные налоги:

- налог на добавленную стоимость,

-налог на прибыль организации,

-налог на доход физических лиц.

Региональные налоги и сборы устанавливаются, изменяются или отменяются законами субъектов РФ в соответствии с налоговым кодексом. Они обязательны к уплате на всей территории субъекта РФ, для ООО «ПП Пластрон» это налог на имущество организаций. С 1 января 2010 года — ЕСН отменен, вместо него установлены прямые страховые взносы работодателей (страхователей) в три внебюджетных фонда — ПФР, ФОМС и ФСС. В 2010 году совокупный объем страховых взносов сохранится на уровне ставки ЕСН — 26 %, из которых 20 % будут направляться в Пенсионный фонд РФ (на обязательное пенсионное страхования). При этом взносы будут уплачиваться с годового заработка до 415 тысяч рублей. В случае, если годовой заработок превышает 415 тысяч рублей, взносы сверх 415 тысяч рублей не взимаются, но и пенсионные права сверх этой суммы не формируются. На ООО «ПП Пластрон» годовой заработок всех работников не превышает 415 тыс. руб., поэтому взносы будут взиматься по ставке 26%.

4.2. Корпоративная культура.

На рассматриваемом предприятии отсутствует психологическая совместимость работников предприятия, что приводит к разнообразным конфликтам внутри трудового коллектива и ухудшению морально-психологического климата в организации.

Для улучшения морально-психологического климата в организации необходимо проводить работу по формированию имиджа организации, разработать кодекс деловой этики.

4.3. Стиль руководства.

Общий тип руководства на предприятии авторитарный, так как руководители отделов и директор требуют безупречного и точного исполнения принятых им решений.

Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:
- обеспечивает четкость и оперативность управления;
- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленныхцелей;
- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
-не требует особых материальных затрат;
- в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Продолжением же достоинств авторитарного стиля руководства выступают, как водится, его очевидные недостатки:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
- отсутствие действенных стимулов труда;
- громоздкая система контроля;
- в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Характеристику руководителей отделов приведем в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика руководителей отделов