Фінансова участь персоналу в санації підприємства

 

 

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Форми фінансової санації

2.Фінансова участь персоналу  в санації підприємства

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Організація - це свого роду відокремлений структурний ланка в загальній економічній системі. Критеріями такого відособлення є економічна самостійність, організаційна цілісність (існування внутрішнього і зовнішнього середовища), наявність спеціалізованих інформаційних структур, можливість виділення для організації загального результату роботи.

В якості організації може розглядатися окрема фірма, підприємство, акціонерне товариство, банк, компанія (страхова, туристична та ін), а також структурні одиниці системи державного управління. 
Дуже важливими у вирішенні проблем управління є наступні питання: в які періоди розвитку організації може виникнути в ній і отримати розвиток криза; наскільки небезпека виникнення кризи визначається ризикованим зміною самої організації і як це може бути пов'язано з розвитком економічної середовища, у якій функціонує дана організація.

« Krisis» - в перекладі з грецької - рішення, поворотний пункт або результат. Економічна криза в компанії означає важке фінансове становище, яке характеризується незадовільним значенням цілого ряду показників (коефіцієнтів): платоспроможності, рентабельності, оборотності, фінансової стійкості та інших. Таких показників існує величезна безліч.

 Найбільш  універсальними і наочними індикаторами  залишаються кінцеві фінансові  результати діяльності компанії: розмір валового прибутку і  рівень рентабельності.

Як правило, першою ознакою кризового стану в компанії є негативний фінансовий результат - валовий збиток від діяльності, зниження рівня рентабельності або стрімке скорочення розміру прибутку по періодах (якщо збитки не були заплановані як необхідний етап у розвитку бізнесу).

Актуальність теми курсової роботи базується на тому, що виникаючі кризи відображають власні ритми розвитку кожної окремої організації, часом не збігаються з ритмами суспільного розвитку або розвитку інших організацій.

 Кожна організація  має свій потенціал розвитку  і умови його здійснення, при  цьому вона підпорядковується  закономірностям циклічного розвитку  всієї соціально-економічної системи. Тому на організацію постійно впливають як зовнішні фактори, обумовлені впливом загальних циклів економіки, так і внутрішні, залежні від власних циклів і кризового розвитку. Отже, вироблення власної антикризової політики це не тільки комплекс заходів по врегулюванню кризи, але і цілеспрямована індивідуальна програма фінансового оздоровлення підприємства.

Об'єктом дослідження є підприємство, на якому виникла кризова ситуація, що вимагає альтернативного банкрутства рішення. 
Предметами роботи представляються інструменти антикризового управління, система механізмів фінансової стабілізації підприємства, моделі відновлення платоспроможності, а також імітаційні моделі управління бізнес-процесами та реструктуризації.

         Відповідно до актуальністю, метою дослідження є вивчення методичних та законодавчих основ, інструментів і механізмів антикризового управління в сучасних економічних умовах господарювання, і як кінцевий результат - вироблення програми фінансового оздоровлення підприємства та її поетапна реалізація.

 

 

 

 

 

 

 

1.Форми фінансової санації

 

Головною метою фінансової санації є мобілізація фінансових ресурсів для:

1) відновлення (поліпшення) платоспроможності та ліквідності.

2) формування фінансового капіталу для проведення санаційних заходів виробничо - технічного характеру.

Сукупний капітал підприємства складається з власного та позичкового капіталу. Таким чином, фінансування санації може здійснюватися за рахунок власних коштів підприємства (самофінансування), фінансових засобів власників, за допомогою кредиторів і, у виняткових випадках, за рахунок державної фінансової підтримки. Санація може бути спрямована на реструктуризацію активів або на реструктуризацію пасивів. За формальними ознаками розрізняють два види санації

1) санація без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство

2) санація із залученням нового фінансового капіталу.

