Дебиторская задолженность. 7

Содержание

Главными конкурентными преимуществами ТК «КИТ» являются следующие:

• МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ — предприятие имеет головной офис в г.Екатеринбурге и представительства в основных крупных центрах Уральского региона (Тюмень, Челябинск, Пермь, Уфа, Ижевск, Магнитогорск, Самара, весь список есть на сайте компании и в рекламных буклетах). Такая структура позволяет максимально удовлетворять потребности клиентов в доставке, при этом оптимально используется возможность транзита перевозок через склады консолидации в промежуточных филиалах.
• СКОРОСТЬ ДОСТАВКИ — за счет того, что перевозки осуществляются по маршрутам между подразделениями или с транзитом через «попутный» филиал, сокращается время, необходимое на доставку. Другие транспортные компании, как правило, перевозят грузы по «кольцевым» маршрутам, что существенно снижает скорость доставки и ограничивает график перевозок.
• ЗАЯВКИ ЧЕРЕЗ ИНТЕРНЕТ В РЕЖИМЕ ОН-ЛАЙН — клиенты могут не только заказать услуги по телефону, но и оставить заявку на сайте предприятия. Эти заявки оперативно обрабатываются менеджерами компании. В данное время производятся изменения в программном обеспечении, которые позволят клиентам следить за состоянием заявок и автоматически получать уведомления с сервера компании о том, что груз получен в пункте назначения. Получать счета, акты и делать самому сверки, исключая при этом «человеческий фактор», занятость персонала, физическая нехватка телефонных линий.

Актуальность выбранной темы с точки зрения практической значимости проблемы для деятельности предприятий (организаций) обусловлена тем, что для большинства успешных российских компаний весьма характерно отставание системы управления от объема бизнеса. Такое отставание связано со стихийным становлением системы управления и организационной структуры. Наиболее характерным примером является нечеткость в разделении ответственности между сотрудниками, когда без специального анализа системы управления невозможно понять по чьей вине падает объем продаж или размер прибыли.

В современных условиях организационная структура зачастую является главным препятствием на пути роста компании и перехода из состояния малого предприятия в категорию среднего. Превратить понятие «структура» из формального набора документов «положение о подразделениях — штатное расписание — должностные инструкции» в действенный инструмент управления — реальная возможность создания гибкой инновационной компании, способной приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям рынка.

В условиях рыночной экономики  и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа (адаптивные). Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок, а также отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Решения о необходимости  проведения отдельных этапов работ  по реорганизации деятельности предприятий  принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности компании:

• качество стратегического и оперативного планирования
• скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);
• обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);
• реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии — положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);
• потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);
• контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);
• свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно — от сотрудников вверх к руководству;
• проработанная кадровая политика.

Внутреннее устройство компании оптимально, если:

• структура соответствует стратегии;
• структура соответствует среде функционирования;
• отсутствуют противоречия между элементами оргструктуры. 

Разработанная в компании система управления вбирает в  себя весь опыт и знания топ-менеджмента и составляет основу системы знаний, которая является главным нематериальным активом организации.

Актуальность этой темы конкретно для ТК «КИТ» обоснована тем, что ТК «КИТ» находится на стадии перехода по жизненному циклу от стадии «юности» на этап «активного развития».  Именно на данном этапе развития особо остро стала заметна проблема дисбаланса функций, которые составляют «генетический код» компании. Организация растет быстрее, чем успевает сформироваться административная структура. В подобной ситуации существует опасность не только потерять ключевые компетенции, но и попасть в «ловушку основателя». Тем не менее, руководители компании стремятся, чтобы компания не просто росла, а развивалась эффективно. В настоящее время в компании сформулирована миссия и разработана стратегия развития на ближайшие пять лет, ведутся мероприятия по ее реализации, в том числе и данный проект по повышению эффективности управления. Таким образом, компания сможет перейти на этап «расцвета», развив свою административную функцию.

Одной из стратегических целей ТК «КИТ» является разработка системы сбалансированных показателей, структурирование управления организацией,  описание всех циклов взаимодействия в компании, автоматизацией бизнес- процессов. В рамках этой стратегии началась работа по укрупнению сложившихся подразделений компании, поиск и привлечение ключевых фигур управления отделами (финансовый директор, коммерческий директор, главный логист, директор по качеству управления процессами). Создание юридической службы, отдела по работе с персоналом, отдела по работе с клиентами, отдел продаж, дебиторская служба, отдел по управлению собственным автопарком. Предпосылки для этого есть. ТК «КИТ», гигантскими шагами переходит из разряда малого бизнеса в разряд среднего, что по сути является большой ломкой постоянных изменений в процессах и организационной структуре. Не успевая подтягивать просевшие места, где нужно вставать на баррикады и укреплять позиции, где уже давно назревают более сложные позиции.

