Кадровый аудит как инструмент профилактики кризисной ситуации на предприятии

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Содержание

Введение

В последние годы мировая экономика перенесла немало потрясений. Экономический кризис, разразившийся в 2008 году,  высокие скачки стоимости нефти, политическая нестабильность в мире - все эти моменты не могли не отразится на внешней и внутренней экономике нашей страны. В настоящее время многие крупные компании все еще испытывают затруднения в связи с произошедшими событиями.

На фоне мирового кризиса многим компаниям приходилось действовать достаточно жестко в сфере управления персоналом. Персонал - одна из важнейших составляющих в работе предприятия, но в то же время оплата труда персонала является одной из самых затратных статей бухгалтерского баланса. Многие руководители, стремясь улучшить финансовое состояние своих предприятий, прибегали к сокращению численности и штата сотрудников. Но на волне всеобщих увольнений с предприятий не всегда уходили только те сотрудники в ком они, возможно, не нуждались, но и очень хорошие специалисты, чей уход значительно отражался на внутренней экономике компании.

В свете прошедших событий стало актуально задумываться о системе антикризисного управления персоналом на предприятии, благодаря которому стало бы возможно вовремя определить назревание кризисной ситуации и принять меры по ее устранению. Но какими инструментами необходимо воспользоваться для создания действующей системы антикризисного управления персоналом, чтобы вовремя получать всю необходимую информацию о кадровом потенциале компании в целом и потенциале отдельных ее составляющих? Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, в этой работе мы рассмотрим кадровый аудит как инструмент антикризисного управления персоналом, а так же его применение на конкретном предприятии.

Актуальность проведения кадрового аудита на предприятиях диктуется еще и сведениями из проверок Государственной инспекции труда (ГИТ). ГИТ – это служба, занимающаяся проверками в области трудового права, которая отвечает за соблюдение норм и правил ведения кадрового делопроизводства. Не всегда на предприятиях работодатели уделяют должное внимание ведению кадрового делопроизводства, что ведет к нарушению в составлении основных кадровых документов, что в свою очередь может привести к наложению административных взысканий, а в некоторых случаях и к привлечению к уголовной ответственности руководителя и иных должностных лиц. О не редкости таких нарушений можно утверждать, обратившись к отчетам о проверках данной службы по Московской области за 2011 год. В ходе проверок было выявлено 9144 нарушения трудового законодательства, из них 2071 (22,64%) нарушение, не связано с охраной труда, и 7073 (77,35%) – связанных с охраной труда.

Наиболее часто применяемыми санкциями за нарушение трудового законодательства являются административные штрафы, которые напрямую связаны с финансовым состоянием предприятия. При повторном нарушении трудового законодательства деятельность предприятия может быть приостановлена до устранения всех нарушений.

Целью данной работы является разработка направлений кадрового аудита в системе управления персоналом для предупреждения кризисной ситуации.

В ходе работы будут решаться следующие задачи:

- изучить теорию и нормативно-правовую  базу по теме исследования;

- провести частичный кадровый аудит предприятия;

- выявить наличие или отсутствие кризисной ситуации на предприятии;

- разработать превентивные меры по предотвращению кризисной ситуации на предприятии.

Объект данной работы – система антикризисного управления персоналом.

Предметом является кадровый аудит.

В работе применялись следующие общенаучные методы исследования: формально-логический и системный методы научного познания, описание, наблюдение, сравнение, анализ и синтез.

В данной работе использованы следующие термины и определения:

1. Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.1
2. Кадровый аудит - это анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству Российской Федерации с элементами анализа системы управления персоналом, действующей в организации. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.
3. Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. 2
4. Кадровое делопроизводство - это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами (формами), отражающими наличие и движение персонала.
5. Организационная структура управления - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»).

Практическая часть работы раскрыта на примере ОАО «НИИП им.Тихомирова». 

1. Кадровый аудит в системе антикризисного управления персоналом.

1.1 Антикризисное управление персоналом: понятие, цели, основные принципы.

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Но не всегда системное управление персоналом способно помочь решить возникающие вопросы, которые могут возникнуть в коллективе на волне кризисных ситуаций на предприятии или в мире в целом. Поэтому необходимо уже сегодня задуматься о том, каким образом будут решаться вопросы по управлению персоналом при возникновении кризисной ситуации.