У першому випадку санація може здійснюватися в таких формах

1) зменшення номінального капіталу підприємства;

2)конверсія власності в борг;

3)конверсія боргу у власність;

4)пролонгація строків сплати заборгованості;

5)добровільне зменшення заборгованості;

6) самофінансування.

Санація із залученням нового фінансового капіталу може набирати таких форм:

1) альтернативна санація;

2) зменшення номінального капіталу з наступним його збільшенням (двоступінчаста санація);

3) безповоротна фінансова допомога власників;

4) безповоротна фінансова допомога персоналу;

5) емісія облігацій конверсійного займу;

6) залучення додаткових позик.

За джерелами мобілізацій фінансових ресурсів розрізняють автономну санацію (власні кошти підприємства та капітал його власників) та зовнішню санацію (кошти кредиторів та держави). Виділяють окремий вид санації підприємств - з допомогою державної фінансової підтримки. Фінансування державою санаційних заходів може здійснюватися на поворотній або безповоротній основі. Крім того, в окремих випадках держава може вдатися до непрямих методів сприяння санації суб'єктів господарювання податкові пільги, створення особливих умов підприємницької діяльності і т.д.

Якщо в балансі підприємства за результатами звітного року відображено непокриті збитки минулих років (чи збитки звітного року), то треба приймати рішення про джерела покриття цих збитків. Щодо цього у науковій літературі з питань санації дуже часто трапляється поняття чистої санації. Чиста санація полягає в санації балансу неспроможного підприємства. Вона спрямована на формальне покриття зазначених у балансі збитків.

 

2. Фінансова участь персоналу в санації підприємства

 

Загроза банкрутства й зумовлені цим негативні економічні та соціальні наслідки змушують персонал, що працює на підприємстві, робити свій внесок у фінансування санації. Основною причиною фінансової участі персоналу в санації підприємства є надія зберегти робочі місця. Особливо частою така ситуація є в період загального економічного спаду, коли дефіцит альтернативних робочих місць зумовлює значну залежність працівників від даного підприємства.

Фінансування санації персоналом може здійснюватися в таких формах

1) відстрочка або відмова від винагороди за виробничі результати;

2) надання працівниками позик;

3) купівля працівниками акцій даного підприємства.

У зарубіжній практиці досить поширеним є так званий Management-Buyout (МВО), який полягає в купівлі всього підприємства або значного пакета його корпоративних прав менеджментом фірми.

Одним із різновидів МВО є АВО - коли значну частку корпоративних прав викуповує персонал. При цьому трапляються випадки конверсії заборгованості підприємства із заробітної плати у власність.

Тобто замість заробітної плати працівники можуть одержати корпоративні права підприємства, на якому вони працюють. У результаті МВО підвищується відповідальність керівників та всього персоналу за результати своєї діяльності, а також посилюється мотивація до раціоналізаторства та реалізації програм ощадливого використання наявних ресурсів.

Відтак варто нагадати, що в Україні діє порядок, згідно з яким керівництво підприємств, що приватизуються, має право додатково викупити за грошові кошти за номінальною вартістю пакет акцій акціонерних товариств, створених у процесі акціонування державних підприємств. Розмір пакета акцій, який може бути запропонований Фондом державного майна керівництву підприємства, обмежується 5 відсотками статутного фонду.

Законодавство України детально регламентує правила узгодження умов реорганізації унітарних державних підприємств. Передбачена, зокрема, специфічна форма санації у разі, коли трудовий колектив державного підприємства, щодо якого порушено справу про банкрутство, бере підприємство в оренду або викуповує у власність за умови взяття на себе боргів та згоди на це кредиторів.

 Трудовий колектив у такому  разі може реалізувати своє  право на участь у санації  згідно з вимогами Закону України  «Про оренду державного майна».

Законом передбачено, що трудовий колектив має заснувати певний вид господарського товариства і вже в цій якості пропонувати послуги санатора державного підприємства, яке зазнало фінансового краху.

За наявності кількох претендентів на участь у санації державного підприємства господарське товариство, засноване членами трудового колективу, не має жодних переваг перед іншими претендентами і мусить пройти процес конкурсного відбору.

