Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств при виході на зовнішній ринок

1. Сутність та зміст стратегії диверсифікації діяльності підприємств  при виході на зовнішній ринок

Практика господарської  діяльності потребує чітких пріоритетів, котрі 

являють довгострокову запоруку успіху. З урахуванням цих пріоритетів, а 

також можливостей організації  та стану зовнішнього середовища, розробляється комплекс довгострокових дій. Саме він являє собою стратегію  організації. В реальності існує безліч стратегій, наприклад: диверсифікація, концентрація, вихід із сегменту, вертикальна інтеграція, стратегія ланцюга, спеціалізація та інші. Займаючись стратегічним плануванням підприємство має зробити вибір. На думку науковців, найбільш розповсюдженими альтернативами, стратегічного вибору, є диверсифікація та спеціалізація.

Слід зазначити, що розвиток теоретичної бази стосовно диверсифікації

відзначається серединою  сімдесятих років, що було на двадцять років пізніше ніж використання цієї стратегії на практиці. Крім того, перші дослідження стосувалися  саме диверсифікації ЗЄД. Такі дослідження  були здійснені американським науковцем  М. Гортом у 1962 році. Результатами його досліджень являлось визначення основних факторів, котрі стимулюють підприємства до зовнішньоекономічної диверсифікації. У 1979 році результати його дослідження  підтвердив японській вчений Є.Єнісара.

Подальший проміжок часу відзначався  розвитком теоретичної бази

стосовно конгломератної диверсифікації. В цей період диверсифікація аналізувалась як одна із альтернатив  розвитку підприємства. Основними 

об’єктами досліджень були всесвітньо відомі компанії-конгломерати «Mitsubishi»,  «General Electric»,  «Philip Morris» та інші. Такими науковцями,

як А.А. Стрікленд і  А.Дж. Томпсон було визначено критерії використання цієї стратегій, котрі  базуються на темпах росту ринку  та конкурентній позиції 

організації. Дослідження  цих науковців здійснили суттєвий вклад в розвиток

теоретичної бази стосовно можливостей використання потенціалу диверсифікованої компанії. Особливу увагу такі дослідження концентрували  на можливості зниження ризику шляхом диверсифікації.

Cлід відмітити, що російський  вчений Д.І.Півоваров визначив  основні напрямки диверсифікації, котрими являться: диверсифікація  асортименту, диверсифікація іноземних  ринків збуту, диверсифікація  джерел імпортних закупівель  та способів виходу на іноземні  ринки. 

В сучасній літературі існує  декілька визначень диверсифікації:

«Диверсификация  – распространение хозяйственной деятельности в

новые сферы (расширение ассортимента производственных изделий видов 

услуг)».

«Диверсификация  – расширение сферы производства или торговли за

счет включения в нее  новых продуктов или освоение новых рынков сбыта» .

«Диверсифікація – процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше

не характерні для підприємства, покликані доповнити змінити  або замінити,

продукцію що вже випускається»

На мою думку, під диверсифікацією слід розуміти  розширення діапазону діяльності підприємства шляхом виходу на нові ринки збуту а також освоєння нових, для даного підприємства видів діяльності.

В наведених визначеннях  можна прослідити два основних підходи  стосовно цієї категорії. Критерієм  ділення є зв’язок з існуючим видом діяльності. Згідно цьому критерію, можна виділити: диверсифікацію, пов’язану  з основним видом діяльності; диверсифікацію, не пов’язану з основним видом  діяльності.

У першому випадку прагнення  до диверсифікації пов’язано з використанням  переваг, котрі підприємство досягло  у традиційній для нього галузі. Ними можуть бути: існуючі технології, зворотня сировина, канали розподілу, вільні виробничі потужності тощо. Цей напрям отримав назву «синергетична диверсифікація».

