Кадровый аудит и оценка кадрового потенциала организации (на примере Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула)

    Оглавление 

Введение

    Успешная  деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет  более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.

    Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности – кадрового аудита (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы.

    Основная  цель кадрового аудита – оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

    Развитие  современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции  обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они  являются главной производительной силой общества. В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

    Кадры – это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

    Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

    Сущность  кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

    В данной работе излагаются теоретические  вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов и организации, анализа их использования на предприятии, так же раскрывается методика комплексного системного анализа основных экономических показателей, используемые для анализа  использования трудовых ресурсов результатов деятельности  предприятия, характерные для рыночной экономики.

    Цель  работы – провести кадровый аудит, осуществить оценку кадрового потенциала Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула и разработать направления дальнейшего его развития.

    Объект  исследования: кадровый потенциал Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула и кадровый аудит.

    Задачи  дипломной работы:

1. Изучить сущность кадрового аудита;
2. Изучить методы оценки кадрового потенциала организации;
3. Изучить пути совершенствования кадрового аудита и оценки кадрового потенциала;
4. Провести анализ кадрового аудита и оценки кадрового потенциала в Локомотивном эксплуатационном депо Барнаула
5. Найти пути совершенствования кадрового аудита и оценки кадрового потенциала в Локомотивном эксплуатационном депо Барнаула.

    Практическая  значимость: изучены теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проанализирован кадровый потенциал Локомотивного эксплуатационного депо г. Барнаула и определены направления его дальнейшего развития, так же проведен кадровый аудит в организации, проанализирована полученная информация.

1. Теоретические основы кадрового аудита и оценки кадрового потенциала организации

1. Сущность  кадрового аудита организации

    Рост  любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал.

    В каждой российской компании есть подразделение, занимающееся сотрудниками. Называется оно по-разному: отдел кадров, кадровая служба, HR-департамент. Однако суть работы этого подразделения, как правило, сводится к кадровому делопроизводству. При этом кадровые специалисты попросту «погрязают» в бумажной волоките. Только в последнее время руководители компаний стали осознавать, что это не совсем правильно.

    Дело  в том, что в теории обязанности  специалистов отдела персонала не должны ограничиваться только ведением документации за каждым сотрудником: прием на работу, оформление отпуска, больничных листов, переводы, увольнения. Основные функции работников HR-департамента несколько иные: им следует предварительно обдумывать и - в случае необходимости – корректировать каждый этап «кадровой» работы. Кадровики должны разрабатывать действенные методики отбора достойных соискателей, а также оценивать подразделения и отдельных сотрудников на предмет эффективности их работы. Другой задачей кадровых специалистов является подготовка и запуск систем мотивации персонала: премии, бонусы, поощрения, а также штрафы и показательные наказания. Помимо этого кадровикам следует выявлять все существующие и потенциальные проблемы, связанные с теми или иными работниками: чтобы не было «обиженных и недовольных» сотрудников, чтобы повышение получали достойные, чтобы штрафы накладывались не впустую, чтобы в компании не разворачивалось конфликтов и бунтов. Существующие во многих фирмах кадровые подразделения с подобной работой не справляются, потому что нет на нее ни времени, ни профессиональных возможностей. Ведь подобные обязанности могут выполнять только специалисты с психологическим образованием и хорошими аналитическими способностями.

    Нужно не только и не столько следить за правильным заполнением кадровой документации, сколько оценивать свои собственные процедуры управления персоналом, а также работу сотрудников, как по подразделениям, так и каждого конкретного работника. Чтобы провести подобную комплексную оценку, как выяснилось, нужны квалифицированные специалисты. Таких в большинстве компаний не оказалось. Поэтому и зародилась потребность во внешнем кадровом аудите. [20; с. 9.]

    Сегодня подобную услугу предлагают очень многие консалтинговые компании. Некоторые специалисты под кадровым аудитом подразумевают комплексную оценку сотрудников. Однако чаще всего это понятие имеет более глобальное значение, а именно - анализ всех составляющих процесса управления персоналом.

