Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

Кадровое планирование организации  государственного исправительного  заведения

Содержание

 

 

Введение

 

1. Кадровое планирование  в системе кадровой политики  современных организаций

 

1.1 Сущность кадрового  планирования современных организаций

 

1.2 Особенности, цели и  задачи кадрового планирования

 

1.3 Проблемы кадрового  планирования современных организаций

 

2. Содержание кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

2.1 Специфика кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

2.2 Анализ динамики кадров  в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

 

2.3 Анализ основных аспектов  программы кадрового планирования

 

ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

 

3. Совершенствование кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга

 

3.1 Мероприятия по совершенствованию  кадрового планирования

 

ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие  стратегию учреждения

 

3.2 Развитие персонала  – ключевой фактор успеха

 

3.3 Экономическое обоснование  некоторых внедренных мероприятий

 

Заключение

 

Список использованных источников

 

 

Введение

 

 

Анализ имеющегося кадрового  потенциала и планирование его развития с учетом перспективы является в  настоящее время одной из основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием и реализацией  стратегических и тактических целей  организации; прогнозированием ситуации на рынке труда и в собственном  коллективе для принятия упреждающих  мер; мотивацией персонала, оценки и  обучения кадров и др.

 

Кадровая политика любого предприятия является действием, направленным на перспективу; при этом нужно принимать  во внимание, что организация, планируя в настоящий момент кадры, на самом  деле реализует их в будущем, то есть существует необходимость постоянного  анализа тенденций в кадровом составе, чтобы сохранить стабильность. Для руководства организации  важна, прежде всего, возможность располагать  в нужном количестве, в нужном месте, а, главное, в нужное время таким  персоналом, который необходим для  выполнения производственных задач. Однако полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том  случае, если оно интегрировано в  общий процесс планирования.

 

Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена  в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого  можно, планируя человеческие ресурсы  организации. Базой такого планирования ранее являлся анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и  издержках на их содержание. Однако в условиях рыночной экономики актуальность кадрового планирования значительно  возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин.

 

Во-первых, существенно увеличились  затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей  отдачи вкладываемых средств. В связи  с дефицитом квалифицированной  рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей  составной частью предпринимательского планирования. Если раньше считали, что  кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что  оно нужно и во время безработицы: квалифицированных работников нелегко  найти и при ненапряженном  положении на рынке труда.

 

Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей  в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала.

 

В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно  изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

 

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических  реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации  России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

 

Исходя из выше сказанного была определена цель настоящей дипломной работы: рассмотреть теоретические и практические аспекты кадрового планирования в современных организациях.

 

Цель определила решения  следующих задач:

 

1. Рассмотреть теоретические  аспекты кадрового планирования  в системе кадровой политики  современных организаций, в том  числе сущность кадрового планирования  современных организаций; особенности,  цели и задачи кадрового планирования; проблемы кадрового планирования  современных организаций.

 

2. Проанализировать содержание  кадрового планирования в ФГУ  ИЗ.56/1 г. Оренбурга, в том числе  специфику и Программу кадрового  планирования учреждения.

 

3. Разработать мероприятия  по совершенствованию кадрового  планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.  Оренбурга и рассмотреть экономическое  обоснование некоторых из них.

 

Объект настоящего исследования: кадровое планирование в системе  кадровой политики современных организаций.

 

Предмет настоящего исследования: кадровое планирование в федеральном  государственном учреждении исправительного  заведения 56/1 г. Оренбурга.

 

Теоретической базой исследования стали учебники и учебные пособия, разработанные современными авторами, материалы семинаров по управлению персоналом и др. материалы средств  массовой информации и системы Интернет.

 

Нормативной базой исследования послужили Трудовой кодекс РФ, Федеральные  законы и др. нормативные акты.

 

Эмпирической базой исследования послужила кадровая документация ФГУ  ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

 

 

1. Кадровое планирование  в системе кадровой политики  современных организаций

 

 

1.1 Сущность кадрового  планирования современных организаций

 

 

Кадровая политика предприятия  в современных условиях состоит  из следующих взаимодействующих  элементов:

 

- профориентация и адаптация:  поиск и отбор нанимаемого  персонала, введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от них организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

 

- обучение: разработка программ  обучения персонала в целях  эффективного выполнения работы  и его продвижения;

 

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника;

 

- повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  с меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма;

 

- подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров;

 

- трудовые отношения: осуществление  переговоров по заключению коллективных  договоров;

 

- занятость: разработка  программ обеспечения равных  возможностей занятости. Обеспечение  гарантий занятости для персонала  делает любую фирму более прибыльной  и конкурентоспособной, особенно  если стратегия стабилизации  состава работников используется  в качестве средства для повышения  гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного  взаимодействия работников и  сохранения наиболее квалифицированного  их состава [12, С. 4].