У другому випадку прагнення  до диверсифікації пов’язане з можливістю отримати більший обсяг прибутку та знизити рівень господарського ризику. Реалізується шляхом переходу суб’єкта господарювання в галузь, не

пов’язану з існуючою діяльністю – перехід до нових технологій, задоволення 

інших потреб споживачів. Цей  напрямок отримав назву  «конгломератна диверсифікація».

Існує точка зору, згідно з якою критерієм вибору варіанту диверсифікації являється фінансовий стан фірми. При синергетичній диверсифікації фірма опинившись перед загрозою фінансової кризи, намагається максимально використати наявний потенціал (в першу чергу, виробничий),  з мінімальними інвестиціями та високим рівнем рентабельності залученого капіталу. Підприємство орієнтується на короткострокову та середньострокову перспективу. При конгломератній диверсифікації підприємство намагається знайти напрямки інвестування вільних коштів у нові сфери для збільшення обсягу прибутку (в тому числі у сфери де норма прибутку на капітал нижче існуючої, якщо експансія в традиційній сфері обмежена).

Узагальнюючи, можна виділити загальні риси обох напрямків диверсифікації, котрі наглядно демонструє таблиця 1.

Таблиця 1

Особливості стратегій  диверсифікації

Керуючись наведеними в таблиці  ознаками, підприємство може вибрати  найбільш оптимальний варіант диверсифікації в залежності від конкретних умов і особистих цілей.

Являючись актуальною проблемою, диверсифікація зараз  ретельно вивчається. Це пояснює розвиток теоретичної  бази стосовно диверсифікації і 

призводить до появи різних класифікації та аспектів вивчення цієї категорії.

Так, наприклад, останнім часом, все більше вчених приділяють увагу  вивченню диверсифікації, як можливості для досягнення синергетичних ефектів. Це пояснює той факт що подальшого поширення набула класифікація різновидів  синергетичної диверсифікації.

Схематично класифікація видів диверсифікації представлена на рисунку 1

Рис.1 Класифікація видів диверсифікації

«Концентрична диверсифікація передбачає освоєння нових товарів  та ринків використовуючи потенціал  існуючої технології».  Прикладом  тому є діяльність американської  компанії  «Диптоніндастріс», котра  використовуючи потенціал в електротехнічній галузі виробляє мікрохвильові печі, промислову електроніку, а також військове та аерокосмічне обладнання.

«Горизонтальная диверсификация предусматривает удовлетворение

потребностей того же ринка  путем производства новых товаров».

 «Портфельная диверсификация предусматривает включение в портфель ценных бумаг фирмы активов, которые отличаются  уровнем доходности и риска». Балансуючи свій портфель підприємство намагається отримати найвищій рівень доходності при найнижчому рівні ризику.

«Диверсифікація зовнішньоекономічної діяльності передбачає  вихід

на нові ринки з існуючим товаром, новим товаром, а також  використання

комбінації засобів виходу на іноземні ринки». Цей вид диверсифікації детально буде розглянуто далі.

Іншу класифікацію видів  диверсифікації пропонують Стрікленд  і Томпсон. Вони розрізняють наступні види диверсифікації:

1.Стратегія входження в нову галузь;

2. Стратегія диверсифікації в пов’язані галузі (синергетична диверсифікація);

3.Стратегія диверсифікації в непов’язані галузі (конгломератна диверсифікація);

4. Стратегія ліквідації бізнесу;

5. Стратегія реструктуризації;

6.Стратегія транснаціональної диверсифікації

Стратегія входження в  нову галузь реалізується шляхом поглинання існуючої фірми, шляхом створення нового підприємства, або створення спільного  підприємства. Поглинання існуючої фірми  є найшвидшим, та найризикованішим шляхом реалізації цієї стратегії. Створення  нового підприємства потребує часу але  сприяє поступовому накопичення  досвіду, що знижує ризик невдач. Створення  спільного підприємства  допомагає  об’єднати досвід, ресурси,  тим  самим зайняти стійке положення  на ринку.

