Адаптация персонала в организации

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие и цели адаптации.
2. Виды адаптации в организации.
3. Методы и этапы адаптации.
4. Программа адаптации в организации.

ГЛАВА 2. АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ ООО «ЭЛИТ-СЕРВИС»

2.1. Общая характеристика  предприятия

2.2. Процесс адаптации персонала на предприятии общественного питания ООО «Элит-сервис»

2.3. Рекомендации  по адаптации персонала в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 
 

     Под адаптацией персонала понимается процесс  знакомства сотрудника с деятельностью  организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные  фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как  от этого в большой степени  зависит будущее компании.

     Процедуры адаптации персонала имеют целью  облегчить вхождение новых сотрудников  в жизнь организации.  Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с  большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается  отсутствием информации о порядке  работы и месте расположения отдельных  подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому  специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию  может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в  начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения  новых сотрудников в жизнь  организации могут существенно  активизировать и творческий потенциал  уже работающих сотрудников, а также  поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается  эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много  полезной информации о том, как организован  в его подразделении процесс  адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков  уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

     При этом, до конца нельзя быть уверенным, что, даже пройдя все этапы собеседования, человек также успешно проявит себя в реальном деле. Нередки случаи, когда кандидат на вакансию, успешно прошедший все этапы отбора, показавший на собеседовании и при тестировании достаточно высокий уровень профессиональных знаний, умений и навыков и соответствующий по своим психологическим характеристикам требованиям данного рабочего места, спустя короткий срок покидает организацию.

     Актуальность  данной темы состоит в том, что  при  налаженной системе адаптации  на предприятии  уменьшается  текучесть  кадров и повышается производительность труда. 

     В данной работе раскрываются особенности адаптации персонала на предприятии и приводится пример системы адаптации в ООО «Элит - сервис», одной из преуспевающих на рынке услуг общественного питания города-курорта Анапа..

     Целью дипломной работы является изучение особенностей адаптации на предприятии.

     Задачи дипломной работы:

- рассмотреть понятие, виды и цели адаптации на предприятии

- изучить методы, этапы и программу адаптации в организации.

- исследовать систему адаптации персонала в ООО «Элит - сервис».

     Объект  исследования – процесс вовлечения новых сотрудников в трудовую деятельность предприятия.

     Предмет исследования – процесс  адаптации персонала в ООО « Элит- сервис «.

     Дипломная работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе раскрывается понятие адаптации, ее виды, этапы, цели, методы и программа. Во второй главе исследуется система адаптации персонала на предприятии ООО «Элит-сервис».

     Методами  исследования в данной работе послужат анализ теоретических и документационных источников, классификация, обобщение.

     Исследованием данных вопросов занимались такие ученые, как 
 
 
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 
 

1.1.Понятие  адаптации 

     После того как соискатель на должность  прошел  собеседования, тесты, деловые  игры, он наконец оказывается в  штате организации. Наступает непростой  период адаптации в новом коллективе, который должен подтвердить или  опровергнуть правильность кадрового  отбора. Поскольку фирма потратила  средства и время на поиск работника  и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины – несовпадение ожиданий и действительности, а также сложности адаптационного процесса.

     Адаптация – это процесс социокультурной  перестройки общества и присущих ему организаций. Анализ различных  вариантов адаптации дает основание  для определения ее как особой формы отражения системами управления воздействий внешней и внутренней среды, заключающегося в стремлении к установлению между ними динамического  равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы  с ее внутренней и внешней средой и развитие самой системы, функционирующей  в конкретном пространстве. Кроме  того, адаптация – это такое  взаимодействие человека с окружающей средой, которое позволяет ему  выживать в ней, достигая свои целевые установки наиболее рациональным путем, сохраняя при этом среду обитания. Сейчас практически невозможно найти такую область деятельности, где не присутствовала бы потребность в адаптации. Во многом это обусловлено самой природой данного явления, которое постепенно распознается человеком и приводит его к пониманию важнейшей характеристики адаптации, заключающейся в ее универсальном свойстве – быть всегда и во всем. В этом отношении данную функцию можно считать универсальной.

     Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в  целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена  руководителей, правила внутреннего  распорядка. Общую ориентацию может  проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные  видеофильмы, брошюры и возможности  компьютера. Во время этого периода приспособления у человека через адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе.

     В широком понимании адаптация  может быть организационной, социальной, культурной и личностной, выходящей  на управленческие отношения в процессе взаимодействия как всего персонала  управления субъектов хозяйствования, так и отдельных менеджеров между  собой и внешней средой.

     Выделяют  два направления адаптации:

-  первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

-  вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя.