Реорганізація державного підприємства-боржника в іншу юридичну особу, засновану на колективній власності, здійснюється на підставі угоди між вибраною трудовим колективом організаційно-правовою формою організації підприємства (акціонерне товариство, товариство з обмеженою відповідальністю тощо) та вповноваженим державним органом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

Сучасний менеджмент розглядає антикризове управління як комплекс заходів, що охоплюють всі сфери управлінської діяльності: фінанси, управління персоналом, маркетинг, відносини з пресою, клієнтами і постачальниками та інші. Розроблені методики комплексного аналізу показників діяльності компанії, максимально повно відображають стан підприємства.

Широко відомий медод SWOT - аналізу, а останнім часом велику популярність отримала Система Збалансованих Показників, що дозволяє оперативно і максимально точно реагувати на найменші зміни в поточних показниках.

Досить активно використовується в сучасній практиці методика управління ризиками, яка дозволяє оцінити ймовірність настання несприятливих наслідків від прийнятих рішень. Ці методи допомагають значно знизити ризики виникнення кризових ситуацій, але не виключає їх повністю. Тому велике значення має уміння передбачати настає криза, готуватися до нього і долати його наслідки.

План фінансового оздоровлення розробляють фінансові та контролинговые служби підприємства, яке перебуває у фінансовій кризі, представники потенційного санатора, незалежні аудиторські та консалтингові фірми.

Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели більшість суб'єктів господарювання до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролінгу.

Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролингом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації, внутрішнього консалтингу та загального інформаційного забезпечення керівництва підприємством.

У реалізації плану санації важливу роль відіграє оперативний санаційний контролінг, який з допомогою свого методичного та функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, контролює якість реалізації запланованих заходів, аналізує відхилення, ідентифікує та нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси та можливості.

Санація вважається успішною, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАДАЧІ

Задача 1. На основі наведених даних необхідноскласти платіжний календар (оперативний фінансовий план)підприємства на декаду: витрати на невідкладні потреби –2,0; виручка від реалізації - 128,0; сплата % за кредит – 12,0; сплата рахунків постачальників – 32,0; прострочена дебіторська забор-ть – 9,0; сплата податків – 22,0; виплата ЗП – 85,0; надходження короткострокового кредиту –75,0; реалізація основних фондів – 25,0; залишки Г коштів –18,0; інші витрати – 20,0; прострочена кредиторська забор-ть –23,0; погашення короткострокового кредиту –75,0 ; інші надходження –16,0.

Розв’язок

У вигляді таблиці.Надходження:1)виручка від реалізації – 128,0; 2) прострочена дебіторська забор-ть – 9,0; 3) надходження короткострокового кредиту –75,0; 4) реалізація основних фондів – 25,0; 5) залишки Г коштів –18,0; 6) інші надходження –16,0.Баланс: 271 тис.грн

Витрати:1) витрати на невідклані потреби –2,0; 2) сплата % за кредит – 12,0; 3) сплата рахунків постачальників – 32,0; 4) сплата податків – 22,0; 5) виплата ЗП – 85,0; 6) інші витрати – 20,0; 7) погашення короткострокового кредиту –75,0 ; 8) прострочена кредиторська забор-ть –23,0.Баланс: 271 тис.грн

Задача 2. На основі привелених даних необхідно скласти поточний фін план на 1 кв.поточного року.: 1)Амортизаційні відрахування –185тис гр, 2)Приріст нормативу власних оборотних коштів –73 тис. Гр, 3)Прибуток –220 тис.гр 4) Податок на прибуток –84 тис гр, 5)Обсяг капітальних вкладень –205 тис гр, 6)фонд накопичення-65 тис гр,7)Фонд споживання- 58 тис гр,8)Резервний фонд –46 тис гр 9)Інші надходження-54 тис гр, 10)Інші витрати-78 тис гр, 11)Доход від здачі основних фонді в аренду – 74 тис гр, 12)Короткострокові кредити банку- 89тис гр, 13)Надлишок власних оборотних коштів-60 тис гр,14)Погашення кредитів банку-73 тис гр.

