Кадровый аудит на производстве

Введение

Проводимые в Российской Федерации экономические реформы  способствуют установлению принципиально  новых отношений организации  с государством и партнерами, новых  экономических и правовых регуляторов. В данной ситуации требуются значительные изменения в регулировании социально-экономических  процессов. Возрастает роль оперативности  в принятии управленческих решений, расчете различных вариантов  развития и функционирования отдельных  организаций. Система показателей  эффективности производства и экономический  анализ деятельности являются частью механизма управления организацией и направлены на обеспечение снижения издержек производства, экономии затрат и ресурсов на единицу выпускаемой  продукции. Экономический анализ и прогнозирование как научно обоснованное предвидение возможных направлений развития организаций и их структурных подразделений решают целый ряд задач: выявление тенденций изменения важнейших экономических явлений в прошлом и настоящем; оценка возможностей распространения найденных закономерностей на будущее; предвидение наиболее вероятных ситуаций и проблем экономического развития в ближайшей и отдаленной перспективах; поиск возможных направлений экономического роста; обоснование наиболее предпочтительных стратегий развития в будущем.

Результаты анализа и  прогнозирования используются для  выбора вариантов развития, разработки рекомендаций для осуществления  наиболее оптимального из них.

Эффективная деятельность любой  организации невозможна без анализа  трудовых показателей, позволяющих  оценить экономический потенциал  трудовой сферы; определить более эффективные  способы использования персонала  организации; условий труда и  его оплаты и т.д. А также существуют и специфические показатели, которые  следует оценивать в деятельности организации: текучесть кадров, готовность персонала к изменениям в организации, инновациям; удовлетворенность персонала  условиями труда и др.

 Один из способов  внешней оценки деятельности  организации, в частности, анализа  трудовых показателей – создание  особого направления аудиторской  деятельности – аудита трудовой  сферы. В настоящее время аудит  в основном используется для  оценки финансовой деятельности  организации.

 Проверки по отдельным  сферам трудовой деятельности - нормированию  труда, организации рабочих мест, по охране труда, управлению  персоналом - позволяют только минимально  контролировать состояние трудовой  сферы.

 На российских предприятиях  проверки независимы друг от  друга, а их анализ и результаты  в большинстве случаев не связаны  между собой; аудит персонала  не проводится, и поэтому отсутствуют  данные об эффективности их  проведения, влияния на деятельность  предприятия. Не разработана правовая  база, не ведется подготовка специалистов-аудиторов  в этой области, нет четкой  методики проведения аудита в  трудовой сфере, а анализ и  оценка какого-то одного показателя  или явления в отрыве от  других дают лишь одностороннее  представление об изучаемом объекте.  То есть, необходим комплексный  анализ, позволяющий оценить уровень  и динамику любого отдельного  показателя в тесной взаимосвязи  с изменениями уровня и динамики  всех других.

 По результатам аудиторской  проверки можно определить направления  для установления, изменения и  совершенствования стандартов, определяющих  организацию трудового процесса  и формирование социально-трудовых  отношений в организации. Аудит  способствует кадровым перестановкам,  улучшающим состав персонала;  продвижению наиболее перспективных  сотрудников и развитию их  творческой активности, позволяет  повысить роль служб персонала;  позволяет убедиться, что трудовой  потенциал используется полностью  и эффективно, а условия труда  соответствуют требованиям законодательства.

 Таким образом, аудит  персонала - предпринимательская  деятельность по осуществлению  независимых вневедомственных проверок  экономических субъектов в сфере  труда и трудовых отношений.

 Основная цель проведения  аудита персонала - оценка деятельности  организации в сфере социально-трудовых  отношений, разработка предложений  по оптимизации организации трудовой  деятельности и трудовых отношений,  осуществляемых экономически субъектом.

 Объект аудита персонала  - состояние трудовой сферы экономического  субъекта.

 Предмет аудита персонала  - деятельность трудового коллектива; организация, условия и охрана  труда персонала; соблюдение прав  и обязанностей работников, предусмотренных законодательством РФ.