     Успешная  программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести  к росту производительности, а  значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

     Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная адаптация в коллективе. Если руководство  заинтересовано в коллективе успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация  – это общественная система, а  каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой  ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или  не вписаться в новые рамки.

     Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой. Правила, процедуры  и наставления со стороны старших  по должности представляют собой  дополнительные формальные методы адаптации  работников в коллективе организации.

     И какое бы название не имел процесс  адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного процесса адаптации:

–  статистические данные многих предприятий указывают на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

–  большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы, а не тогда, когда работник освоится на новом месте. Значительное количество несчастных случаев приходится на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которое испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы:

–  с другой стороны, если с самого начала уделяется большое значение формированию у новичка чувств, что он является членом Вашей команды, то это положительным образом отразится на деятельности всего коллектива. Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта – «то, чему обучают» и «то, что постигается при обучении побочно». Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

      Предоставить  их самим себе и они, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация  либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

–  большое значение имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички, вписывается в общее выполнение задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Чтобы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.

     Кадровым  службам дается задание выяснять и анализировать причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация  нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными проблемами данного  коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов.

     Повышенное  внимание к адаптации персонала  объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации  и корпоративной этикой. Пренебрежение  адаптацией новых сотрудников автоматически  приводит к текучке кадров и непроизводительному  расходованию средств.

     Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь  отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, то есть большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит  на рынок труда если не вовсе профессионально  не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о  присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть  японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила  поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

     Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных  фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа  адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы  — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

     В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

     Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто  согласится на любую работу. Причина  здесь не только в старом грузе  стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

     В условиях экстенсивного развития, наличия  свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости  в единой системе информации и  трудоустройства кадров. Результатом  подобной практики стал хронический  и повсеместный дефицит рабочих  кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к  уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных  школах, на крупных предприятиях и  в административных районах, часто  выступали как вербовочные и  агитационные пункты.

     Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется  проблеме профориентации и адаптации  кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как  методов регулирования предложения  рабочей силы в организации. К  тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного и отраслевого  уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

     Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные  недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

     Изучение  отечественного опыта показало, что  специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции  по адаптации выполняет начальник  отдела.

     Зачастую  «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право  выплывать самим, не познакомив их с  сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след такая процедура  может оказать длительное отрицательное  воздействие на мотивацию и отношение  сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

     «Опыт»  такого рода может зачастую объяснять  и причины, по которым новый сотрудник  может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению  к организации прямо с первого  дня работы. 

Цели  адаптации 

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

-  уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-  снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-  сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-  экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

     Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом  адаптации. Этот механизм предусматривает  решение трех важнейших проблем:

-  структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

-  организации технологии процесса адаптации;

-  организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

     1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала.

     2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

     3. Развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто.

     Задача  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации  являются: организация семинаром, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы  подготовки наставников; использование  метода постепенного усложнения выполняемых  новичком заданий; выполнение разовых  общественных поручений для установления контактов нового работника с  коллективом; подготовка замены при  ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению  сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных  показателей уровня и длительности адаптации.

     В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:

– структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

– налаживания технологии адаптации;

– организации информационного обеспечения адаптации.

     Решение проблемы структурного закрепления  функции управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

     1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

     2. Направление специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, в подразделения  организации при проведении сокращения, координация их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

     3. Развитие наставничества, которое  в последние годы в наших  организациях незаслуженно забыто.

     В задачи подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации процесса адаптации  входят:

-  организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

-  проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-  интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

-  специальные курсы подготовки наставников;

-  использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

-  выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-  подготовка замены при ротации кадров;

-  проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

     Изучение  отечественного опыта показало, что  специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации  в организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

     Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс  адаптации, приспособления молодых  работников к организации как  можно более коротким и безболезненным.

     Необходимо  отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации  похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации  непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в  общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит  работать новичку.

     Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка  с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников.

     Как правило, руководитель проводит периодические  беседы с новым работником еще  в течение месяца, интересуясь  о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. 

1.2.  Виды  адаптации 

     Классификацию адаптации можно распределить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная  – благоприятно воздействующая  на работника;

- регрессивная  – пассивная адаптации к среде  с отрицательным содержанием  (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная  – когда человек впервые включается  в постоянную трудовую деятельность  на конкретном предприятии;

- вторичная – при последующей смене работы.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

     Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Рассмотрим ее подробнее.

     1. Организационная адаптация

     Процесс введения в организацию направлен  на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

     Первым  этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение  новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая  здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной  структуре и месте в ней  данного отделения, знакомит со служебной  иерархией, отвечает на вопросы.