 

Розв’язок.

Робити у вигляді балансу Надходження: 1)Амортизаційні відрахування –185тис гр,1)Приріст нормативу власних оборотних коштів –73 тис. Гр, 2)Прибуток –220 тис.гр 3)фонд накопичення-65 тис гр,4)Резервний фонд –46 тис гр 5)Інші надходження-54 тис гр, 6)Доход від здачі основних фонді в аренду – 74 тис гр, 7)Короткострокові кредити банку- 89тис гр, 8)Надлишок власних оборотних коштів-60 тис гр Всього надходженнь –866 тис гр

Витрати: 2) Податок на прибуток –84 тис гр, 4)Обсяг капітальних вкладень –205 тис гр, 4)Фонд споживання- 58 тис гр,5)Інші витрати-78 тис гр, 6)Погашення кредитів банку-73 тис гр.Всього витрат –498 тис.гр. 

Задача 3.Статутний капітал АТ складає 30 тис.грн. Випущено та реалізовано акцій 3000 шт., в т.ч. звичайних – 2700 шт., привілейованих 300 шт. Загальна сума ЧП, який підлягає розподілу у вигляді дивідендів, = 6300 грн. По привілейованих акціях фіксована ставка дивідендів затверджена у розмірі 30%. Необхідно розрахуватисуму дивідендівза кожну привілейовану та звичайну акцію.

Розв’язок.

1) Визначимо номінальну вартість 1–єї акції: 30тис. / 3 тис. = 10000 грн.

2) Розмір дивіденду на 1 привілейовану акцію: (10грн * 30%) / 100% = 3грн

3) Сума прибутку, яка направляється на виплату дивідендів по привілейованим акціям: 3 * 300 = 900 грн;

4) На звичайна акції сума дивідендів: 6300 – 900 = 5400грн

5) Розмір дивіденду на 1 звичайну акцію: 5400 / 2700 = 2 грн 

 

 

 

Проблема 1: В Росію каучук доставляється з В'єтнаму. На його транспортування йде від двох до чотирьох місяців - швидше ніяк не виходить. При цьому термін зберігання сировини обмежений шістьма місяцями з моменту виробництва. Потім воно починає гнити і може бути продано хіба що за викидними цінами. Кон'юнктура на ринку натурального каучуку стає все гіршим - його штучний замінник обходиться споживачеві на 20% дешевше, хоча трохи більше року тому сировинної аналог коштував в півтора рази дорожче.

На ринку діють 5-7 основних постачальників натурального каучуку, що пропонують товар стандартної якості за схожою ціною. Виділитися на їх тлі вкрай складно. Будь конкурентну перевагу в способах доставки товару або підходах до замовника, яке з трудом вдається досягти компанії-імпортера, моментально копіюється іншими учасниками ринку.

Але споживачам каучуку, природно, немає ніякого діла до цих проблем. Їм би вирішити свої - в минулому році в шинній галузі вибухнула криза надвиробництва, і його наслідки ще дають про себе знати. Заводи скоротили закупівлі і постійно домагаються зниження ціни від постачальників каучуку. Клієнт готовий оплачувати поставки лише з відстрочкою на один місяць - і це ще не найгірший варіант. Звичаї на цьому ринку такі, що постачальнику каучуку на наступний день після укладення договору можуть заявити: угода розірвана, ми вирішили укласти контракт з вашим конкурентом.

Найгостріша конкуренція і нелояльність споживача, розбещеного преизбытком пропозиції, призвели до того, що рентабельність бізнесу впала до 2%. Для виправлення ситуації були випробувані всі доступні способи - від оптимізації логістики до таких, здавалося б, безвідмовно діють в Росії заходів, як відкат замовнику великої партії товару. Але до скільки-небудь помітного результату це не призвело.