Стратегія ліквідації бізнесу  використовується, коли певний напрямок

діяльності підприємства втрачає свою привабливість. Діяльність може бути

непривабливою в наслідок: скорочення ринку, втрати конкурентних переваг,

збитковості. Реалізується шляхом продажу цінних паперів або  самої компанії.

Стратегія реструктуризації передбачає коригування портфелю диверсифікованої  компанії на підставі результатів портфельного аналізу.

Стратегія транснаціональної  диверсифікації передбачає вихід на міжнародні ринки. При цьому метою  є максимальне використання потенціалу кожного іноземного ринку. Недоліком  є надто високий рівень витрат на маркетинг, що є наслідком адаптації  комплексу маркетингу до кожної країни виходу.

Пошук напрямів диверсифікації виробництва  для підприємств України є  актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої  планової економіки були високий  рівень спеціалізації виробництва  і функціонування монопродуктових  суб'єктів господарської діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів  в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого  переливу фінансових ресурсів, методом  оптимізації структурних перетворень  в економіці. По-третє, стратегія  диверсифікація є важливим засобом  реструктуризації економіки і підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно  здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки і сфери  підприємницької діяльності, які  володіють потенціалом високоефективної диверсифікації виробництва.

2. Умови і причини диверсифікації діяльності підприємства

Якщо немає гострої  необхідності, менеджери підприємства, як правило, зосереджуються виключно на розв'язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори  – зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства. Тобто, суттєві  зміни умов на ринках чи в технологіях  виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії  диверсифікації.

Зміни середовища бувають  або поступовими, або ж переривчастими.

Поступовими називають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін - розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту - задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах  з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і  економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку  на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей  період достатньо рідко, але відбувались  більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії  ринків. Тобто проблема переривчастості  то виникала, то пропадала. Суттєві  зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі  роки менеджери повертались до оперативних  питань використання потенціалу нової  стратегії, а зміни залишалися поступовими  аж до нових значних зрушень. Стратегічне  мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо  тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної  шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася  після значного падіння обсягів  продаж і прибутків, тобто після  суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в  технології, в структурі потреб (попит  в основних галузях наситився), в  географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і  тривалого періоду оперативної  діяльності відійшло в історію. Зміни  середовища стали переривчастими і  відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніторити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів - диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози  банкрутства, переважна більшість  підприємств в розвинутих країнах  зрозуміли значення стратегічного  менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, на Україні розуміння  необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні  рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають  спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж приймаються спонтанно, нерідко  тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є  співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин

Перша велика група: підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес-портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини  нижчого порядку:

- насичення ринку і,  відповідно, суттєве зниження попиту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка  проявляється:

а) у звуженні ринку (непропорційно  велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

б) появі нових технологій (обмежена власна технологічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце  тоді, коли його можливості перевищують  цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є  причини нижчого порядку:

1) сума прибутку, що залишається,  недостатня для виконання планів  по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається  до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва; 2) диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

- коли ефект диверсифікації  великий настільки, що перекриває  неминуче зниження синергізму;

- коли керівництво підприємства  не зважає на синергізм (у  випадку конгломерації) або синергетичні  переваги простого розширення  над диверсифікацією незначні;

- коли підприємство розробило  нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для  них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють  наосліп, за принципом «добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають  перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих  цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи  залежить від ставлення керівництва  підприємства до ризику, який притаманний  диверсифікації. А тому консервативні  менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце  перша група причин. В усіх інших  випадках ризикувати вони не будуть, при  наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто  на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини  із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним  законодавством, яке обмежує горизонтальну  експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто  не створює монопольного становища.

3. Особливості диверсифікації зовнішньоекономічної діяльності підприємств

На  сучасному етапі  виділяють чотири основних види  диверсифікації

зовнішньоекономічної діяльності підприємств:  диверсифікація асортименту,

диверсифікація ринків збуту, диверсифікацію засобів виходу на зовнішній 

ринок, диверсифікацію імпортних  закупівель.