Основные задачи, которые были решены при выполнении выпускной аттестационной работы, следующие:

• изучить теоретические положения по проблеме построения организационной структуры, проанализировать виды организационных структур, их достоинства и недостатки, а также методики оценки эффективности изменения управленческих систем;
• обосновать необходимость и возможность применения определенных современных методик  принятия управленческих решений по проблеме, поставленной в работе;
• проведение экономического анализа состояния объекта исследования, выявление тенденций изменения экономических показателей и проблем, требующих решения или совершенствования;
• разработка рекомендаций и предложений, их экономическое и организационное обоснование, необходимое и достаточное для решаемой задачи;
• обобщение результатов проведенных исследований, формулирование выводов о степени достижения целей, поставленных в дипломной работе, и возможности практического применения предложенных разработок.

Методические основы  изучения  проблемы исследования широко представлены  точки зрения теоретической и методической разработанности в специальной литературе. Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы построения организационных структур, электронные материалы, размещенные на сайтах в Интернет, отчетность ТК «КИТ» за период с 2004 по 2009 гг.

Работа состоит из Введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

В первой главе содержится оценка существующего состояния изучаемой проблемы:

• характеристика существующих теоретических подходов к  изучению проблемы и  степени разработанности их в литературе и на практике, сущность и виды оргструктур;
• обзор различных методологических подходов изучения  проблемы исследования, выбранной для работы;
• анализ методик оценки эффективности предлагаемых мероприятий в рамках данной работы, а также краткое обобщение содержания главы.

Во второй главе проводится исследование состояния изучаемой  проблемы на предприятии, в ней содержится:

• описание существующего финансово-экономического положения ТК «КИТ», история развития, жизненный цикл компании, основные экономические показатели;

• обзор рынка и оценка положения компании во внешней среде;

• анализ состояния существующей организационной структуры ТК «КИТ» и оцениваются ключевые факторы, влияющие на ее развитие.

В третьей главе представлены предложения по изменению организационной структуры предприятия в целом и по отдельным направлениям деятельности, приводится программа мероприятий по совершенствованию системы управления компанией, которая позволит решить выявленные проблемы и преодолеть имеющиеся недостатки.

В заключении отражены основные положения  и выводы, содержащиеся в работе, степень решения поставленных задач, полученные результаты, а также каким образом применение рекомендаций может принести практическую пользу в деятельности предприятия.

В приложении приведены материалы  по разработанной стратегии развития ТК «КИТ», а также иллюстративный материал к работе.

Для проведения анализа  состояния изучаемой проблемы, а  также для разработки предложений по совершенствованию системы управления использовались инструменты и технологии, изученные в ходе обучения по специализации «Стратегический менеджмент» на программе подготовки формата Президентской программы управленческих кадров РОССИИ:

• STEP-анализ; модель 5 сил конкуренции М.Портера; SWOT-анализ; модель Шелл-ДМП; анализ с помощью экспертных оценок;

• анализ эффективности функций управление по стадии жизненного цикла компании);

• операционный анализ и анализ финансового состояния компании, анализ системы корпоративного управления;
• принципы методологии комплексного финансового управления; комплексная методика анализа стратегических полей деятельности компании;
• карта сбалансированных стратегических показателей BSC; описание бизнес-процессов (Swim Line); метод планирования ресурсов с применением диаграммы Ганта; организационное моделирование.

1. Теоретические основы построения организационной структуры предприятия

1. Сущность и виды оргструктур

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение,  расположение и взаимосвязь отдельных подсистем  организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределение между ними прав и ответственности.[2]  

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи (связи кооперации и координации  равноправных звеньев управления) носят  характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные  связи (иерархические связи) — это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. 

Кроме того, связи  в структуре управления могут  носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные  связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Выделяют следующие  виды организационных структур:

• Линейная структура
• Линейно-функциональная структура
• Линейно-штабная (дивизиональная) структура
• Проектная структура
• Матричная структура

Приведем краткую характеристику основных организационных структур, а также их преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (Рис. 1.1) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 1.1 Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 1.2, а, б, в).

Рис. 1.2 Варианты структур: 
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И – исполнитель

Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.

Преимущества линейной структуры:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• личная ответственность руководителя;
• согласованность действий исполнителей;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Недостатки линейной структуры управления:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 1.3) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

Рис. 1.3 Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления, освобождение от глубокого анализа проблем;
• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• возможность привлечения консультантов и экспертов;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е., появление тенденции к чрезмерной централизации.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.[3]

Дивизиональные структуры  — структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли (Рис. 1.4).

Рис. 1.4 Дивизиональная структура управления

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60—70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктовые структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (Рис. 1.5).

Рис. 1.5 Дивизионально-продуктовая структура управления

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой  структурой способны быстрее реагировать  на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой  структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных  структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование  различных стратегий, то целесообразно  формировать дивизиональную структуру  управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональную структуру (см. Рис. 1.6). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 1.6 Дивизионально-региональная структура управления

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует особо подчеркнуть их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения.

В качестве преимуществ  данного вида структур можно назвать следующие:

• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует  подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что  наиболее эффективно использование  дивизиональных структур управления при  следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого  вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные  структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.