При всьому цьому натуральний каучук є необхідним сировиною для багатьох промислових підприємств. Причому левова частка його споживачів купують саме в'єтнамський продукт - їх влаштовує низька ціна в поєднанні з непоганим якістю. Так що назвати цей ринок явно безперспективним, з одного боку, не можна, з іншого - в умовах роботи компанії-імпортера безумовно потрібно щось змінювати. Залишається зрозуміти: що і як. 
Рішення проблеми:

1) Необхідно  зайнятися пошуком нових логістичних  схем. 
2) Провести оцінку ефективності поставок, за результатом якої доцільно відмовитися від частини закуповуваного сировини. 
3) Можливо домовитися з кількома конкурентами з приводу деяких спільних акцій.

4) Розглянути  можливість отримання інвестиційного  позики для купівлі шинного підприємства поблизу місць постачання сировини з-за кордону.

Проблема 2: Російська компанія, що випускає товари для дітей, вважається одним з провідних гравців на ринку. У міру розширення бізнесу вона зіткнулася з внутрішньоорганізаційними проблемами. Як впоратися з ними і при цьому зберегти сімейну атмосферу в компанії? На російському ринку товарів для дітей діють як вітчизняні, так і західні гравці.

Майже всі вони розробляють свою продукцію самостійно, а виробництво віддають на аутсорсинг в Китай. З фінансової точки зору учасники «дитячого» ринку знаходяться приблизно в однаковому становищі.

Оскільки на кожну одиницю товару доводиться досить невеликий відсоток виручки, рівень прибутковості залежить від оборотів. Чимала частка отриманих коштів іде на покриття високих накладних витрат. 
Щоб збільшити прибуток, компанії намагаються оптимізувати внутрішні бізнес-процеси, удосконалюючи логістику, дистрибуцію і т. д.

  Багато замислюються про диверсифікацію. Приміром, сьогодні основна мета  Компанії - створити роздрібну мережу, куди увійшли б як її власні  магазини, так і магазини-франчайзі.

Щорічно штат Компанії збільшується майже в півтора рази. Це негативно позначається на ситуації всередині фірми. Раніше в Компанії була лінійно-організаційна структура, і жодних проблем не виникало. Однак розширення асортиментного ряду і зростання товарообігу призвели до появи додаткових управлінських ланок.

Одне з них - продакт-менеджери, що відповідають за продуктові напрямки. В результаті Компанії довелося вирішувати питання, як розмежувати компетенції продакт-менеджерів і функціональних директорів. Головне завдання продакт-менеджера - управління асортиментом, а функціональний відділ відповідає за продажі, контроль якості та доставку.

Компанії необхідно організувати взаємодію цих двох підрозділів - в іншому випадку діяльність продакт-менеджерів виявляється малоефективною.

Спочатку керівництво Компанії спробувало перейти на матричну оргструктуру, яка передбачає підпорядкування функціональних відділів продакт-менеджерам. Але ця система в Компанії не прижилася. «Функціонали» не вважали продакт-менеджерів начальниками.

  Крім того, в їх руках були зосереджені основні бюджети, так що продакт-менеджери просто не мали важелів, що дозволяють впливати на ситуацію. Остаточне рішення по кожному "гарячого" питання приймалося одноосібно гендиректором компанії, що суперечило самій ідеї матриці.

В даний час Компанія намагається налагодити взаємодію підрозділів іншими способами, зокрема впроваджуючи корпоративну інформаційну систему ERP.

При цьому керівництво Компанії не хоче поступитися сформованим демократичним стилем управління, вважаючи його одним з корпоративних цінностей. Система ERP може призвести до формалізації бізнес-процесів і як наслідок - до посилення контролю за виконанням функцій.

Рішення: 
1) Не слід зловживати зміцненням сімейної атмосфери в компанії (це більш зручно маленьким компаніям).