    Как показывает практика, потребность в  кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Проведение подобной процедуры может быть целесообразно, например, в случае возникновения конфликтных ситуаций в компании.

    Анализ  работы с персоналом проводится также  в тех случаях, когда компания переживает переломные моменты (покупка, слияние, реорганизация и т.д.) и руководителю требуется оценить ресурсы своей компании, в том числе кадровые.

    В связи с тем, что само понятие «кадровый аудит» появилось недавно, единых стандартов подобной оценки пока нет, как нет и аттестованных «кадровых аудиторов».

    Возникает вопрос: кому же тогда следует проводить  эту процедуру? Существуют как минимум три способа. Во-первых, кадровый аудит могут осуществить те кадровики, что уже имеются. Во-вторых, может прийти новый менеджер по персоналу - НR-директор, который сторонним взглядом оценит существующие недостатки и недочеты. В-третьих, компания может обратиться к консалтинговым агентствам и пригласить оттуда внешних консультантов.

    Зачастую  предприниматели нанимают нового кадрового  специалиста или HR-директора и  в качестве основной задачи поручают ему оценку существующей системы управления персоналом, а также разработку дальнейшей стратегии работы с персоналом. Однако найти для таких глобальных целей квалифицированного специалиста не так-то просто. Один HR-менеджер, как правило, не может быть компетентен во всех направлениях кадровой работы. Он обычно специализируется на конкретных звеньях цепочки: подбор, обучение людей, ведение кадровой документации, и т.д. Получается, что найм универсального профессионала обойдется компании недешево.

    Зарплата такого «суперкадровика» потянет на 7-10 тысяч долларов, не считая расходов непосредственно на рекрутинг. Такой человек способен не только провести кадровый аудит в конкретной фирме и разработать рекомендации на будущее, но также сможет всегда следить за тем, чтобы кадровая система работала эффективно и бесперебойно. [20; с.10]

    Преимущества  третьего подхода к проведению кадрового аудита также вполне понятны. Многие из внешних консультантов обладают профессиональным образованием и достаточным опытом и в то же время не принадлежат к разным внутрифирменным группировкам. То есть они могут объективно смотреть на вещи.

    Неудивительно, что подобный «сторонний» консалтинг тоже стоит немалых денег. По разным оценкам, внешний кадровый аудит обойдется компании в 10-30 тысяч долларов. Тем не менее, как свидетельствуют данные, российские предприниматели на эти расходы идут.

Технология  проведения

    Работа  кадровых аудиторов обычно начинается с выяснения того, каким руководитель хочет видеть свой отдел кадров в идеале. В одном случае компании требуется служба, которая бы эффективно занималась социальными вопросами, в другом основная задача - разработать действенную систему подбора персонала. Встречаются компании, в которых кадровая иерархия слишком запутана. Как правило, это холдинги или большие многонациональные компании. В результате руководитель не может видеть того, что происходит на нижних ее ступенях. Таким фирмам необходим механизм «обратной связи». Именно эту работу директор обычно возлагает на менеджеров по персоналу.

    После определения целей проводится диагностика  нынешней системы работы с персоналом для поиска ответа на вопрос, насколько все звенья «кадровой» цепочки соответствуют желаемому результату. Существует некий эталон, вытекающий из соображений руководителя и стратегии компании. Аудиторы проверяют кадровые процедуры на соответствие идеалу. В рамках определенной стратегии какая-то из процедур может быть неактуальной. Например, если небольшая компания не планирует расти, то детально продуманные технологии отбора и найма людей ей не нужны.

    Анализ  кадровых функций обычно происходит следующим образом. Для начала изучается соответствующая документация вплоть до приказов о приеме и увольнении. Документы дают первичную ориентировку в проблемах компании. Главная цель на данном этапе — понять, кто именно и за какие функции отвечает, а также насколько эффективно они выполняются. Ведь если служба персонала не занимается подбором персонала, мотивацией или планированием карьеры, то эти задачи переходят и распределяются среди линейных руководителей и генерального директора.