Розглянемо більш детально виділені види диверсифікації ЗЕД.

Диверсифікація асортименту  продукції дозволяє компенсувати відсутність попиту на одну асортиментну позицію, надлишком попиту на іншу. При цьому можливе покриття постійних витрат по  продукції, виробництво якої зараз зупинено внаслідок відсутності попиту. Можливо також перерозподілити витрати між видами продукції для тимчасового лідерства в ціні з метою витіснення з ринку не диверсифікованих конкурентів. Крім того, постачання на той самий географічний ринок різних асортиментних позицій допоможуть в економії витрат на інструменти комунікаційної політики так як необхідно розвивати лише одну торгову марку. Прикладом тому є диверсифікація корейської корпорації «Daewoo Group», котра почала свою діяльність з виробництва текстильних виробів. Нині її стратегічними зонами господарювання являються такі галузі, як побутова техніка, радіоапаратура, автомобілебудування.

Диверсифікуючи закордонні ринки, підприємство може знизити ризик  своєї господарської діяльності. Це обумовлено тим, що тимчасову відсутність  попиту на одному ринку підприємство може компенсувати надлишком попиту іншого ринку. При цьому стабілізується обсяг продаж, а, отже, і експортної виручки. Крім цього, підприємство зможе підтримувати коефіцієнт завантаження виробничих потужностей на належному рівні. Прикладом цього виду диверсифікації є ринки збуту продукції американської корпорації «Форд». Розподіл виручки цієї компанії по ринкам збуту наведено на рис. 2.

Рис.2 Розподіл виручки  по ринкам збуту

Відповідно до рис. 2 ринки компанії «Ford» являються диверсифікованими, що дозволяє підприємству знизити ризик пов’язаний з нестабільністю попиту окремих ринків збуту.

Диверсифікація імпортних  закупівель передбачає закупку в  постачальників різних країн одних  тих же товарів. При цьому відділ імпорту не повинен перевищити визначений кошторис. У цьому кошторисі запланована  середня вартість одиниці продукції, котра закуповується. Це дозволяє знизити  кількість збоїв у діяльності через  відсутність закупівельних  матеріалів (чим більше джерел постачань, тим менше імовірність відсутності  товарів на складі). Крім того, можна  знизити  загрозу додаткових витрат  внаслідок підвищення цін постачальниками  конкретних ринків.

Диверсифікація способів виходу на зовнішній ринок припускає  одночасне оперування декількома способами  виходу на іноземний ринок. До таких  можна віднести: виробництво за кордоном, закордонна зборка, прямий та непрямий експорт, створення спільного підприємства та інші способи. Комбінування цих способів дозволяє створювати на кожному ринку  конкурентні переваги, обумовлені станом середовища виходу. Російська компанія  ВАТ «Газпром», намагаючись здійснити  вихід на ринок країн азіатсько-тихоокеанського регіону, займається безпосереднім продажем газового конденсату а також створює спільні підприємства з підприємствами-резидентами цих країн.

Оскільки ЗЕД – один із видів діяльності підприємства, то її цілі не повинні суперечити загальними цілями підприємства. Тому цілі диверсифікації ЗЕД ідентичні загальним цілям підприємства і полягають в: досягненні економічної стабільності та стійкості підприємства; отримання прибутку; отримання конкурентних переваг.

Процес диверсифікації ЗЄД  являється складним та поширеним  у часі. Тому для ефективного його вивчення необхідне ділення процесу  на складові.

Основними його складовими є: розробка стратегії; реалізація стратегії; аналіз

ефективності стратегії.

Спочатку зупинимо увагу  на розробці стратегії. Слід відмітити, що

компанії та керівники  по різному виконують завдання по розробки стратегій.

Тому існує декілька способів розробки стратегій. Найбільш поширеними являються наступні: головний стратегічний підхід, підхід делегування повноважень, спільний підхід та ініціативний підхід.