 

Для эффективного осуществления  функциональных задач кадровой политики организаций любых профилей, будь это коммерческая фирма или государственное  учреждение, кадровое планирование приобретает  все большее значение.

 

Кадровое планирование –  это эффективное планирование человеческих ресурсов как средство оптимизации  использования персонала, совершенствования  процесса приёма на работу, организации  профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих  издержек на персонал [14, С. 5].

 

Предпосылками необходимости  кадрового планирования в организации  являются:

 

1. Готовность руководства  организации к интеграции личностного  аспекта в общее планирование  и к созданию для этого необходимых  организационных и кадровых предпосылок.

 

2. Выбор частных аспектов  кадрового планирования, которым  следует отдать предпочтение. Как  показывает опыт, разумно начинать  планирование с определения потребности  в кадрах, решения вопроса их  привлечения или увольнения, а  позже дополнить его планированием  использования и развития кадров, расходов.

 

3. Выбор периода планирования  на первом этапе его введения  можно было бы ограничить одним—двумя  годами, постепенно дополняя его  среднесрочным (до трех лет)  и долгосрочным планированием  (свыше трех лет).

 

4. Решение о том, насколько  дифференцированным должно быть  кадровое планирование, зависит  от типа организации: чем разнообразнее  квалификация сотрудников, необходимая  для решения производственных  задач, тем более дифференцированее следует определять плановые даты.

 

5. Минимальный набор информационных  документов с возможностью различать  данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и  статистики [22, С. 9].

 

Кадровое планирование позволяет  учитывать средствами планирования экономические и ориентированные  на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

 

Изменения организационно-технических  условий производства делают необходимым  своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых  производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к  работникам, рабочие места которых  изменяются или ликвидируются. Эти  задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности  организации по отношению к своему персоналу.

 

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие  потенциала наемных работников и  их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников — с другой.

 

В частности, кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

 

- Каким образом можно  привлечь необходимый и сократить  излишний персонал, учитывая социальные  аспекты (планирование привлечения  или сокращения штатов)?

 

- Каким образом можно  использовать работников в соответствии  с их способностями (планирование  использования кадров)?

 

- Каким образом можно  целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров  и приспосабливать их знания  к изменяющимся требованиям (планирование  кадрового развития)?

 

- Каких затрат потребуют  планируемые кадровые мероприятия  (расходы по содержанию персонала)? [22, С. 16].

 

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала [24, С. 14].

 

Таким образом, кадровое планирование (планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчету его  профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

 

 

1.2 Особенности, цели и  задачи кадрового планирования

 

 

Планирование будь то в  отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей и задач, путей и методов их достижения.

 

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества  переменных величин, факторов, которые  являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку  ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен  в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам [12, С. 4]. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

 

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

 

Стратегическое планирование представляет собой организационный  механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство  организации концентрирует ресурсы  в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем [22, С. 24]. В  данном случае имеется в виду как  финансовые и технологические, так  и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения  в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а  также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов. В рамках стратегического  планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения  долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с  тем, чтобы стратегические цели организации  были достигнуты в поставленные сроки  и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического  планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

 

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах [22, С. 25]. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения.

 

Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия  трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону.

 

Текущий кадровый план предусматривает  разработку мероприятий с тем, чтобы  с наименьшими затратами и  наибольшей эффективностью набрать  недостающее количество работников [22, С. 25]. В плане должны быть рассмотрены  и финансовые аспекты вопроса, так  как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

 

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются [11, С. 214]:

 

1. Экстраполяция. Этот  метод планирования трудовых  ресурсов основан на продлении  в будущее существующих тенденций,  связывающих показатели производства  и количество персонала (прежде  всего соотношение между объемом  работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут  быть экстраполированы в будущее,  и прогноз объема работ может  послужить отправной точкой для  определения потребностей в персонале.  Естественно, что отнюдь не  всегда данный метод является  адекватным. Для успешного применения  экстраполяции необходимо иметь  в наличии тенденции и нормативы,  на которые можно будет опираться  в соответствующих вычислениях.  Это возможно только в том  случае, когда основная деятельность  организации и производительность  труда работников остаются неизменными.