    После изучения бумаг, как правило, обстановка проясняется. Далее консультанты составляют план разговоров с сотрудниками - кого и о чем спрашивать. Конечная цель подобных расспросов — выяснить все «скользкие» моменты в компании. Самым простым было бы задать «в лоб» вопрос: какие у вас существуют проблемы. Но это недопустимо. Ведь трудно ожидать, что все сотрудники честно поделятся информацией о состоянии дел на фирме. Поэтому составление опросника требует внимательного отношения к персоналу и даже смекалки. Как правило, опрашивается большое количество работников. Например, в компании, где работают от 300 до 1 000 сотрудников, аудитор обязан встретиться с 60—100 людьми. Зачастую беседы ведутся со всеми управленцами и отдельными представителями всех категорий персонала. Кроме того, среди остальных членов коллектива проводят анкетирование, в которое стараются вовлечь максимальное количество внутрифирменных респондентов. Так постепенно из отдельных частей складывается целостная картина. [9; c.378] 

    Кадровый  аудит двух типов

    С каждым днем в нашей жизни появляются все новые услуги и термины. Одним из них является появившийся не так давно и уже ставший очень модным кадровый аудит.

    В настоящее время законодательного определения этого термина не существует, поэтому в зависимости от своих возможностей разные компании предлагают под этим термином всевозможные услуги, которые можно разделить на два общих типа:

• кадровый аудит как анализ системы управления персоналом, действующей в организации;
• кадровый аудит как анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству РФ.

    Если  говорить о первом типе кадрового  аудита, то его целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

    Однако представляется, что аудит системы управления персоналом без аудита системы управления организации в целом может быть не эффективным для некоторых организаций (например, особо крупных или проблемных). Оценить потребность организации в человеческих ресурсах без анализа ее специфики функционирования, организационной структуры, особенностей взаимоотношений с контрагентам и, источников и форм финансирования, видов оказываемых услуг (выполняемых работ, производимой продукции) и особенностей их реализации, форм расчетов с контрагентами, видов и порядка уплаты налогов, оказывающих существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность организации, затруднительно.

    При этом достаточно эффективным может  являться проведение «усеченного» аудита системы управления персоналом, когда специалисты проводят анализ только одного сегмента системы (например, психологическая оценка имеющихся человеческих ресурсов, применяемые меры наказания или мотивации).

    Второй  тип кадрового аудита более близок самому понятию «аудиторской деятельности», под которой принято понимать финансовую проверку и ревизию бухгалтерских документов.

    В данном случае аудит состоит в  оценке ведения кадрового учета в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

    Аудиторы  проверяют и анализируют:

• проведенные организацией операции с точки зрения соответствия законодательным и нормативным актам РФ;
• полноту и своевременность отражения проводимых операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и бухгалтерском учете организации;
• организацию системы кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота в целях определения наиболее существенных рисков деятельности и методов их контроля.

    Как правило, при проведении кадрового аудита второго типа аудиторы осуществляют:

1. проверку правильности ведения кадрового учета на соответствие действующему законодательству РФ;
2. анализ заключенных организацией трудовых договоров;
3. проверку оформления первичной учётной документации по учету труда и его оплате:

• приказов (распоряжений) о приеме работников на работу;

• приказов (распоряжений) о переводе работников на другую работу;
• приказов (распоряжений) о предоставлении отпуска работникам;
• приказов (распоряжений) о прекращении (расторжении) трудового договора с работниками (увольнении);
• приказов (распоряжений) о поощрении работников;
• приказов о направлении работников в командировку;
• командировочных удостоверений;
• служебных заданий для направления в командировку и отчетов, о его выполнении;
• графиков отпусков;
• личных карточек работников;
• штатного расписания;
• табелей учета рабочего времени;

4. проверку правильности формирования личных дел работников;