Антикризисное управление персоналом предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в условиях кризиса - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Ситуация кризиса также отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, в крупных организациях создаются новые службы системы управления персоналом, целью которых, должно стать налаживание функционального трудового коллектива.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

- подсистема управления наймом и учетом персонала;

- подсистема управления трудовыми отношениями;

- подсистема обеспечения нормальных условий труда;

- подсистема управления развитием персонала;

- подсистема управления социальным развитием;

- подсистема развития организационной структуры управления;

- подсистема правового обеспечения управления персоналом;

- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов  в структуре организации, препятствующих  повышению конкурентоспособности  персонала. В кадровой работе  этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для  потребителей образ фирмы. Как  показывает опыт, этот подход  более продуктивен; он основывается  на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

• предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

• взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

• кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

• периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

• выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

• поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

• предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

• децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечением максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

• командную работу, а не индивидуальные усилия — формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

• идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

• продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия.

Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.

Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия.

Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• существенны для реализации стратегических планов фирмы;

• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

• обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии.

Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае?

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на "общение" — порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя — противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих отношений "личных" отношений, которые потом могут быть истолкованы "как поддержка" кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков.

Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого.

Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

1.2. Кадровый аудит как инструмент антикризисного управления персоналом.

Для эффективной работы антикризисной системы управления персоналом, руководителям предприятия необходимо обладать обширной информацией о составе кадров своего предприятия, об их возможностях и способностях, о том какие отношения складываются в различных структурных подразделениях. Инструментом для построения работающей системы антикризисного управления может выступить проведение кадрового аудита на предприятии. Почему именно кадрового аудита? Потому что именно благодаря проведению кадрового аудита можно получить достаточно подробную информацию о состоянии кадрового потенциала на предприятии, а так же о всех недочетах в ведении кадрового делопроизводства, ведь кадровый аудит включает в себя проверку всех уровней работы кадровой службы.

Итак, рассмотрим подробнее что же представляет из себя кадровый аудит и на какие вопросы он помогает ответить.

Кадровый аудит – это анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству Российской Федерации с элементами анализа системы управления персоналом, действующей в организации. При этом оценка ведения кадрового учета проводится в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

Это масштабная процедура, в ходе которой оцениваются все составляющие процесса управления персоналом, кадровый потенциал компании, анализируется эффективность системы управления кадрами.

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.3

Кадровый аудит делится на внутренний и внешний аудит.

Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемого лица специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией.

При проведении кадрового аудита решаются следующие задачи:

1) объективная оценка деятельности организации в трудовой сфере;

2) анализ состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности; 

3) подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

В этой работе мы рассмотрим ситуацию, когда проводится внутренний кадровый аудит, как упреждающая кризис мера.

Итак, рассмотрим подробнее цели и задачи кадрового аудита на предприятии.

Цели кадрового аудита.

Одной из важнейших целей внутреннего кадрового аудита является мониторинг рисков, которым может подвергаться компания в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешение возникающих трудовых споров с работниками. Служба внутреннего кадрового аудита должна стремиться не только к поиску ошибок в уже созданных документах, но в первую очередь к их предотвращению, в этом и заключается упреждающая кризис цель кадрового аудита. Для этого служба внутреннего кадрового аудита должна, в том числе оказывать необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам.

Что касается кадрового потенциала предприятия, служба внутреннего кадрового аудита должна следить за своевременным проведением аттестации персонала и за правильной оценкой деятельности сотрудников организации. Должны проводиться своевременные повышения или перемещения персонала для более эффективного использования кадрового потенциала предприятия в достижении основной цели организации.

Так же служба внутреннего кадрового аудита должна тесно сотрудничать с органами управления предприятием и оказывать им квалифицированную помощь в формировании наиболее эффективной кадровой политики и системы стимулирования и мотивации персонала на предприятии.

Исходя из вышесказанного, можно выделить основные задачи службы внутреннего кадрового аудита предприятия.

•   Проверка и оценка соблюдения законодательства сотрудниками кадровой службы при оформлении кадровой документации.
• Оценка соответствия действий сотрудников кадровой службы установленным правилам и процедурам.
• Оценка эффективности работы кадровой службы и системы кадрового документооборота компании.
• Оценка кадрового потенциала компании и его использования кадровой службой
• Оценка эффективности работы аппарата управления предприятием
• Выработка предложений, рекомендаций по оптимизации кадрового документооборота компании.
• Выработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала предприятия
• Предоставление необходимой информации руководству и собственникам компании по интересующим их вопросам.

Итак, мы рассмотрели принципы и задачи проведения кадрового аудита на предприятии, но как и любые другие проверки кадровый аудит проводится по определенным методикам, выбираемым каждой службой в соответствии с тем какие задачи по проведению кадрового аудита необходимо решить.

Этапы и методика проведения кадрового аудита.

При проведении кадрового аудита можно выделить следующие этапы.

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.