Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии

Введение

Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Их специфика проявляется в том, что они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений, отражают процесс образования, распределения и использования доходов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны с предпринимательством, поскольку предприятие является формой предпринимательской деятельности.

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке. Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента продукции, себестоимости продукции. Планирование финансовых показателей позволяет находить внутренние резервы предприятия, соблюдать режим экономии. Получение планового размера прибыли и других финансовых показателей возможно лишь при условии соблюдения плановых норм затрат труда и материальных ресурсов. Объём финансовых ресурсов, рассчитанных на основе финансовых планов, устраняет чрезмерные запасы материальных ресурсов, непроизводительные расходы, внеплановые финансовые инвестиции. Благодаря финансовому планированию создаются необходимые условия для эффективного использования производственных мощностей, повышения качества продукции. Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Преимущества финансового планирования состоят в том, что оно: воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей; обеспечивает финансовыми ресурсами, заложенными в производственном плане экономические пропорции развития; предоставляет возможность определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях реальной рыночной конкуренции; служит очень важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Планирование помогает предотвращать ошибочные действия в области финансов, а также уменьшает число неиспользованных возможностей.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:

• Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
• Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
• Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов

Очевидно, что финансовое планирование требует специальных навыков. Данная курсовая работа посвящена рассмотрению финансового планирования на предприятии.

1. Теоретические аспекты  финансового планирования на  предприятии

1.1 Сущность, роль и задачи  финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансирования планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

- определение объема предполагаемых поступлений денежных ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя из намеченного объема производства;

- определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

- обоснование предполагаемых расходов на соответствующий период;

- установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

- определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

- обоснование на короткие периоды равновесия поступления денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:

- обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия;

- определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, банками и т.д.;

- контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие:

1. разработка финансовой стратегии предприятия;
2. текущее финансовое планирование;
3. оперативное финансовое планирование.

В качестве главных целей финансовой деятельности выделяют максимизацию прибыли предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости, обеспечение инвестиционной привлекательности и повышение рыночной стоимости предприятия.

Очень важно сформулировать стратегические цели четко и кратко, отразить каждую из целей в конкретных финансовых показателях.

1.2 Важнейшие элементы системы финансового планирования

Для построения эффективной системы финансового планирования на предприятии важно определить не только функции, но и методы планирования. К внутренней стороне финансового планирования относятся средства обоснования плановых решений. Эти средства помогают ответить на вопрос, каким образом планировать, и составляют ядро системы планирования..

Следующим элементом системы финансового планирования, требующим рассмотрения, выступает процесс планирования. Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность этапов, выполняемых при составлении плана. Таким образом, при

Еще одним важным элементом системы финансового планирования выступают средства, обеспечивающие процесс планирования. Они позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.

1.3 Классификация и модели  финансового планирования

Рис. 1 Классификация финансового планирования

Финансовое планирование – это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Сущность финансового планирования – это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансами через их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

В современной литературе рассматриваются три модели финансового планирования:

1. разработка финансового раздела бизнес-плана;

3. составление прогнозных финансовых документов.

2. Анализ краткосрочного  и долгосрочного финансового  планирования

2.1 Краткосрочное финансовое планирование

В зависимости от длительности планового периода различают краткосрочное планирование, на перспективу до 1 года и долгосрочное.

Краткосрочное финансовое планирование имеет целью выявление и устранение разрывов в обеспечении предприятия финансовыми ресурсами в объемах, достаточных для бесперебойного выполнения им текущих финансовых обязательств и запланированных хозяйственных мероприятий, требующих от предприятия крупных денежных расходов (инвестиции, выплата дивидендов, возврат ссуд и т.д.).

Краткосрочный финансовый план имеет в качестве основной цели обеспечение стабильной платежеспособности предприятия. Он представляет собой замыкающий (контрольный) этап текущего планирования, сводящий воедино планы производства, материально-технического снабжения, реализации продукции. Финансовый план проверяет их реализуемость по критерию обеспеченности финансовыми ресурсами, т.е. деньгами и другими платежными средствами.

2.2 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования

Долгосрочное финансовое планирование проводится в целях выполнения обеспеченности инвестиционных мероприятий и выплат, предусмотренных различными планами и программами (производства, НИОКР, повышения зарплаты работников и доходов акционеров), финансовыми ресурсами, необходимыми для их претворения в жизнь. Другими словами, задача состоит в выяснении осуществимости планов и программ, наличия средств для их реализации и возможности их получения за счет предполагаемых источников.

Необходимость долгосрочного финансового планирования обусловлена следующими причинами:

разработчики инвестиционных проектов отдельных подразделений предприятия во многом руководствуются собственными интересами и представлениями об интересах всего предприятия. По этому реализация таких проектов может привести к необоснован ному ущемлению интересов других подразделений и вступить в противоречие с реальными возможностями предприятия и его потребностями;

Финансовый план представляет собой систему из трех взаимосвязанных плановых счетов (отчетов): прибылей и убытков, источников финансовых ресурсов и их использования и баланса.

3. Проблема финансового  планирования на предприятии

3.2 Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 1 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Рис. 1

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис.2 фонд оплаты труда (P21) показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel).

Рис. 2

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На наш взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

• связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
• увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;
• проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;
• сократить продолжительность бюджетного цикла;
• повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;
• выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
• повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;
• произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.