 

2. Балансовый метод. Данный  метод очень близок к экстраполяции,  но отличие заключается в том,  что планирование персонала в  данном случае осуществляется  для нескольких связанных между  собой или видов деятельности  в организации. Особенно эффективен  этот метод для расчета количества  обслуживающего персонала. Таким  образом, баланс между видами  деятельности может быть просчитан  как по продукции, так и персоналу.  При этом основной недостаток  экстраполяции здесь сохраняется:  те тенденции и соотношения,  которые распространяются на  будущий период деятельности  организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

 

3. Экспертный опрос. Привлечение  экспертов используется для определения  потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе  на новую продукцию. В качестве  экспертов - людей, на мнение  которых можно положиться - могут  выступать менеджеры по персоналу,  специалисты различных функциональных  профилей и руководители первичных  коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные  работники для выполнения новых  заданий и, если - да, то в каком  количестве. Такой опрос имеет  целью не столько абстрактное  построение структуры будущей  занятости, сколько конкретное  распределение заданий между  коллективами с соответствующей  их комплектацией. Менеджер может  представить, какие работники  справятся с новыми заданиями,  какие - нет, тем самым будут  проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики  персонала.

 

4. Моделирование. Данный  метод также применяется для  определения потребностей в рабочей  силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена  как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия  между количеством работников  и видом оказываемой услуги, количеством  и спецификой потоков информации  и др.), так и на основе социотехнического  подхода, учитывающего запросы  производственной и социальной  подсистем организации (обогащение  труда, развитие персонала, ротация  кадров и др.). При реализации  новых проектов в организации  могут быть использованы модели  линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

 

Необходимо учесть, что  в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные  задачи: от формирования кадрового  резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с  планированием организации в  целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии  организации; содействия организации  в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией  по персоналу между всеми подразделениями  организации и т.д.

 

Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что  кадровое планирование тесно связано  с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано  и с общей системой финансового  планирования деятельности фирмы. Таким  образом, трудно представить себе эффективную  систему кадрового планирования без действующей в фирме общей  системы бюджетирования.

 

В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно  рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом  трудностей: во-первых, необходимо детальное  планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная  база не всегда соответствует решаемым задачам.

 

В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации  потребности на уровне профессий  нормативных справочников, таких, как  единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три  программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно  будут делать эти люди, поскольку  от этого существенно зависят  их цена, возможность быстрого привлечения  и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных  и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой  трудовой деятельностью.

 

Традиционно потребность  фирмы в людских ресурсах с  учетом бюджетных ограничений формулируется  в виде штатного расписания. Указанная  нами специфика кадрового планирования требует более детальной проработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональных обязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становится связанным  не столько с должностями, сколько  с конкретными ставками организационно-штатной  структуры, рабочими местами, выполняемыми бизнес-операциями.

 

При этом нужно иметь в  виду, что рутинная схема ведения  штатного расписания не учитывает такие  важные факторы, как высокая динамика бизнеса и постоянное изменение  в требованиях к трудовым ресурсам в количественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должно опираться на динамичную схему  ведения штатного расписания, отражающую как значительные изменения на планируемых  этапах деятельности в форме версий штатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Таким образом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическом смысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальных требований, должностных и функциональных обязанностей.

 

Однако для практической работы по кадровому планированию инструкции с должностными и функциональными  обязанностями должны быть также  формализованы в виде профиля  сотрудника - набора значений определенных показателей, описывающих знания и  навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему для эффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядку исполнения поручений  клиентов на покупку валюты на бирже  за счет собственных средств банка  и с личных счетов клиентов. В  зависимости от участка работы требуемая  глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего места по 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражать профиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, для применения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит очень большое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемых показателей профиля работника превышает 150 единиц [15, С. 16].

 

Сопоставление детального профиля  ставки организационно-штатной структуры  с профилем конкретных сотрудников  или претендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. В таком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения  и продвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля  штатных единиц и персонала. При  этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудников и  претендентов - соискателей на соответствующие  должности. Если считать, что перечень позиций профиля уже определен  при оценке потребностей в персонале, то основной задачей в этом случае является получение достоверных  оценок испытуемых. Для этого в  последнее время применяются  различные методы тестирования, оценки эффективности, процедуры аттестации.

 

 

Следует отметить, что из простых методов наиболее часто  сегодня используется комплексный  метод, основанный на весовом суммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценки непосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем  или комиссией этот метод при  незначительном увеличении объема анкетирования  дает существенно более объективные  результаты при построении профиля  сотрудника. Сравнение объективных  профилей сотрудников и штатных  единиц обеспечивает информационную поддержку  принятия решений в области кадрового  планирования - продвижение, перемещение, санация.

 

Для повышения оперативности  кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз  как изменений в потребности  в персонале, так и показателей  сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим  существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы  кадрового планирования более “адресно” [12, С. 5].

 

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга  и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после  медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности  работы (объем выработки, объем заключенных  договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль  работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

 

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных  нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения  эффективности работы персонала, а  с другой - формализация этих положений  позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные  средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга.