Вітчизняний та зарубіжний досвід управління поведінкою персоналу

 

 

ЗМІСТ

Вступ………………………………………...……………………………………..3

1.Сутність управління поведінкою персоналу, його функції та методи…………………………………………………………………………   …5

2.Структура системи управління поведінкою  персоналу……..……………….8

3.Вітчизняний та зарубіжний  досвід управління поведінкою персоналу………………………………………………………..………………..12

Висновок …………………………………………………………………………15

Список використаних джерел…….…………………………………………….16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

Корінні зміни, що сталися в системі функціонування вітчизняних підприємств та всього народного господарства України в цілому, створили велику потребу в нових управлінських знаннях, посилили інтерес до системи формування персоналу з високими професійно-кваліфікаційними характеристиками, орієнтованого на досягнення кінцевої мети.

Підготовка компетентного персоналу, здатного до продуктивної роботи в ринкових умовах, його раціональне структурне і просторове розміщення, зміна культури управління підприємства, врешті-решт, залежить від ефективності функціонування служби управління персоналом і є запорукою досягнення успіху підприємством. Без мотивованих і кваліфікованих співробітників жодна організація не в змозі створити добре працюючі системи маркетингу, продажу, фінансів або бухгалтерського обліку. Управління персоналу особливо важливий у сучасних умовах глобальної конкуренції і стрімкого науково-технічного прогресу, коли продукти, технології, операційні методи і навіть організаційні структури старіють з нечуваною швидкістю, а знання та навички співробітників компанії стають головним джерелом тривалого розквіту будь-якої компанії.

Ринкові перетворення в Україні викликали об'єктивну необхідність подальшого розвитку теоретичних і методико-прикладних засад утворення і функціонування дієвих систем управління персоналом з урахуванням особливостей розвитку промислового виробництва, стану та динаміки ринку праці на Україні, що і обумовлює актуальність теми та доцільність проведення досліджень.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні та поглибленні теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків на ниві управління персоналом. Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені такі завдання:

-         узагальнити теоретичні аспекти управління поведінки персоналу, розкрити сутність поняття “управління персоналом” як управлінської категорії;

-         дослідити процеси планування, відбору і оцінки продуктивності персоналу організації для створення умов більш ефективної праці;

-         визначити шляхи удосконалення системи мотивації управління поведінки персоналу через забезпечення її гнучкості та відображення індивідуального вкладу працівника в досягнення поточних і кінцевих результатів роботи підприємства;

-         дослідити вітчизняний та іноземний досвід управління персоналом.

Об'єктом дослідження є система управління поведінки персоналу організації, орієнтована на підвищення її економічного успіху і конкурентоспроможності.

Предметом дослідження є управління поведінки персоналу.

В результаті опрацювання наявного наукового матеріалу та проведених досліджень повинно бути виокремлено основні моменти управління персоналом, що мають визначальний вплив на успішне функціонування підприємства, визначено найсуттєвіші принципи планування, організації, регулювання, контролю та оцінки трудових ресурсів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПОВЕДІНКОЮ ПЕРСОНАЛУ, ЙОГО ФУНКЦІЇ ТА МЕТОДИ

Одним із сукупності складових підприємства, як цілісної виробничо-господарської системи, поряд з управлінням діяльності є управління персоналом. В літературі можна зустріти інші варіанти структурування системи підприємства, але завжди виділяється кадрова складова, як основна частина системи управління.

Зараз широко використовуються такі поняття, як: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, управління людським фактором, кадрова політика, кадрова робота і т.д., котрі так чи інакше відносяться до трудової діяльності людини та управлінню його поведінки на виробництві.

Управління персоналом – область діяльності, найважливішими елементами котрої являються визначення потреби у персоналі, залучення персоналу, задіяння  в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, та структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, політика участі в досягненні успіху, управління затратами на персонал та керівництво співробітниками.

Цілями управління персоналом підприємства являються:

-   підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

-   підвищення ефективності виробництва та праці, а саме досягнення максимального прибутку;

-   забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу;

Успішне виконання поставлених цілей потребує виконання таких задач, як:

-   забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідній кількості та кваліфікації;

-   досягнення обґрунтованого співвідношення  між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

-   повне та ефективне використання потенціалу робітника та виробничого потенціалу в цілому;

-   забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, вмотивованості, самодисципліни, виробітки у робітника звички до взаємодії та співробітництва;

-   закріплення робітника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що тратяться на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

-   забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників по відношенню до змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливості професійно-кваліфікаційного та посадового просування;

-   узгодження виробничої та соціальних задач (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

-   підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скорочення витрат на робочу силу.