 Тема курсовой работы  «Кадровый аудит на производстве».

 Объект исследования  – МУ "БГПАТП".

 Предмет исследования  – кадровая сторона аудита  организации.

 Цель данной работы - рассмотреть кадровый аудит, его теоретические аспекты, и найти оптимальное решение по подбору и оценке кадров в МУ "БГПАТП".

Для выполнения поставленной цели обозначим следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и сущность кадрового аудита;
• Изучить деятельность МУ "БГПАТП";
• Описать кадровый аудит в МУ "БГПАТП";
• Предложить более оптимальную систему кадрового аудита для МУ "БГПАТП". 
  

1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА

 

 

1.1 Понятие и предмет кадрового аудита

Кадровый аудит - это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям  трудового законодательства и кадрового  делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система  управления персоналом. Кадровый аудит  позволяет решить основные вопросы  по работе с кадрами: кто, кем, чем, как  управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального  вклада каждого работника в общий  результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника  для предприятия.

 

Предметом оценки кадрового  аудита является:

• адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
• соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
• влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
• затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

 

Составляющие кадрового  аудита:

 

Кадровая политика организации:

Анализ Положения о  кадровой политике предприятия; анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;

Анализ Положений о  функциях кадровой политики предприятия;

Сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области  кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;

Анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям  и задачам развития предприятия.

 

Подбор и отбор персонала:

Анализ представлений  руководителей различного уровня о  качестве процедур отбора и подбора  персонала;

Анализ степени эффективности  используемых технологий определения  количественной и качественной потребности  в персонале;

Анализ технологий формирования критериев оценки;

Анализ используемых методов  подбора и отбора персонала;

Анализ результативности существующей программы оценочных  процедур при отборе;

Оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;

Выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.

 

Адаптация персонала:

Анализ представлений  руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;

Анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;

Анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;

Оценка эффективности  процесса адаптации работников на предприятии.

 

Обучение и развитие персонала:

Анализ представлений  руководителей различного уровня о  качестве процессов обучения и развития персонала в организации;

Анализ используемых в  организации концепций обучения и развития персонала по уровням  в организации;

Анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;

Анализ процессов формирования и разработки учебных программ;

Анализ процессов формирования учебных групп;

Анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих  и развивающих программ;

Оценка эффективности  процесса обучения и развития персонала организации.

 

Оценка персонала:

Анализ представлений  руководителей различного уровня о  качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;

Анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;

Анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;

Анализ технологии проведения аттестации персонала;

Анализ содержания оценочных  и аттестационных процедур. Подготовка руководящих кадров:

Анализ представлений  руководителей различного уровня о  качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;

Анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций  управленческого персонала компании;

Анализ механизмов выявления  потребности организации в руководящих  кадрах;

Анализ принципов и  технологий формирования групп резерва  руководителей;

Анализ применяемых методов  оценки и включения кандидатов в  группы резерва;

Анализ процесса формирования и разработки учебных программ;

Анализ процесса организации  обучения и развития группы резерва;

Анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;

Анализ процедур назначения на вышестоящую должность;

Оценка эффективности  системы подготовки руководящих  кадров на предприятии.

 

Мотивация персонала:

Анализ действующей в  организации системы мотивации  персонала. Повышение, понижение перевод:

Оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;

Анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях:

Анализ используемой системы  диагностики социально-психологической ситуации в подразделениях;

Оценка механизмов, методов  и инструментов получения информации о социально - психологическом климате  в подразделениях, ролевой структуре  коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

Кадровый аудит на предприятии  имеет несколько направлений (рис. 1). Данные направления и этапы  могут быть использованы в сочетании  в зависимости от целей и задач.

 

 

Рисунок 1 – Направления  кадрового аудита на предприятии

 

Основные направления  кадрового аудита

Из схемы видно, что  одним из направлений кадрового  аудита может быть выявление ошибок отдельного работника, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала  заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации  обратной связи с сотрудниками для  определения качества их работы и  предприятия в целом.