2) Звільнити  керівника від деяких функцій  оперативного управління, делегувати  їх на нижчі рівні. Зокрема, можливо створити відділ контролю, який може займатися фіксацією різного роду порушень.

3) Можливе  створення кількох стратегічних  бізнес одиниць: виділення напрямків  по продуктовому ознакою.

4) Сформувати  комплексний механізм інформування  співробітників про поточний  стан справ у компанії.

Проблема 3: В компанії «Сан» хочуть, щоб її філіали та підрозділи перестали бути «удільними князівствами», налагодили інформаційні потоки і використовували їх для підвищення якості роботи і залучення нових клієнтів. Як створити ефективну систему комунікацій?

Довгий час новосибірська «Сан» користувалася всіма перевагами невеликої компанії: співробітники один одного знали, ключові проекти обговорювалися колективно, цілі, які компанія ставила перед собою, були всім відомі.

Але за останні півтора року «Сан» відкрила чотири філії, збільшила чисельність працівників майже в шість разів - з 20 до 170. У результаті виявилося, що внутрішні зв'язки належить налагоджувати заново.

Підрозділи стали дізнаватися про важливі події з запізненням, не поспішали ділитися новинами про свої проекти і реагувати на інформацію про проекти колег, що призвело до низки прикрих помилок.

Наприклад, коли в асортименті компанії з'явилася новинка - принтер для друку на тканині, комерційний відділ продав партію в рекордні терміни. Однак раділи успіху недовго. Сервісний центр вчасно не поширив інформацію про те, що витратні матеріали до цієї моделі - дефіцит. Клієнти, які купили принтер, переконалися в цьому на власному досвіді.

Пошуки засобів зближення почали з вдосконалення корпоративного сайту, створення централізованої розсилки про нові продукти та послуги, а також зустрічей співробітників суміжних підрозділів. Проблема була лише в тому, як зробити всі ці інструменти системою, здатною витримати подальше розширення компанії.

Рішення: 
1) Основні зусилля спрямувати на оптимізацію організаційної структури компанії. 
2) Намагатися доводити всю інформацію до співробітників 
3) Розробити систему бонусів і штрафів для співробітників, мотивуючу на досягнення більш високих результатів.

4) Постаратися  налагодити нормальні комунікаційні  процеси між працівниками різних структурних підрозділів.

5) Розробити  стратегію розвитку компанії.

6) Визначити  ключові бізнес-процеси.

7) Можливе  створення проектних команд, що  складаються з працівників різних  структурних підрозділів, для поліпшення  процесу комунікації і поліпшення  якості робіт.

8) Розробити  систему ключових показників  для окремих структурних підрозділів, надавши їм певний рівень самостійності 
9) Для структурних підрозділів, що виконують строго формалізовані функції, розробити і впровадити інструкції, бізнес-процедури.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» // Голос України. – 1999. – 30 липня.

2. Закон України “Про господарські товариства“ // Відомості Верховної Ради України. – 1997. – № 21. – С. 156.

3. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник / О. О. Терещенко – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с.

4. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навч. посібник / О. О. Терещенко – К.: КНЕУ, 2000. – 412 с.

5. Воловець Я. В. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник / Я. В. Воловець – К.: Алерта, 2005. – 199 с.

6. Гончаров А. Б. Финансовый менеджмент: Учебное пособие для самостоятельного изучения дисциплины / А. Б. Гончаров – Х.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2003. – 352 с.

7. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент / В. В. Ковалев – М.: Финансы и статистика, 2000. – 768 с.

8. Бандурка О. М Фінансова діяльність підприємства: Підручник /  
О. М. Бандурка, М. Я. Коробов, П. І. Орлов, К. Я. Петрова– 2-ге вид., перероб. І доп. – К.: Либідь, 2003. – 384 с.

9. Шелудько В. М. Фінансовий ринок: Навч. посіб. / В. М. Шелудько – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Знання – Прес, 2003. – 535 с.

10. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.