Сутність головного стратегічного  підходу полягає в тому, що керівник

особисто виступає головним стратегом і здійснює істотний вплив  на оцінку

стану, альтернативні стратегії, а також деталі стратегій. Це не означає, що

керівник самостійно виконує  всю роботу, а свідчить про те, що він особисто

виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь  у формуванні її складових.

В рамках підходу делегування  повноважень відповідальний керівник

делегує розробку стратегії  іншим співробітникам, а саме –  персоналу, відповідальному за стратегічне  планування або спеціальній комісії, котру складають підлеглі. Керівник спостерігає за процесом планування  зі сторони за допомогою звітів та нарад. Керівник реагує на проблеми та рекомендації, і лише після того як «стратегічний план» був офіційно представлений та обговорений затверджує його. Цей стиль розробки стратегії має перевагу в тому, що дозволяє керівнику вибрати серед чисельних стратегічних ідей та дає широку можливість участі та вкладу з боку керівників всіх рівнів управлінської ієрархії. Недоліком цього підходу є те, що керівник може значно віддалитися від справ та втратити безпосереднє керівництво.

Спільний підхід – це компроміс між двома попередніми. Відповідно до

нього безпосередні підлеглі розробляють узгоджену стратегію, котру будуть

підтримувати основні  учасники. Перевагою цього підходу  є те, що той кому

доручено розробляти стратегію  буде її виконувати. Коли підлеглі роблять 

свій вклад в розробку стратегії, вони одночасно становляться відповідальними за те, щоб вона працювала належним образом. Недоліком  є навмисне заниження підлеглими свого потенціалу стосовно можливостей реалізації стратегії.

Ініціативний підхід передбачає, що керівник не зацікавлений ні в  розробці стратегії, ні в керівництві групами «генераторів ідей» для розробки узгодженої стратегії. Він мотивує підзвітних йому менеджерів розробити, захистити та реалізувати ефективну стратегію. В цьому випадку стратегія рухається з низу вгору. Старші керівники виступають в ролі арбітрів, котрі оцінюють стратегічні альтернативи. Цей підхід раціонально використовувати

конгломератам, де виконавчий директор може особисто спрямувати розробку

стратегії кожного підрозділу.

Таким чином, загальна стратегія  диверсифікації ЗЕД являє собою  сукупність стратегій, розроблених  на різних рівнях управлінської ієрархії. Чим більш розмір організації, тим  більш джерел формування стратегій. І тільки тоді, коли керівники зможуть об’єднати стратегії на всіх рівнях, підприємство отримає ефективну і гармонічну стратегію диверсифікації ЗЕД.

Слід відмітити, що існує  декілька рівнів управлінської ієрархії, котрі 

мають справу з стратегічним плануванням. Тому виділяють наступні рівні 

стратегій – корпоративна, ділова функціональна, та оперативна.

Розробка стратегії диверсифікації ЗЕД здійснюється на всіх рівнях

управління в межах  корпоративної, ділової, функціональної та оперативної 

стратегії.

Корпоративна стратегія  є загальним планом управління диверсифікованою компанією. Вона поширюється на всю  компанію, включаючи усі напрямки її діяльності, в тому числі і  зовнішньоекономічну. Ця стратегія  проявляється в тому, як диверсифікована  компанія підтверджує свої принципи в різних сферах діяльності.

Розроблена в межах  ділової стратегії, диверсифікація ЗЕД стосується в

більшій мірі експортних поставок в аспекті конкурентоздатності  на іноземних ринках. Тут мається  на увазі максимально ефективне  використання інструментів комплексу  маркетингу а саме цінової, товарної, збутової та комунікаційної політики. Різниця між неефективною і ефективною стратегією диверсифікації, розробленої в межах ділової стратегії, полягає у наявності загальної програми дій, котрі забезпечать конкурентну перевагу на зовнішніх ринках. При відсутності серйозних конкурентних переваг компанія ризикує програти конкурентну боротьбу та втратити суттєву долю прибутку.