 

До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:

-   делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;

-   обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;

-   критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;

-   службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;

-   інформація та комунікація, тобто кожний працівник повинен мати доступ до необхідної та релевантної для його сфери діяльності інформації, окрім того необхідно забезпечити безперешкодний потік інформації в середині підприємства як у вертикальному, так і в горизонтальному напрямку.

Повертаючись до методів менеджменту персоналу слід сказати, що цілі цих методів часто збігаються з  цілями та змістом управлінських стилів, але у методах управління персоналом містяться окремі елементи концепції управління персоналом. Існує чотири основних методів (концепцій) менеджменту персоналу.

Визначення виняткових ситуацій. Ця концепція полягає у тому, що кожний відділ самостійно виконує тільки певну конкретну частину роботи, що входить до його компетенції. І лише за умов форс-мажорних обставин чи відхилення від поставлених цілей передбачається втручання іншої організації. Основна ідея цього методу полягає у звільненні управлінського апарату від зайвих робочих операцій, проте проблематичним є чітке розмежування звичайних та надзвичайних операцій.

Визначення цілей. Мається на увазі побудова чіткої та взаємопов’язаної системи цілей, відповідно до структури компанії, за умови, що цілі є сумісними та актуальними навіть для найнижчих інстанцій компанії. За умов такого управління персоналом керівництво має лише формувати цілі, а персонал, що виконує ці цілі таким чином розширює свою свободу дій, що безперечно є одним із факторів його мотивації. Недопустимим є авторитарне втручання керівників у діяльність нижчих підрозділів та виникнення конфліктів на цьому ґрунті.

Делегування, тобто передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче.

 

2.СТРУКТУРА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПОВЕДІНКОЮ ПЕРСОНАЛУ

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

- визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

- формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);

- кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

- система загальної та професійної підготовки кадрів;

- адаптація працівників на підприємстві;

-  оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;

-  оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

- система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;

- між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;

-  діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі – частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

-  скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;

-  яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;

- як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;

-  яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

-  яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи  перспективним.

Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч = ОВ/В, де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб, де Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр – середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів, необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

Конкретний рівень кваліфікації працівників підприємства визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик).

Кваліфікація присвоюється спеціальною комісією на основі всебічної перевірки знань і досвіду даного робітника і юридично закріплюється в документах: дипломах, свідоцтвах і т.д.

Виділяють наступні показники, що характеризують кваліфікацію персоналу:

1) коефіцієнт кваліфікації працівників Ккв:

2) коефіцієнт використання кваліфікації працівників Квик.кв.:

 

де nос – кількість працівників, що мають необхідну освіту; пд – кількість працівників, що мають необхідний досвід; N – загальна кількість працівників.

2) коефіцієнт використання  кваліфікації працівників Ккв.

 

3) коефіцієнт спеціалізації працівників Кспец.:

 

4) коефіцієнт стажу роботи у підприємстві Кст.:

 

 

Модель Врума побудована на припущенні, що усвідомлення потреб та інтенсивності мотивації через них викликає поведінку людини, що  визначається наступними моментами: оцінкою людини результатів поведінки; рівнем його впевненості, що ця поведінка призведе до бажаного результату; очікуванням – особистісною оцінкою настання бажаного результату певних дій. Складові моделі зв’язку: затрати праці – результат (а), результат – винагорода (б), та валентність (в), (степінь відносного задоволення результатом). Формула мотивації: М = (а)*(б)*(в). Але ця теорія не повністю враховує індивідуальні особливості людей та організацій, не визначена практична сторона застосування модем.

Досить часто для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.

 

3.ВІТЧИЗНЯНИЙ ТА ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД УПРАВЛІННЯ ПОВЕДІНКОЮ ПЕРСОНАЛУ

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною.  Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

-         персонал організації;

-         детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;

-         стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації

-         довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.  

На думку багатьох іноземних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути:

-         ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)

-         інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії –  40 чоловік.

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата  в США затрачується  до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВОК

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно організований  вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити  більш ефективні  системи  оплати праці та  перепідготовки кадрів.

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом. К.: 2011.

2.      Бова А. Проблеми управления социальным капиталом // Журнал „Персонал” – 2009. –  № 3. –  С. 58.

3.     Иванцевич Дж.М., Лобанів А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2009.

4.     Колот А.М. Мотивація персоналу: Підр. – К.: КНЕУ, 2011.

5.     Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕСИС, 2007.

6.     Недашківський М.М., Євтушенко Г.І. Менеджмент персоналу:Навч.-метод. Посібник. – Ірпінь:Академія ДПС України, 2002.-252с.