5. проверку порядка ведения трудовых книжек работников;
6. правовую экспертизу внутренних локальных нормативных актов организации с целью выражения мнения о соответствии их действующему законодательству РФ;
7. проверку правильности привлечения иностранных работников;
8. проверку гражданско-правовых договоров с физическими лицами;
9. проверку правильности исчисления, удержания и уплаты налога на доходы физических лиц;
10. проверку правильности уплаты единого социального налога и пенсионных взносов;
11. проверку правильности отнесения к расходам сумм, выплаченных физическим лицам в связи с исполнением сотрудниками трудовых функций или выполнением работ (оказанием услуг) при определении налоговой базы по налогу на прибыль организаций. [20; 14]

    Естественно, в этом случае оцениваются абсолютно  все документы, имеющиеся на предприятии.

     Основные этапы  проведения аудита

    Сначала специалисты занимаются сбором информации о бизнесе организации. Сюда относится изучение бизнеса в целом, а также изучение системы внутреннего контроля организации. После этого аудиторы дают предварительный аналитический обзор, а также определяют характер и объем аудиторских процедур.

    Следующая стадия заключается непосредственно  в проведении самого аудита, а также в получении аудиторских доказательств. Для этого аудиторы, как правило, используют следующие методы:

• инспектирование (заключается в проверке аудитором записей и документов);
• наблюдение (представляет собой отслеживание аудитором процесса либо процедуры, выполняемой сотрудниками);
• запрос (представляет собой получение аудитором информации у осведомленных лиц организации. Запросы производятся как в форме официального документа, адресованного специалистам организации, так и в устной форме, в зависимости от ситуации);
• подтверждение (представляет собой ответ на запрос об информации, содержащейся в бухгалтерских записях);
• пересчет (представляет собой проверку аудитором точности арифметических расчетов в первичных документах и бухгалтерских записях либо выполнение самостоятельных расчетов).

    Затем специалисты на основании собранных  доказательств и сделанных выводов в отношении кадрового учета организации формируют мнение и составляют отчет по результатам аудита. В нем специалисты указывают информацию об объеме проведенной проверки, о выявленных нарушениях, возможных последствиях, оценке рисков (в том числе административных и налоговых), а также рекомендации и иную информацию, требующую внимания руководства организации. Также в зависимости от условий договора на проведение аудита аудитор может подготовить проекты недостающих или необходимых организации документов. [20; с. 20]

    На  рисунке 1 подробно описаны этапы проведения кадрового аудита в виде схемы.

    Рис.1 - Этапы проведения кадрового аудита.

    В заключении отмечу, что кадровый аудит  второго типа должны проводить только профессионалы. Это могут быть как сотрудники службы внутреннего контроля (внутреннего аудита), так и сторонняя аудиторская компания. Однако сторонняя фирма перед своей имеет определенные преимущества (обширный опыт в разных отраслях экономики, многопрофильные команды специалистов, многоступенчатый контроль качества оказанных услуг, проверенные методики оценки и реализации принятых решений).

    Необходимо  обращать внимание на состав проверяющей  группы, в которую обязательно должны входить юрист, налоговый консультант и бухгалтер (или аудитор).

1.2. Методы оценки кадрового потенциала организации

    Категория «персонал предприятия» характеризует  кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

    Трудовые  ресурсы — это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

    Человеческие  ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и  эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

    Термин  «потенциал» означает наличие у  кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

    Персонал  — это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники.   Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

    Для бесперебойного производственного  процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

    Общая потребность — это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[15, с. 96]

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

     , где

    Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

    ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

     , где

    ОП  – объём производства;

    В – выработка на одного работающего.

    Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

    1. рабочие – сдельщики (с учётом  трудоёмкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения норм)

    2. рабочие – повременщики (с учетом  закрепленных зон и трудоемкости  работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

    3. ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

    4. обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

    5. руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    При расчете дополнительной потребности  учитываются:

    1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

     , где

    А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

    2. частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов.

    3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и)

    4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    Коллектив предприятия по численному составу  характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса. [21; с. 81]