Кадровый аудит командной  компетентности предприятия направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп, на сохранение ядра кадрового  потенциала предприятия и выработку  командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

Кадровый аудит эффективности  системы управления персоналом направлен  на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной  реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.

В рамках выделенных направлений  кадрового аудита могут быть использованы следующие процедуры:

• анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления);
• анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты).

1.2. Анализ кадрового потенциала

Оценить возможности кадрового  потенциала - одна из задач кадровой политики предприятия. Кадровый потенциал - совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. Когда организация  переходит к новому этапу развития, то создаются инновационные направления  работ, расширяется объем задач, увеличивается кадровый состав.

 

Оценка кадрового потенциала может проводиться :

• по всей компании и охватывать всех сотрудников, как руководителей, так и специалистов;
• в отдельных подразделениях;
• по уровням управления;
• для решения конкретной задачи управления.

При проведении оценочных  мероприятий используются различные  методики психологической и социально-психологической  диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации, социометрия, групповые оценочные методы. Применение взаимодополняющих методик позволяет  считать достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового  ресурса.

Результаты кадрового  мониторинга могут служить основой  для оптимизации расстановки  кадров, планирования мероприятий коррекции  социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, оптимизации  взаимодействия внутри и между подразделениями.

Анализ кадрового потенциала, стал проводиться с появления  интереса к персоналу, как к важному  ресурсу организации, в исполнении которого скрыты значительные резервы, а любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической  эффективностью использования. Поэтому  предприятию необходимы инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее  использовать персонал.

Существовавшая ранее  и существующая сегодня система  учета и система оценки персонала  на российских предприятиях не позволяет  рассматривать кадры, как объект для инвестиций.

Можно выделить три основные задачи анализа кадрового потенциала: - предоставить информацию, необходимую  для принятия решения в области  управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего  руководства;

обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости  человеческих ресурсов, необходимых  для принятия конкретных решений; - заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые  следует минимизировать, а, скорее, как об объектах, которые следует  оптимизировать.

Следовательно, анализ кадрового  потенциала - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор  некоторых функций, то возможности  анализа кадрового потенциала в  рамках отдельных функций можно  представить следующим образом: - при отборе персонала анализ потенциала позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективными и, предоставив  систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему  отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу; - анализ кадрового потенциала может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку; - анализ кадрового потенциала может помочь руководителю в выборе кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

 

1.3. Аудит кадровых процессов

 

Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  направления деятельности и с  какой эффективностью осуществляются в организации.

Направления деятельности организации :

Планирование трудовых ресурсов: Оценка наличных ресурсов, целей, условий  и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

Набор персонала: Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

Отбор персонала: Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации.

Разработка системы стимулирования: Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения.

Адаптация персонала: Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих  в период адаптации.

Оценка трудовой деятельности: Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов  кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьер.

Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации внутри предприятия: Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Обучение персонала: Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: сточки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.)

1.4. Аудит организационной структуры

Для получения первичных, системообразующих показателей  проводится анализ организационной  структуры и корпоративной культуры :

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления - анализ типологии решений.

Традиционно в организации  принимаются следующие решения:

• объективные и свободные от индивидуальной детерминации - решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
• инициативные или реактивные - детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
• ситуационные или стратегические - ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
• направленные на поддержание функционирования (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
• оценка осуществляемости управленческих решений - сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
• оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;
• оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
• диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации - организационные патологии.

Типы отклонений:

• господство структуры над функцией - если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни неорганизационного потребителя своих услуг;
• бюрократизация - если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• стагнация - потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
• дублирование организационного порядка - выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и неорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

По результатам кадрового  аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции  развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации, так как дает возможность провести анализ сегодняшней ситуации, предположить естественное развитие событий в области кадрового обеспечения и наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие с требованиями развития организации.